CC BY
65
Реструктуризационный контроллинг в интегрированных бизнес -группах в строительстве
Е.И. Алешина
В настоящее время в условиях изменившихся приоритетов развития РФ, реализации крупномасштабных национальных проектов в строительном комплексе продолжается переход от сложившихся в дореформенный период форм, принципов, методов и организационных структур управления к современным моделям рыночной экономики.
Такими структурами являются интегрированные бизнес-группы (ИБГ). Наиболее корректное определение ИБГ на основе трех критериев, по мнению автора, дал Я. Паппэ [1]. ИБГ - это объединение нескольких юридических лиц, хотя бы часть из которых является коммерческими организациями, между ними существуют устойчивые взаимосвязи, существует центр принятия стратегических решений.
ИБГ продолжают создаваться и развиваться как за рубежом, так и в России, используя свои конкурентные преимущества по сравнению с другими формами организации бизнеса, сохраняя свои позиции на рынке и завоевывая новые.
Оптимизация структуры управления строительством на уровне субъектов хозяйствования сводится к интеграции и формированию на этой основе строительных объединений рыночного типа, обладающих значительным воспроизводственным, финансовым, научно-техническим потенциалом, способных эффективно реализовывать крупные инвестиционные проекты и определять технический и инновационный уровень развития отрасли.
Практика инвестиционно-строительной деятельности показывает, что в рыночных условиях хозяйствования именно в ИБГ создаются необходимые и достаточные условия для решения проблем управления и развития строительного комплекса на среднем уровне управления отраслью -
мезоуровне, связывающим микро - и макроуровень управления строительством.
Интегрированные бизнес-группы в строительстве в отличие от обычных предприятий часто управляют всем циклом: разработка
инвестиционного проекта, проектирование и производство строительных материалов и конструкций, строительство, продажа объектов строительства и предоставление услуг в области управления объектами недвижимости, а также предоставлению жилищно-коммунальных и ремонтно-
эксплуатационных услуг.
В тоже время сформировавшиеся и активно действующие на рынках строительные ИБГ в целях адаптации к быстро изменяющимся внешним условиям и более эффективного функционирования прибегают к реструктуризации, а самым доступным конкурентным преимуществом становится их адаптивность, гибкость, способность к переменам.
Строительство как капиталоемкий бизнес с высокой инвестиционной составляющей очень чувствителен к макроэкономической ситуации и постоянное проведение реструктуризации является для него жизненной необходимостью.
Реструктуризация организаций сложная, комплексная, слабоструктурируемая проблема. Сложность заключается не только в теоретической и концептуальной сложности объекта реструктуризации, но и сложности воплощения. Реструктуризация ИБГ приводит к усложнению процесса управления, требует применения новых технологий и методов, высокого профессионального уровня менеджеров, а также научно обоснованного методического и информационно-аналитического
обеспечения процесса принятия решения, т.е. применения контроллинга.
Реструктуризация - это объективный процесс в развитии бизнеса. Существуют терминологические сложности в определении понятий «реформирование», «реорганизация» и «реструктуризация», которые даже в нормативно-правовых документах трактуются по-разному.
Автор считает, что реформирование, как наиболее общее понятие включает в себя реструктуризацию, которая в свою очередь включает в себя реорганизацию (рис. 1).
Рис. 1 - Реформирование, реструктуризация и реорганизация Реструктуризации могут быть подвергнуты различные производственно-хозяйственные системы: от отдельного предприятия и его подразделений до ИБГ, отрасли экономики, региона страны, подсистемы экономики и национального хозяйства в целом. В этом смысле можно говорить о микро-, мезо- и макрореструктуризации.
Основные предпосылки реструктуризации строительных ИБГ -приспособление к постоянно меняющимся внутренним, а особенно внешним условиям, вызванных как объективными законами развития, так и недостаточность государственного регулирования предпринимательской деятельностью в строительном комплексе.
