CC BY
486
Реструктуризация предприятий в условиях российской экономики: этапы развития, особенности организации Restrukturizaciya enterprise in condition of the russian economy: stages of the development, particularities to organizations О. Н. Бекетова кандидат экономических наук, доцент кафедры
«Экономики и управления на предприятии», Саратовский государственный социальноэкономический университет[email protected]
O.N. Вeketova, candidate of the economic sciences, assistant professor of the pulpit of the Economy and management on enterprise Saratovskiy state social-
[email protected] Е. В. Бросалин аспирант кафедры Экономики и управления на предприятии Саратовский государственный социаль-экономический
университет. [email protected] E. V. Brosalin, graduate student of the pulpit of the Economy and management on enterprise Saratovskiy state social-economic
university, [email protected]
Аннотация
На примере отечественной экономики определены этапы развития понятия "реструктуризация" и сформулированы особенности реструктуризационных преобразований российских предприятий. Предложены качественные характеристики реструктуризации предприятия необходимые для обеспечения экономического роста.
Abstract
On example of the domestic economy are determined stages of the development of the notion "restrukturizaciya. and is worded particularities transformations russian enterprise. They offered qualitative features реструктуризации enterprises for ensuring the economic growing. Ключевые слова: реструктуризация, этапы реструктуризации, качественные характеристики реструктуризации
The List of the keywords to publications: restrukturizaciya, stages of restrukturizaciya, qualitative features restrukturizaciya
В свете серьезных преобразований, происходящих во внешней среде предприятий, связанных с глобализацией и вступлением России в ВТО, -усилением конкуренции на внутреннем и внешних рынках, актуальностью перехода к инновационным методам развития проблемы реструктуризации приобретают для отечественной экономики все возрастающее значение. Поэтому вопросу реструктуризации сейчас уделяется большое внимание, о чём свидетельствует значительное количество научных работ, в которых рассмотрены теоретические аспекты реструктуризации и их практическая реализация. Начался процесс формирования теоретической базы стратегической реструктуризации в условиях отечественной экономики.
Конечно, в настоящее время в отечественных научных трудах отражаются различные аспекты реструктуризации: законодательный аспект проблемы, обязательный государственный характер[1], стратегии
реструктуризации российской экономики, исходя из закономерностей современного экономического роста нашей страны, но специалисты, чье мнение мы разделяем, считают, что реструктуризация предприятий выступает закономерностью трансформационного процесса, поскольку она выражает необходимые и устойчивые связи и зависимости, объективно проявляющиеся тенденции в реформировании. Практика показала, что в странах, в которых механизмы либерализации сформировались уже давно, например в США и европейских странах, реструктуризация на предприятиях практически является непрерывной. Сейчас можно прогнозировать реструктуризацию как непрерывный процесс и в России, поскольку страна интегрируется, прежде всего, в европейское экономическое пространство.
Считаем что, смысловое (сущностное) наполнение реструктуризации в отечественной экономике постоянно видоизменяется, а в становлении реструктуризации, отражающей закономерности развития экономки предпринимательского типа, создании цивилизованного рынка в России, можно выделить четыре этапа: первый этап -1991-994 гг. - «слом» хозяйственного механизма; второй этап - 1995-1997 гг. - установление контроля над бизнесом; третий этап - 1998- 2003 гг. -отстраивание бизнеса; четвертый этап - 2004 - по настоящее время.
Так, на первом этапе (1991-1994 гг.) становления реструктуризационные изменения в основном предусматривали урегулирование задолженности предприятия с помощью различных финансовых инструментов. На этом этапе реструктуризация представлялась как неотъемлемый инструмент антикризисных мер в рамках процедур банкротства, а именно была связана с проблемой урегулирования неплатежей, в первую очередь, в бюджетную сферу. Вследствие этого основной акцент реструктуризации был сделан на решение задач макроэкономического характера. Микроэкономика, характеризующаяся высоким уровнем неплатежей между предприятиями и организациями и большой долей бартерных операций, оставалась на втором плане. Поэтому первое представление о понятии «реструктуризация» несло в себе негативный, узконаправленный аспект, связанный с глубоким кризисом, угрозой банкротства, крахом бизнеса, процедурами банкротства, распродажей активов «с молотка».
