CC BY
115
УДК 65.011.8
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИКИ
А.А. Муравьев
Освещены вопросы реструктуризации промышленных предприятий, её недостатки проведения в России на предыдущих этапах. Даны предложения по проведению реструктуризации на современном этапе развития промышленности страны и стоящих перед ней задач.
Ключевые слова: реструктуризация, предприятие, промышленность, этап, стратегия.
Процесс реструктуризации каждого отдельного промышленного предприятия носит отдельный характер, который требует учета его отраслевых и производственно-технологических особенностей, взаимосвязей между структурными подразделениями, сложившихся отношений собственности. В более укрупненном плане реструктуризация промышленных предприятий представляет собой, во-первых, не статичный, а динамический процесс, протекающий эволюционно под воздействием изменений в науке и технологии, потребностей, конъектуры локальных и международных рынков, изменений в организации и правовых отношений. Во-вторых, это комплексные мероприятия, интегрированные в общую систему управления экономикой и ориентированные на регулирование прежней системы институтов и внедрение новых.
Необходимо отметить, что схема реструктуризации каждого предприятия носит индивидуальный характер, требующий учета его отраслевых и производственно-технологических особенностей, взаимосвязей между подразделениями, сложившихся отношений собственности [1].
Преобразования (процессы реструктуризации), которые происходили в российской промышленности, являлись процессом перехода предприятий от плановой экономики к рыночной. Главная задача, стоящая перед новым руководством, превратить большой производственный цех - предприятие в полноценный бизнес - компанию. Для решения этой ключевой задачи должна производиться реструктуризация. При этом реорганизация происходит по следующим ключевым направлениям: реструктуризация бизнеса; реструктуризация активов и реструктуризация управления.
Реструктуризация - это комплексное стратегическое изменение внутренних взаимосвязей предприятия, имеющее инновационный характер и нацеленное на повышение эффективности деятельности за счет максимального соответствия организационной структуры внутреннему содержанию в существующих на данный момент условиях внешнего окружения [2].
На наш взгляд, основной задачей при реструктуризации активов, является защита собственности, а также проведение антикризисных мероприятий. Необходимо также проводить масштаб предприятия в пропорциональность с масштабами бизнеса, то есть по мере уменьшения объемов продаж и понимания своего места на рынке, необходимо уменьшать накладные расходы. Это можно сделать за счет: сокращения или продажи простаивающего и имущества, цехов, целых производств. Можем предложить, что ключевым последствием реструктуризации активов предприятия будет преобладающая в настоящее время в промышленности ориентация выделения непрофильных активов и переход на аутсорсинг [3].
Сущность реструктуризации управления, по нашему мнению, заключается в приспособлении бизнес-процессов и организационной структуры предприятий к современным условиям функционирования в экономике. Нужно осуществить переход от управленческой деятельности заводом к управлению компанией: необходимо четко ставить цели, планировать объем продажи, оптимально управлять затратами, отладить процедуры учета и контроля, выстроить взаимодействие в холдингах. Необходимо наладить процедуры регулярного менеджмента. По нашему мнению, наибольшая часть компаний, которые в настоящее время не находятся в состоянии банкротства и своевременно платят заработную плату, с поставленными задачами справилась. Как показывает практика, заводы превратились в компании.
Ключевой задачей дальнейшего этапа реструктуризации является, вывод компании на более конкурентоспособный уровень на мировом уровне [4]. В настоящее время, к сожалению, говорить о конкурентоспособности на мировом рынке не приходится. Если подвергнуть анализу главные факторы, которые определяют конкурентоспособность отечественных предприятий на долгосрочную перспективу, можно увидеть, что они очень сильно отстают от своих зарубежных конкурентов. Например, в промышленности производительность труда является главным фактором экономической эффективности компании. Производительность труда на российских машиностроительных предприятиях в 4-8 раз ниже, чем на конкурентных машиностроительных предприятиях Европы. В отечественной металлургии дела обстоят лучше, но производительность так же отстает в 2-4 раза, чем на предприятиях Европы и Японии.
