CC BY
59
представителями строительного сегмента. Данная модель будет отвечать интересам как государства, так и участников рынка: государство получит возможность эффективно рассчитывать бюджетные средства, а рынок очистится от предприятий, не способных находить оптимальные экономические решения [2, с. 275].
Список литературы
1. Горячкин, П.В. Нельзя терпеть отсталость, необоснованность сметных нормативов / П.В. Горячкин // Строительная газета. - 2010. - № 15 (10078). - С. 1 - 3.
2. Гумба, Х.М. Ценообразование и сметное дело в строительстве: учеб.-практ. пособие / Х.М. Гумба, Е.Е. Ермолаев, С.С. Уварова. - М., 2010.
УДК 65.014
В.П. Кузнецов, Е.В. Романовская
АНАЛИЗ МЕТОДОВ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
В статье рассматриваются различные подходы к реструктуризации предприятий. Автором приведен широкий спектр методов, используемых в процессе реструктуризации промышленного предприятия. В него входят и простые мероприятия, и долгосрочные сложные программы. Сделано заключение, что выбор метода реструктуризации предприятия должен быть обоснован с точки зрения объективных свойств организационных структур, критериев, целей и установок.
Реструктуризация, методы, подходы, предприятие, реинжиниринг, аутсорсинг.
The paper discusses various approaches to an enterprise restructuring. The author considers a wide range of methods used in the process of an industrial enterprises restructuring. It includes both simple activities and long-term, complex development programs. The author concludes that the choice of a restructuring method should be justified in terms of objective properties of the organizational structure, goals and purposes and other criteria.
Restructuring, methods, approaches, enterprise, reengineering, outsourcing.
Современный этап развития российских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, главным из которых следует считать последовательное стремление улучшить свои производственно-экономические показатели за счет реформирования систем организации и управления.
Предприятие под воздействием изменения спроса на продукцию и услуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью изменения структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования или, что чаще, - комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы. Механизмом преобразования, оправдавшим себя, явилась реструктуризация.
Реструктуризация стала высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности компаний и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствии с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.
В современных условиях развития рыночных отношений предприятиям для обеспечения позитивной динамики своих ключевых показателей результативности необходимо постоянно вносить изменения в собственную хозяйственную деятельность. Наиболее оптимальным способом изменения предприятия яв-
ляется реструктуризация. Процесс реструктуризации промышленных предприятий для российской науки - относительно новый объект исследования, поэтому до сих пор не сложилось четкого представления о содержании понятия «реструктуризация предприятия».
Рассмотрение процессов реструктуризации предопределяет необходимость определения и аналитического обоснования специфических характеристик методов реструктуризации в их взаимосвязи от концептуальных проработок до реализации запланированных решений.
При изучении работ отечественных и зарубежных авторов в области реструктуризации нами сделан вывод, что отсутствует четкая систематизация методов реструктуризации.
Спектр методов, используемых в процессе реструктуризации промышленного предприятия, весьма широк. В него входят и простые мероприятия, и долгосрочные сложные программы целенаправленного развития фирменной культуры. При реализации этапа процесса реструктуризации может использоваться большое количество разнообразных методов, которые обусловлены различиями в характере производимых затрат и глубине структурных преобразований. В связи с этим целесообразно провести анализ различных методов реструктуризации предприятий в современных условиях с точки зрения выбора наиболее эффективных методов с позиции достижения
целей реструктуризации, экономии используемых ресурсов на стадии разработки проекта и его эксплуатации, адаптивности к изменениям потребностей клиентов и поведения конкурентной среды.
В настоящее время в проектах реструктуризации используется большое количество относительно новых методологических подходов, используемых на различных этапах и для различных целей. В рамках проекта реструктуризации каждый из методов также имеет свою область использования. Методы можно кратко описать следующим образом:
- реинжиниринг бизнес-процессов - метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; используется как комплексное средство реорганизации предприятия или отдельных его организационных единиц;
- АВС/АВМ методология - совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления; используется как аналитическое средство, а также как средство повышения экономической эффективности процессов и организационных единиц;
- методы «точно в срок» - совокупность методов повышения качества работ и обслуживания, эффективности производственной деятельности и оптимизации взаимоотношений с поставщиками, подрядчиками и заказчиками;
- методология всеобщего управления качеством -совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которых является качество;
- методы управления знаниями - междисциплинарное направление науки и практики, реализующееся в конкретных бизнес-приложениях, направленных на повышение эффективности процессов приобретения и использования знаний; применяется на стыке информационных технологий, управления персоналом, управления бизнес-процессами;
- аутсорсинг - представляет собой передачу стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании [2].
Далее рассмотрим некоторые из представленных методов более подробно.