Второй этап развития концепции реструктуризации (1995-1997 гг.) был связан с расширением применения законодательства о банкротстве предприятий и сводился к использованию традиционных мер антикризисного управления (ликвидация, внешнее управление, финансовое оздоровление, санация, конкурсное производство, мировое соглашение).
С 1998 года в России начинается третий этап развития реструктуризации. Он характеризуется снижением издержек производства и становится важнейшей по значимости и актуальности задачей преобразований.
2004 год - начало четвёртого этапа реструктуризации: он распространяется на успешно работающие предприятия и рассматривается в качестве необходимого и эффективного способа
повышения конкурентоспособности предприятия. Реструктуризация, приравниваемая ранее только к процедурам банкротства, получила свое развитие в направлении оздоровления деятельности предприятий, выйдя за рамки антикризисного управления предприятиями-банкротами.
Однако вопреки мировым тенденциям, сложившаяся производственная структура российских предприятий не способствует инновационному развитию промышленных предприятий. Так, несмотря на то, что в нашей стране было принят ряд документов, в которых определены основные направления инновационного развития национального хозяйства[2], созданы институты и инструменты поддержки высокотехнологичной сферы экономики, ведется активная работа по внедрению в практику долгосрочного и среднесрочного научно-технического прогнозирования, внесены изменения в Налоговый кодекс по введению ряда налоговых мер, которые должны стимулировать инновации, инновационная активность российского бизнеса как непременное условие формирования модели инновационного расширенного воспроизводства капитала, остается на стабильно низком уровне.
По данным Федеральной службы государственной статистики удельный вес организаций, осуществлявших технологические инновации, в общем числе предприятий промышленного производства в 2009 году составил 9,4%, что значительно ниже значений, характерных не только для развитых стран, например Германии (71,8%), Швеции (49,6%), Финляндии (52,5%), но и бывших республик, входивших в состав СССР. Например, в Эстонии доля инновационно активных предприятий составляет 52,8%[3].
В структуре затрат на технологические инновации в промышленном секторе российской экономики в 2009 году наибольшую долю составляли затраты на приобретение машин, оборудования и программных средств (52,5%), в то время как на исследования и разработки, выполненные своими силами - 16,3%, а затраты на приобретение новых технологий - 1,5%[4].
Последние показатели в России практически в 2 раза ниже, чем в среднем по странам - членам Европейского союза, соответственно 33,3% и 2,8%. В передовых развитых странах, таких, как Германия, Финляндия, Швеция затраты на исследования и разработки, выполненные собственными силами составили в 2006-2008 г.г. соответственно 52,7%, 66,8%, 61,4%.
Значительно отстает Россия от развитых европейский стран и по доли внутренних затрат на исследования и разработки по отношению к Внутреннему валовому продукту (ВВП), которая составила в 2009 году 1,25%, в то время как в Германии этот показатель был 2,82%, в Финляндии-3,96%, а в Швеции - 3,62%.
Думаем, что такое положение дел во многом объясняется существованием особенностей организации отечественного процесса реструктуризации. Об этом жесвидетельствуют результаты проведенного нами анализа практического использования отдельных методик реструктуризации, разработанных зарубежными учёными в деятельности российских компаний. Опираясь на труды ряда учёных -экономистов[5],
изучая современные тенденции в области теории и практики управления, мы выделили следующие наиболее актуальные подходы реструктуризации западных предприятий: реструктуризация на основе создания бизнес-единиц, ключевой компетенции, ресурсный подход, подход минимализма.
Реструктуризация на основе создания бизнес-единиц была особенно популярна в 80-е годы прошлого столетия. Суть подхода заключается в процессе децентрализации и образования «стратегических подразделений бизнеса». Следует отметить, что именно этот подход был рекомендован специалистами Российского центра приватизации в качестве основного для проведения реструктуризации на отечественных предприятиях. Бесспорно, каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственнокоммерческим подразделением, позволяет развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение внутренних и внешних условий деятельности. В то же время руководители подразделений поощряют так называемую внутреннюю оптимизацию процессов, что не способствует осуществлению «гибридных» разработок, совершенствованию координации действий между подразделениями, перемещению талантливых специалистов.