По нашему мнению, для названной выше проблемы глубокие преобразования не нужны. На начальном этапе необходимо постепенно и систематизировано повышать производительность труда, продолжая выделение непрофильных активов, применять современные технологии производства, внедрять автоматизированные системы управления, а так же международные стандарты качества. Это необходимые действия, но их не достаточно. Главная проблема, препятствующая повышению эффективно-
сти российских промышленных компаний, состоит в несбалансированности их бизнес-модели.
Продукция отечественных предприятий обладает значительно меньшей конкурентоспособностью, чем западных конкурентов, а следовательно меньшим объемом продаж, данные показаны в таблице.
Сравнение объема продаж крупнейших отечественных и зарубежных
компаний
Отечественные компании Объем продаж, млн долл. Зарубежные компании Объем продаж, млн долл. Во сколько раз больше
ОАО «КАМАЗ» 3492,8 MAN SE 21522,33 6
ОАО «Автоваз» 5409,5 Volkswagen Group 270687,49 50
ОАО «Ростсельмаш» 803,5 AGCO 10786,9 13
ОАО «Корпорация «Иркут» 1906 Boeing 86623 45
ОАО «Силовые машины» 1328,8 Siemens 24907 18
Источник: годовые отчеты компаний за 2013 год взятые с официальных сайтов
Продуктово-рыночный портфель у российских предприятий не меньше, чем у западных компаний. Не приходится рассчитывать на значительное повышение конкурентоспособности, при дроблении без того дефицитных ресурсов между огромным числом малоэффективных бизнесов.
Зарубежный опыт реструктуризации предприятий машиностроительной отрасли Европы показал, что наиболее успешно работают компании придерживающиеся бизнес-модели - «производство по чужому инжинирингу» или «развитие собственного инжиниринга» - последовательно применившие данную бизнес-модель в ходе реструктуризации. Значительной реструктуризации бизнес-портфеля многих промышленных предприятий не проводилось, поскольку, он слишком диверсифицирован для конкуренции в долгосрочной перспективе, так как на это недостаточно ресурсов.
Бизнес-модели отечественных машиностроительных предприятий часто сочетают в себе элементы противоречащих друг другу бизнес-моделей [5]. Примером этого может служить, то, что множество российских предприятий ориентируются на выпуск «инженерного» продукта. Опыт зарубежных машиностроительных предприятий показывает, что данная бизнес-модель подразумевает сосредоточенность ресурсов на разработке, новейших технологических процессах, а так же аутсорсинг остальных функций. Темпы выделения непрофильных активов с данной
точки зрения не подходят поставленным задачам. Инвестиции при разработке новых продуктов, как правило, планируются, исходя из потребности модернизации структуры основного производства оставшейся с советских времен. Для осуществления комплексной реструктуризации отечественных предприятий данный подход не подходит, в силу того что требует больших ресурсных затрат. Множество российских предприятий ориентируются на подходы в управлении НИОКР, которые не обеспечивают в настоящее время качество международного уровня инженерных решений, что так же вызывает дисбаланс бизнес-модели отечественных предприятий.
По нашему мнению, разработка сбалансированной бизнес-модели предполагает серьезные изменения в устройстве предприятия. На этапе реструктуризации стоит задача поиска и последовательной реализации бизнес-модели, которая позволит предприятию выйти на международный уровень эффективности, этапы показаны на рисунке.
19Р5 - 1999 годы
Наведение порядка на предприятии
Приведение в соответствие с рыночными реалия мз
Защита актввов: принятие антикризисных мер
Налаживание регулярных процедур и процессов. учет и контроль в т.д.
Этапы реструктуризации отечественных промышленных
предприятий
Определим ряд тенденций, которые нужно учесть при выборе бизнес-модели предприятия. Мы считаем, что таких тенденций две, обе они представляют новые возможности для промышленников.
Первая тенденция - это активное развитие промышленного сервиса то есть рынка, на котором покупателями будут компании, пере-
шедшие на аутсорсинг, а поставщиками - компании, образованные на базе выделенных из состава крупных предприятий. Развитие рынка промышленного сервиса для одних компаний - это возможность перейти на аутсорсинг, что позволит отказаться от непрофильных производств. Для других компаний - это образование нового рынка сбыта: рынка транспортных услуг, услуг по поставке инструмента, отливов, поковок, ремонтных услу г.