Реинжиниринг бизнес-процессов (ВРЯ) - это создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности всего предприятия. Реинжиниринг бизнес-процессов реализуется в три этапа: моделирование и анализ существующих бизнес-процессов, переосмысление и разработка принципиально новых бизнес-процессов, внедрение новых бизнес-процессов.
Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем: происходит переход от функциональной структуры подразделений к проектной. Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости целей деятельности различных функциональных подразделений. Вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают
самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей.
Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом.
Организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской, что позволяет ориентировать организацию не на функции, а на процессы, устраняет большое количество уровней управления. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться лидерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.
Реинжиниринг бизнес-процессов является достаточно рисковым. Экспертные оценки показывают, что около 50 % проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины удач и неудач.
Приведем пример успешного опыта применения реинжиниринга бизнес-процессов Ford Motor. В целях сокращения накладных расходов в отделении оплаты счетов компания подвергла анализу процесс под названием «поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары. К этому времени в отделении оплаты счетов находятся три документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых обнаружено несоответствие документов. Обработка одной такой ситуации может занимать более недели.
Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения, так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к сокращению количества сотрудников с 500 до 125 человек.
Суть нового процесса в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров това-
рам, перечисленным в заказе и хранящимся в базе данных.
Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если товаров нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу [3].
Аутсорсинг производства - также одно из наиболее динамично развивающихся направлений в современной мировой экономике, представляющее собой элемент стратегии предприятия, при котором оно на длительный срок передает сторонней организации целиком функцию производства отдельных составляющих своей продукции или операции по обеспечению производства, т. е. отдельный бизнес-процесс.
Применение аутсорсинга на Западе началось в конце 80-х гг. в сфере информационных технологий, но к настоящему времени практика вывода непрофильных активов распространилась уже достаточно широко, охватив практически все отрасли экономики. По свидетельству журнала Fortune, как минимум 90 % современных западных предприятий уже передали на аутсорсинг хотя бы одну функцию своего производства. А такие предприятия, как Toyota, Honda, Chrysler, делегируют сторонним организациям порядка 70 % бизнес-процессов, которые ранее они выполняли самостоятельно [1].
Традиционными для передачи на аутсорсинг являются бизнес-процессы, тесно связанные с производством, но являющиеся обеспечительными (энергетическое хозяйство, производство оснастки, организация транспортного обеспечения, ремонтных и других вспомогательных работ, логистические процессы); бизнес-процессы, важные для развития бизнеса компаний, но требующие соответствующего оборудования и специализированной подготовки сотрудников, выполняющих эту работу (IT, маркетинг, реклама, бухгалтерские и юридические услуги, подбор и обучение персонала); бизнес-процессы, не требующие высокой квалификации, но занимающие много рабочего времени и монотонные по характеру работ (заведение больших объемов информации в базы данных, неквалифицированный ручной труд на производстве, уборка помещений, курьерские услуги и т. д.).
В результате перехода на аутсорсинг предприятия добиваются эффективности производства за счет увеличения производительности труда на профильном направлении, снижения уровня издержек, сокращения срока производства продукции.
Несмотря на то, что аутсорсинг завоевал широкое признание в той части мировой экономики, которая построена по западному принципу, в нашей стране примеров подобной практики до последнего времени было немного.
«Тверской экскаватор» «Группы ГАЗ» реализует антикризисную программу, которая обеспечивает предприятию финансовую устойчивость. В результате реализации программы «Тверской экскаватор» сэкономил около 350 млн р. и достиг точки безубыточности во втором полугодии 2009 г. За девять ме-
сяцев этого года «Тверской экскаватор» снизил коммерческие расходы на 67 %, управленческие расходы - на 52 %, объемы незавершенного производства - на 46 %.
Одним из основных направлений антикризисной программы является реструктуризация производственных площадей «Тверской экскаватор», которая при сохранении профиля предприятия позволяет сократить затраты на выпуск продукции, а значит повысить эффективность производства и получить возможность для развития продуктовой линейки. Программа реструктуризации включает сжатие производственной площадки, высвобождение неиспользуемых площадей, рациональное размещение переделов и потоков производства, эффективное использование энергоресурсов и задействованного оборудования.
В рамках программы «Тверской экскаватор» выделил из производственного процесса 186 единиц оборудования, не задействованного в технологической цепочке. Производство непрофильной продукции при этом передается на аутсорсинг. Так, в проекте задействовано литейное производство, на котором сейчас активно осваивается вакуумно-пленочное формование - производство по современной технологии, использование которой улучшит чистоту поверхности изготавливаемых деталей и существенно снизит трудоемкость процесса.
В целом завершение реструктуризации позволит упростить организационную структуру предприятия и обеспечить переход с трехуровневой на двухуровневую систему управления, а также усовершенствовать производственную логистику, сократить длительность производственных процессов, улучшить качество продукции.