В девяностые годы профессором Лондонской школы бизнеса Г. Хэмером был предложен метод реструктуризации на основе «ключевой компетенции». «Ключевая компетенция» — это уникальная технология, отлаженный высококачественный производственный процесс и высококвалифицированный персонал. Основной принцип метода — поиск, развитие, использование технологического потенциала. В качестве разновидности модели ключевой компетенции можно отметить модель аутсорсинга. Её суть состоит в постепенной передаче подрядчику производственных функций. В результате чего могут быть осуществлены полный отказ от собственности на средства производства и концентрация имеющегося научного и производственного потенциала на исследовательской, дизайнерской и маркетинговой деятельности. Таким образом, компания получает большую возможность инвестировать свою прибыль в НИОКР и рекламу, а не в фиксированные активы. На долю производственной компании - подрядчика остаётся чистое производство. Применение моделей ключевой компетенции и аутсорсинга при реструктуризации российских предприятий осложнено тем, что многие из них финансово неустойчивы, по уровню технологий отечественные предприятия отстают от западных. К тому же в условиях реформирования экономики на многих отечественных предприятиях были ликвидированы отделы НИОКР.
Рассматривая подход к пониманию «ключевой компетенции», нельзя не заметить, что в нём прослеживается связь с «ресурсным подходом», который предлагают использовать французские учёные С. Дежу, П. Балди, Ж. Морэи. Ресурсный подход основан на стратегической концепции хозяйствования, укреплении конкурентных позиции предприятия в целом. Ресурсная технология предполагает в первую очередь идентифицировать организационную компетенцию, выделить на предприятии стратегические
точки роста и затем реализацию ресурсного подхода в перспективных областях на базе накопленного «портфеля стратегических компетенций». Считаем, что данный управленческий подход может использоваться как при реструктуризации успешных предприятий, так при реструктуризации предприятий с финансовыми проблемами, а в сочетании с другими подходами (на основе создания бизнес-единиц, минимализма) и на кризисных предприятиях.
В Г арвардской школе бизнеса и консалтинговой фирме «Артур Д. Литтл» для процедуры реструктуризации была разработана концепция минимализма, ключевая идея которой состоит в освобождении производственного процесса от всего лишнего: ненужных затрат, потерь времени, брака, узких мест, излишних запасов и т.д. Важнейший принцип подхода заключается в экономической, финансовой оценке внутрипроизводственных параметров. По мнению К. Кордона, на западных предприятиях данный подход уже изживает себя. Реализации мероприятий по снижению затрат уже недостаточно для повышения конкурентоспособности предприятия на рынке. Думаем, что использование подхода «минимализма» в российских условиях не входит в число перспективных. Ценовая конкуренция в открытой форме возможна только до того момента, пока предприятие не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорениям.
Таким образом, специфика российской экономики потребовала разработки и применения отличительных схем ее проведения. Большое распространение получила такая схема реструктуризации предприятия как банкротство, причём в большей степени не обосновано. По данным пресс-службы ДЭБ МВД России, за 2006 г. в России было совершено 926 незаконных банкротств. На долю сотрудников департамента приходится 879 выявленных преступлений. Из них отделами по борьбе с налоговыми преступлениями выявлено 477 случаев, а экономическими отделами — 402. Размер причиненного ущерба оценивается в 7,9 млрд. руб. За первые два месяца 2007 г. выявлено 177 фактов незаконного банкротства и 99 человек, совершивших данные преступления. Эта тенденция сохраняется и по настоящее время, когда осуществляется расширение практики банкротства крупных, потенциально привлекательных предприятий. [6]
К основным причинам незаконного банкротства относятся: преступные преднамеренные действия в целях списания долгов, смена собственника предприятия, сокрытие доходов и уклонение от уплаты налогов, вывод наиболее ликвидных активов по цене ниже остаточной балансовой стоимости. В этой связи требует серьёзной доработки правовой аспект реализации процесса реструктуризации отечественных предприятий.