В этих условиях большое значение отводится разработке эффективного экономического механизма реструктуризации, который рассматривается автором как система основных элементов
реструктуризации: целей, принципов, объектов, субъектов, форм, и методов.
В определенных экономических условиях ИБГ, как сложная система, вынуждены проводить реструктуризацию одновременно в различных формах и различными методами на разных иерархических уровнях управления. При этом особое значение приобретает разработка методики проведения реструктуризации, которая является одной из основных функций контроллинга. В основу разработки методики реструктуризации нами
использована модель, разработанная компанией Watson Wyatt для проведения процедур слияний и поглощений, адаптированная для строительного рынка.
«Моделирование (modeling) - метод исследования систем путем
построения и изучения на их основе моделей....Моделирование позволяет
разработчикам проверить их собственное решение по модели, которая достаточно полно воспроизводит реальный процесс.»[2].
К субъектам реструктуризации относят лиц, заинтересованных в проведении реструктуризации (трудовой коллектив, государственные органы, кредиторы), но кроме заинтересованности в результатах реструктуризации, такие лица должны обладать правами и ответственностью за полученный результат (собственники, менеджеры). А для того, чтобы принять обоснованные управленческие решения при проведении различных форм реструктуризации (интеграция, дезинтеграция, интеграционно-дезинтеграционные трансформация, преобразование, ликвидация) и применить обоснованные методы (слияние/присоединение, поглощение, объединение, разделение, выделение, аутсорсинг, создание совместных предприятий, создание кластеров [3] и др.) необходимо информационноаналитическое и методическая поддержка процесса принятия решения, которую обеспечивает контроллинг., т.е. есть основания говорить о реструктуризационном контроллинге.
Автор предлагает следующее определение реструктуризационного контроллинга: «Реструктуризационный контроллинг ИБГ - это система информационно-аналитической и методической поддержки менеджмента в процессе проведения структурных преобразований как составных элементов ИБГ, так и принципов их взаимодействия по всем функциональным сферам деятельности ИБГ и на всех этапах и направлениях реструктуризации».
Автором разработана модель реструктуризационного контроллинга, которая представлена в таблице № 1.
Модель реструктуризационного контроллинга в ИБГ
Процесс слияний/поглощений Интегрированная Процесс Интеграционно-
бизнес-группа разделений/ выделений дезинтеграционные трансформации
Задачи контроллинга
Прединтеграция Интеграция Постинтеграция Дезинтеграция Создание совместных предприятий, франчайзинг
- анализ ИБГ и -вхождение -реализация - оценка -анализ ИБГ и
определение профиля компании в ИБГ; модели стоимости определение
предприятия для - создание интеграции отчуждаемых профиля
интеграции; команды; (адаптация предприятий, предприятия для
- анализ внешней -создание и интегрированного активов, совместной
среды, рынков, развитие плана предприятия) аутсорсинга; деятельности;
рисков; по интеграции; -оценка стоимости -выявление и - анализ внешней
-выбор - обеспечение новой ИБГ; составление среды, рынков,
потенциальных релевантной -определение полного перечня рисков;
кандидатов и информацией для синергетического рисков; -выбор
проведение первых включения в эффекта -анализ и оценка потенциальных
переговоров; общую систему интеграции. рисков и кандидатов и
- оценка стоимости отчетности; Контроллинг определение проведение первых
предприятий; -внедрение ИБГ способов переговоров;
- оценка корпоративной -создание общей управления ими; -оценка
дополнительных информационной системы -участие в преимуществ;
преимуществ системы. корпоративной переговорах - подготовка и
интеграции; отчетности; -оценка участие в
- подготовка и -информационно- результатов переговорах;
участие в аналитическое дезинтеграции; -первичное
переговорах; обеспечение -определение знакомство с
-первичное управления синергетического компанией и
знакомство с стоимостью и эффекта; подготовка
компанией и оценка стоимости -оценка меморандума о
подготовка ИБГ и стоимости новой совместной
меморандума о предприятий, ИБГ. деятельности и
приобретении и входящих в ИБГ; соглашения о
соглашения о - внутренний конфидициальности;
конфиденциальности; аудит; -обобщение
-обобщение -анализ полученной
полученной финансово- информации,
информации, хозяйственной создание базы для
уточнение рыночной деятельности ИБГ; принятия
стоимости компании, - другие вопросы управленческих
создание базы для контроллинга решений;
принятия ИБГ.