В период снижения спроса на основную продукцию «Тверской экскаватор» для дозагрузки мощностей также предлагает потребителям услуги по техническому обслуживанию реализованной продукции, по послегарантийному ремонту и восстановлению строительно-дорожной техники. Предприятие принимает заказы на раскрой металла и изготовление запасных частей, а также на сварные металлоконструкции.
С целью сохранения кадрового потенциала в условиях снижения объемов производства введен гибкий график работы с равномерной загрузкой сотрудников. Завод принимает активное участие в государственной программе опережающего профессионального обучения, которая позволяет в условиях напряженности на рынке труда сохранить рабочие места на предприятии и социальную стабильность в регионе.
Несмотря на приведенные примеры, у методов реструктуризации есть ограничения, которые делают их эффективное применение достаточно затруднительным в динамичной экономике России: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, прежде всего квалифицированных и опытных юристов по корпоративному и налоговому праву, которые несут на себе основную тяжесть применения этих методов; отказ от делегирования полно-
мочий; малые горизонты планирования экономического эффекта.
Таким образом, эффективность реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов, в том числе от правильного выбора пути и методов ее осуществления. У любого метода реструктуризации существуют положительные стороны и недостатки, однако выбор метода реструктуризации предприятия должен быть обоснован с точки зрения объективных свойств организационных структур, критериев, пространства определения целей и установок.
Список литературы
1. Кузнецов, В.П. Совершенствование механизма управления корпорацией: монография / В.П. Кузнецов, Д.Н. Ла-паев. - Н. Новгород, 2010.
2. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. - М., 2000.
3. Реинжиниринг бизнес-процессов: механизмы реализации: метод. пособие / под ред. А.И. Гаврилова. - Н. Новгород, 2006.
УДК 332.146.2
В.И. Лутченков
ФОРМИРОВАНИЕ ПРОМЫШЛЕННОЙ ПОЛИТИКИ: РЕГИОНАЛЬНЫЙ АСПЕКТ
На основе анализа системы экономических интересов агентов региона в статье предложено комплексное понимание процесса формирования региональной промышленной политики, предусматривающей обеспечение как активной, так и пассивной конкурентоспособности региона с целью создания условий для устойчивого экономического развития.
Механизм комплексной промышленной политики региона, экономический интерес, конкурентоспособность региона.
On the basis of the analysis of regional actors' economic interests, the paper presents a complex comprehension of the process of designing a regional industrial policy providing both active and passive regional competitiveness aimed at creating conditions for a sustainable economic development.
Mechanism of a complex industrial policy of a region, economic interest, competitiveness of a region.
Устойчивое развитие страны предполагает формирование эффективной пространственной структуры экономики государства при соблюдении интересов всех субъектов РФ [7]. Соответственно, на уровне региона данное положение может быть трансформировано в необходимость выполнения указанного требования, но с учетом как общегосударственных (федеральных) задач, так и местных особенностей.
Устойчивость социально-экономического развития региона можно определить как неубывающую возможность обеспечивать положительную динамику уровня и качества жизни населения, используя в этих целях новые факторы и условия, в том числе сбалансированное воспроизводство экономического, социального, природно-ресурсного и экологического потенциалов, локализованных на его территории [13]. Исходя из этого, можно утверждать, что устойчивость предполагает сбалансированность и пропорциональность основных макроэкономических показателей региона, таких как межотраслевые, внутриотраслевые и территориальные. Направленное на обеспечение высокого качества жизни населения управление устойчивым развитием должно быть основано на производстве знаний без увеличения объема потребляемых ресурсов [8].
Производство знаний обеспечивает более полное удовлетворение потребностей населения (в частности, населения региона) только в том случае, если
эти знания и новации приобретут материальную форму, т.е. станут реальным товаром. Это возможно только при наличии высокотехнологичной промышленности, максимально использующей местные ресурсы (основные факторы производства - трудовые ресурсы, предпринимательский потенциал, специфические производственные знания) и формирующей базу для эндогенного развития, адаптивного к изменениям внешних условий.
Комплексную промышленную политику региона, по нашему мнению, следует рассматривать как систему управленческих воздействий, направленных на обеспечение полноты и взаимосвязи решений и мер по регулированию промышленного сектора экономики региона в целях сбалансированного воспроизводства экономического, социального и природно-ресурсного потенциалов, локализованных на его территории. Процессный подход к определению промышленной политики предполагает деятельностный характер ее осуществления в направлении достижения стратегических целей развития региона. Комплексная промышленная политика является целесообразным процессом и осуществляется ее субъектами по отношению к ее объектам. В рамках исследования субъекты и объекты комплексной промышленной политики были выявлены на основе разработки системы экономических интересов агентов региона в разрезе промышленной деятельности.