Одним из методов реструктуризации в российской экономике активно используется создание дочерних компаний на базе производственных подразделений, в которые передаются наиболее качественные и ликвидные активы. Такая процедура отчасти стимулирует внутренние резервы
производства и не требует разрешения кредиторов. Однако подобная схема реструктуризации является тупиковой, так как передача качественных активов и дочерних компаний без анализа реальных причин, приведших к неплатёжеспособности, неизбежно приведёт через некоторое время к новому кризису ликвидности, и уже дочерняя компания будет вынуждена создавать новые фирмы. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой.
Таким образом, большинство теоретических концепций, имеющих прикладное значение на Западе и в США, оказываются нежизнеспособными в нашей стране, либо находятся на ранних стадиях становления, поскольку условия хозяйствования пока ещё коренным образом отличаются от условий хозяйствования стран с развитой рыночной экономикой.
В большинстве случаев реструктуризация предприятий осуществляется стихийно и хаотично, чаще всего её можно охарактеризовать как борьбу за выживание методом ситуационного реагирования. Попытки использования зарубежного опыта реструктуризации на российских предприятиях в сферах стратегического управления, реинженеринга бизнес-процессов, теории организационных изменений пока не позволили получить должный результат из-за низкого уровня адаптации предлагаемого методического обеспечения.
В итоге в условиях российской экономики реструктуризация становится ещё более сложной задачей, поскольку кризисное состояние многих субъектов экономики является системным и чрезвычайно глубоким, а имеющиеся в их распоряжении ресурсы и возможности - ограниченными.
И как следствие такой ситуации: задачи реструктуризации,
традиционные для западной экономики, - преодоление кризисного состояния субъекта экономики и обеспечение долгосрочного стратегического развития (роста стоимости) - в условиях российской экономики дополняются (ещё в большей степени, чем за рубежом) необходимостью повышения эффективности производства.
Оценивая эффективность практической реализации апробированных в западных странах методик реструктуризации, отечественные учёные пришли к выводу, что при проведении реструктуризации в отдельных отраслях хозяйствования иностранными компаниями достигнуто повышение производительности труда на одного работающего на 12-20%, сокращение инвестиционного цикла реализации проекта на 13-15%, а всего цикла реализации проекта - на 7-9%. [7]
В российских же условиях, когда период перестройки отраслей ещё не завершен и существуют определенные резервы совершенствования технологии производства, обновления техники, использования современных методов менеджмента, эффективность реструктуризации может быть значительно выше.[8] Отечественный опыт показывает, что каждый рубль,
вложенный в реструктуризацию, может принести экономическую отдачу в размере 5-6 руб.[9] Только за счёт активизации внутренних возможностей и учёта внешней среды рентабельность предприятия может увеличиться на 30-60%.[10]
С одной стороны, перечисленные аспекты усложняют изучение вопросов, связанных с реструктуризацией, а с другой — обусловливают актуальность исследования процессов реструктуризации, анализа мотивов и подходов к ее проведению, оценки методов и результатов реализации изменений.
На основе проведённой оценки качественных характеристик тенденций реструктуризации отечественных и передовых зарубежных предприятий мы смогли сформулировать отличительные характеристики реструктуризации отечественных и зарубежных предприятий (табл. 1)
Таблица 1
Качественные характеристики реструктуризация в отечественной и _________________________зарубежной экономиках
Характеристики реструктуризации Тип экономики
Отечественная Зарубежная
Тип структуры компании. Бывшие госпредприятия, отдельный бизнес. Группа бизнесов.
Причины инициирования реструктуризации. Смена собственника, невозможность получить помощь от государства в случае банкротства. Повышения эффективности и максимизации стоимости компаний.
Характер реструктуризации. Реактивный ответ на произошедшие изменения внешней среды. Превентивная реакция на предполагаемые изменения внешней среды
Цели реструктуризации Несмотря на то, что в большинстве случаев причины реструктуризации носят стратегический характер, для неё не ставятся долгосрочные цели. Менеджеры предприятий Четкая система взаимоувязанных целей реструктуризации на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу
ограничиваются только кратко - и среднесрочными целями, в результате чего программы реструктуризации могут быть оторванными от долгосрочных стратегических планов и даже вступать с ними в противоречие. Цели задаются нечетко, без использования каких-либо специальных показателей.