управленческих Контроллинг
решений. предприятий ИБГ Преобразования
Стратегический контроллинг Стратегический Стратегический контроллинг
и оперативный
контроллинг
Начало реструктуризации российского бизнеса можно отнести к началу 90-х годов, его основные этапы представлены в таблице №2.
Этапы реструктуризации российских предприятий
Этапы, годы Цели
1995-1999 Наведение порядка на предприятии
2000-2003 Идентификация и отстраивание бизнеса
2004- Увеличение стоимости бизнеса
Таким образом, главной целью современного этапа реструктуризации российского бизнеса является максимизация стоимости, она же является критерием эффективности. Соответственно, эффективность преобразований оценивается с позиций воздействия на стоимость, а в качестве критерия эффективности выступает максимизация роста стоимости реструктурируемого предприятия, а реструктуризационный контроллинг должен быть стоимостно-ориентированным [4].
Важное место в механизме реструктуризации имеют мотивы. Большинство зарубежных и российских ученых исследуют мотивы слияний и поглощений, т.е. мотивы интеграции и опираются в своих суждениях о мотивах этих процессов на синергетическую теорию [5], теорию агентских издержек свободных денежных средств [6] и теорию гордыни [7].
Для выполнения задач контроллинга необходима организация службы контроллинга и распределение задач внутри функций управления (планирования, координации, учета, анализа, контроля, а также специальных функций) между центром и предприятиями в составе ИБГ.
Повышению эффективности управления реструктуризацией в ИБГ способствует аналитически обработанная релевантная и актуальная информация, как о состоянии внешней среды, так и о внутренних процессах и результатах деятельности, а также использование информационных технологий. Управление ИБГ не может эффективно развиваться без информации о консолидации бизнеса.
Реструктуризация ИБГ является постоянной адаптацией к внешней среде, нейтрализацией негативных факторов внутренней среды и
реализацией потенциала за счет эффективного управления процессами, используя современный инструмент управления - контроллинг.
Литература:
1. Паппэ Я. Олигархи: Экономическая хроника, 1992-2000. - М.: ГУ-ВШЭ, 2000. - 232 с.
2. Румянцева Н.И. Новая экономическая энциклопедия. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 724 с.
3. Томашук Е.А. Механизм отбора участников кластерной структуры [Электронный ресурс] // «Инженерный вестник Дона», 2012. .№4 (часть 2) -Режим доступа: http://www.ivdon.ru/magazine/archive/n4p2y2012/1335(доступ свободный). - Загл. С экрана. - Яз. рус.
4. Алешина, Е.И. Стоимостно-ориентированная концепция
реструктуризационного контроллинга [Электронный ресурс] //
«Инженерный вестник Дона», 2012. №4 (часть 2) - Режим доступа:
http://www.ivdon.ru/magazine/archive/n4p2y2012/1365 (доступ свободный). -Загл. С экрана. - Яз. рус.
5. Bradley M., Desai A., Kim E. The Rationale Behind Interfirm Tender Offers: Information or Synergy? // Journal of Financial Economics. 1983. No. 2. P. 195.
6. Jensen М.С. Agency Costs of Free Cash Flow, Corporate Finance and Takeovers// American Economic Review. 1986. No. 2. pp. 323 - 329.
7. Roll R. The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers//Journal of Business. 1986. No. 2. - pp. 197-216.
8. Гуияр Франсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование организации: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 408 с.
9. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: «Вильямс», 2002. - 272 с.
10. Хан Д., Хунгенберг X. Планирование и контроль: Стоимостноориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 928 с.