Вторая тенденция заключается в том, что зарубежные машиностроительные предприятия концентрируются на итоговых производственных переделах, перенося существенную часть операций на аутсорсин г. Как правило, предприятия для аутсорсинга располагаются в странах с дешевой рабочей силой. Рост международного рынка субподряда дает хорошую возможность для российских предприятий. Россию можно отнести к категории низко затратных стран, инженерный потенциал наших предприятий высок.
Отечественные предприятия имеют несколько основных проблем. Одной из которых является, неумение построить работу с зарубежными партнерами: ответ на запрос российских предприятий может составлять несколько недель, предполагая не то что хочет заказчик, а то что будет проще изготовить предприятию. Второй проблемой российский предприятий является не рассмотрение серьезного роста международного рынка субподряда как возможности для собственного развития. Субподрядная работа по чужому инжинирингу им чужда, так как они всегда выпускали готовый инженерный продукт, а поставка комплектующих и заготовок не воспринимается всерьез.
По нашему мнению, руководителям многих отечественных промышленных предприятий нужно признать, что шансы на успешную конкуренцию в дальнейшей перспективе, реализуя стратегию, направленную на выпуск инновационного продукта малы. Поэтому стратегия работы по субподряду должна рассматриваться как стратегическая альтернатива. Это даст рост спроса на отечественный промышленный сервис.
Как мы считаем, прежде чем формулировать стратегию для нового этапа реструктуризации, руководителям отечественных предприятий необходимо сделать выбор: определиться с продуктом и определиться с географией целевых рынков. Определение с продуктом означает конкурентоспособность при выпуске продукта с высокой добавленной стоимостью. Если же рассматривается производство готового инженерного продукта с высокой добавленной стоимостью и ориентация только на отечественный рынок, то возможна стратегия «лидерство по цене».
В реализации модели субподряда для международного рынка есть сложность - это создание с нуля системы управления, позволяющей отвечать требованиям международных стандартов качества, цен, сроков, ста-
бильность поставок, а так же качественного сопровождения продукта и взаимосвязь с клиентом.
Мы считаем, что без углубленной реструктуризации в отечественной промышленности, вряд ли можно рассчитывать на конкурентоспособность наших компаний созданных на базе заводов по международным, а не по российским меркам. Потенциал конкурентоспособности уже имеется, так как полноценные компании уже созданы. Главное отличие компаний от заводов состоит в том, что компания может ставить и решать задачи которые ни от кого не зависят, кроме как от нее самой.
Список литературы
1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2002. 287 с.
2. Мерзликина Г.С., Семикин Е.А.Теоретические вопросы реструктуризации. Волгоград: Издательство ВолГТУ, 2001. 88 с.
3. Хлынин Э.В., Баранов А.А., Фейгельман Н.В. Возможности финансирования процесса реструктуризации промышленных предприятий // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2016. № 2-1. С. 373-381.
4. Фейгельман Н.В. Реструктуризация и перепрофилирование: исследование факторов развития промышленного предприятия // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2013. № 1-1. С. 180-186.
5. Баранов А.А., Щукина Е.А. Разработка системы показателей для определения эффективных бизнес-единиц при реструктуризации машиностроительного предприятия // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2013. № 1-1. С. 164-175.
Муравьев Андрей Александрович, аспирант, 8900-484-27-30, Россия, Орел, Орловский государственный университет имени И.С. Тургенева.
INDUSTRIAL ENTERPRISES RESTRUCTURING IN MODERN CONDITION
A.A. Murav'ev
The questions of restructuring of industrial enterprises, its demerits in Russia at the previous stages are emphasized. The ways, restructuring should be organized at the present day stage if the country industry development and the challenges it faces are offered.
Keywords: restructuring, enterprise, industry, stage, strategy.
Murav'ev Andrei Aleksandrovich, graduate, 8900-484-27-30, Russia, Orel, Orel State University named after Ivan Turgenev