Планирование реструктуризации Не имеется никакого-либо документа, в котором была бы закреплена программа реструктуризации. Программа реструктуризации закреплена в специальном документе с указанием основных задач, конкретных мероприятий, этапов, сроков, ответственных лиц.
Объект реструктуризации. Отдельные объекты, функции, предприятие в целом. Предприятие и его внешняя среда
Степень согласования мероприятий реструктуризации. Комплекс взаимосвязанных мер. Интеграционные преобразования, рассчитанные на проявление синергетического эффекта
Основные направления реструктуризации. Производство, маркетинг, финансовый учёт, структура Логистика, нематериальные активы, информационные
управления персоналом. технологии.
Управление процессами реструктуризации Для проведения реструктуризации формируется специальная команда, однако, в большинстве случаев, члены этой команды одновременно выполняют и другие обязанности. Для проведения реструктуризации формируется специальная рабочая группа, в состав которой входят несколько штатных работников или внешних экспертов отвечающих только за реструктуризацию.
Методы реструктуризации. Снижение издержек, техническое перевооружение. Управление знаниями, реинжиниринг, бенчмаркетинг, управление качеством, точно в срок, управление проектами
Взгляд на компанию в процессе реструктуризации. Российский контекст, т.е. внутренний рынок, рассматривается, как основной и единственный рынок сбыта; качество продукции сравнивалось с российскими конкурентами; эффективность, рентабельность, заработная плата, стандарты управления также соотносятся с лучшей российской практикой. Международный, т.е. внешний рынок рассматривается, как основной рынок сбыта; качество продукции сравнивается с иностранными конкурентами; эффективность, рентабельность, заработная плата, стандарты управления также соотносятся с лучшей мировой практикой.
Конечные цели реструктуризации. Оборот, высокая доля внутреннего Факторы конкурентоспособности
рынка. - производительность труда, выработка на одного работающего, скорость разработки новых продуктов, качество, прибыль, рост стоимости компании.
Мониторинг реструктуризации Перед началом реструктуризации разрабатывается прогноз различных увязанных друг с другом финансовых и нефинансовых показателей и впоследствии осуществляется регулярный контроль за их своевременным достижением. Прогнозы для последующего контроля за процессом реструктуризации отсутствуют. Прогнозируются только отдельные параметры изменений.
Следует отметить, что на реструктуризацию отечественных предприятий влияют, прежде всего, такие факторы, как смена собственника, невозможность получить помощь от государства в случае банкротства. Реструктуризация в рыночной экономике проводится для повышения эффективности и максимизации стоимости компаний.
В то же время в условиях отечественной экономики многим бывшим госпредприятиям приходится приспосабливаться к происходящим изменениям. Речь идёт о реактивном ответе на произошедшие изменения внешней среды. За рубежом реструктуризация может планироваться, значит, вырабатывается превентивная реакция на предполагаемые изменения внешней среды.
Очевидно, что реструктуризация на предприятии с одним видом деятельности изменяет в основном функциональные процессы, а диверсифицированные компании решают задачи более сложного порядка. В условиях рыночной среды в большинстве случаев основные надежды в процессах реструктуризации возлагаются на интеграцию, а именно на создание финансово-промышленных групп, холдингов, концернов, альянсов, консорциумов.
Есть определённые отличия в формулировке цели реструктуризации для существующих и зарубежных бизнес-моделей. В качестве конечных целей реструктуризации отечественных компании выбирают временные
конкурентные преимущества. Речь идёт о доли внутреннего рынка, знаниях специфики рынка. Для зарубежной модели обязательно достижение устойчивых конкурентных преимуществ долговременного характера: высокой производительности труда, относительно большей выработки на одного работающего, темпов роста скорости разработки новых продуктов, быстрой динамики улучшения качества.
К сожалению, практически по всем перечисленным параметрам наши компании серьезно отстают от эталонной модели.
В большинстве случаев реструктуризация предприятий осуществляется стихийно и хаотично, чаще всего её можно охарактеризовать как борьбу за выживание методом ситуационного реагирования. Попытки использования зарубежного опыта реструктуризации на российских предприятиях в сферах стратегического управления, реинженеринга бизнес-процессов, теории организационных изменений пока не позволили получить должный результат из-за низкого уровня адаптации предлагаемого методического обеспечения.
Возможно, одной из причин отставания российских компаний является, то, что до сих пор большинство руководителей фирм ориентируются в процессе своей деятельности преимущественно на внутренний российский рынок, рассматривая его в качестве основного и единственного рынка сбыта. При этом качество продукции, эффективность, рентабельность, заработная плата, стандарты управления соотносятся в лучшем случае с передовой российской практикой.
Мы считаем, что необходимо изменить сложившуюся практику, независимо от того, собирается компания выходить на международные рынки или нет. Это позволит, с одной стороны, четко обозначить планку эффективности для отечественных бизнес-моделей предприятий, а с другой -задаст жесткие рамки для выработки стратегии реструктуризации.
Библиографический список:
1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альбина Паблишер, 2002; Кордон К., Фолмен Т., Ванденборт М. Пять важных подходов к осуществлению реструктуризации // Маркетинг. 1999. № 3. С. 75-82.
2. Глазьев С.Ю. Какая модернизация нужна России // Экономист. 2010. №. 8. С. 3-17.
3. Гохан П.А. Слияние, поглощения и реструктуризация компаний: пер. с
англ. 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Гританс
Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. Экономические, управленческие правовые аспекты: практ. руковод. по управленч. и финанс. консультированию.-М.: Волтерс Клувер, 2008.
4. Кучуков Р.Р. Государственный сектор как локомотив модернизации// Экономист. 2010. № 9. С.4-9.
5. Мазур И. И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное пособие для специалистов и предпринимателей.- М.: Высшая школа, 2000.
6. Нестеренко Ю.Н. Мировой опыт формирования национальных инновационных систем // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 1.С. 81-82.
7. Обухов Н.П. Некоторые проблемы обеспечения модернизации // Экономист. 2010. № 4. С.17-27.
8. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В. и др.. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт.- М.: ПРИОР, 1998.
9. Хубиев К.А. Модернизация и отношения собственности // Экономист. 2010. № 9. С. 14-19.
10. Россия в цифрах 2011г. Федеральная служба государственной
статистики. URL:http://www.ra/bgd/regl/Ы1-11ЛssWWW.exe/Stg/d2/22-
18.htm (20.03 2012)
11. Россия и страны - члены Европейского союза - 2011 г./ Федеральная служба государственной статистики.
[1] См.: Глазьев С.Ю. Какая модернизация нужна России // Экономист. 2010. №. 8. С. 3-17; Обухов Н.П. Некоторые проблемы обеспечения модернизации // Экономист. 2010. № 4. С.17-27; Кучуков Р.Р. Государственный сектор как локомотив модернизации// Экономист. 2010. № 9. С.4-9; Нестеренко Ю.Н. Мировой опыт формирования национальных инновационных систем // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 1. С. 81-82; Хубиев К.А. Модернизация и отношения собственности // Экономист. 2010. № 9. С.14-19.
[2] См.:Основные направления Российской Федерации в области развития
инновационной системы на период до 2010 года, Стратегия развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 года, Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года. 25.02.2012. URL: http://www.ru/bgd/regl/b11-65/IssWWW.exe/Stg/12-
02.htm (20.02.2012)
[4] Россия в цифрах 2011г. Федеральная служба государственной
статистики. URL:http://www.ru/bgd/regl/b11-11/IssWWW.exe/Stg/d2/22-
18.htm (20.03 2012)
[5]См.: Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления.
Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альбина Паблишер, 2002; Кордон
К., Фолмен Т., Ванденборт М. Пять важных подходов к осуществлению реструктуризации // Маркетинг. 1999. № 3. С. 75-82.
http ://www.klerk.ru/buh/articles/79496/
[7]См.:Мазур И. И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное пособие для специалистов и предпринимателей.- М.: Высшая школа, 2000.
[8]См.: Гохан П.А. Слияние, поглощения и реструктуризация компаний: пер.
с англ. 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Гританс
Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. Экономические, управленческие правовые аспекты: практ. руковод. по управленч. и финанс. консультированию.-М.: Волтерс Клувер, 2008.
[9]См.: Мазур И. И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. ...
[10]См.: Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В. и др.. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт.- М.: ПРИОР, 1998.
