CC BY
164
ности данных групп. Результаты работы групп регулярно анализируются. При этом пересматриваются функции базовых подразделений, участвующих в процессах структурного совершенствования.
Пятый этап предполагает обсуждение проблем, возникших при осуществлении структурного развития и определение направлений их решения. Учитывая опыт структурных изменений, разрабатываются и уточняются элементы механизма развития организационной структуры отраслевой корпорации. На шестом этапе издается распоряжение о функционировании в отраслевой корпорации механизма структурного совершенствования отраслевой корпорации.
Необходимо отметить, что многообразие форм отраслевых корпораций и условий их функционирования не позволяет разрабо-
тать одну, оптимальную для всех случаев организационно-информационную модель. Поэтому решение проблемы организационного оформления процедур функционирования механизма структурного развития требует проведения оригинальных разработок для каждой конкретной отраслевой корпорации. Таким образом, рассмотрены основные особенности реструктуризации отраслевых корпораций, а также возможности повышения стоимости отраслевой корпорации за счет реструктуризации. В частности, показано, что существуют сделки по реструктуризации, при проведении которых целесообразно использовать инструменты фондового рынка. Также показано, что существуют объективные финансовые показатели оценки последствий реструктуризации.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ТЕРРИТОРИАЛЬНЫМИ НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ КОМПЛЕКСАМИ (НА ПРИМЕРЕ ТЕХНОПАРКОВ)
Жигалов В.И., к.т.н., заместитель генерального директора Саровского Технопарка Апарин Н.И., к.э.н., Председатель правления ЗАО «Группа «Аникс»
Необходимость в стратегическом управлении технопарками вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь, во внешней среде технопарка. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой -структура управления технопарка отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Для технопарков в развитии стратегического управления можно выделить несколько этапов:
1. Управление на основе контроля исполнения, при котором реакция технопарка на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для субъекта, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).
3. Управление на основе предвидения изменений, когда возникают неожиданные явления и темп изменений ускоряется, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).
4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).
Плановый горизонт для разных отраслей может быть различным. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и существенность этой работы. В рамках закрытых административно-территориальных образований в настоящее время сформировалась ситуация, которая характеризуется наличием, с одной стороны, необходимых условий для защиты интеллектуальной собственности, с другой стороны, ярко выражены проблемы привлечения дополнительного финансирования. В этих условиях одной из главных долгосрочных задач управления технопарком, созданным в рамках ЗАТО, является обеспечение всех необходимых и достаточных условий для осуществления научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности.
Известно, что управленческие решения представляют собой реакцию на возникшие проблемы. Как правило, они реализуются с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Поэтому характеристики технопарка, придерживающегося предпринимательского стиля по-
1 Бандурин В.В. Инновационная политика как составная часть государственной политики. Бюллетень экспертно-консультативного совета при Председателе Счетной палаты Российской Федерации. 2002 г., №4.
ведения, выглядят по-другому, чем у технопарка, придерживающегося приростного стиля поведения. Цель предпринимательского технопарка - оптимизация потенциальной прибыльности, для этого организационная структура является гибкой, изменяющейся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.
Опыт реорганизации систем управления показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями и значительными затратами времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения властных полномочий.
Если до настоящего времени считалось, что стили организационного поведения могут последовательно сменять друг друга, то в будущем, технопарки должны будут научиться применять оба стиля одновременно. Это актуальная задача, так как два стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современных зарубежных технопарках.
Таким образом, стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий технопарка по разработке и реализации стратегии. Оно включает постановку целей, разработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют технопарку добиваться поставленных задач.
В современной экономической науке выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них - создание потенциала технопарка, который обеспечивает достижение целей в будущем. Потенциал технопарка создается в результате эффективной организации основной деятельности, схема которой представлена на рис. 1.
Р - рынок, П - персонал, ОС - основные средства,
И - информация (по организации производства и управлению)
Рисунок 1 - Схема организации основной деятельности технопарка
Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых, информационных и людских ресурсов; со стороны «выхода» -из произведенной инновационной продукции и услуг, из набора правил
Вид работ(операции, действий) Методы, подходы, технологии
Ситуационный анализ Макроокружение технопарка: »экономика и политика »технология и экология • правовое обеспечение • демография, общество • обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки • PEST-анализ
Конфронтационный анализ (технопарк - конкуренция): Идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности • анализ SWOT • методы сравнительною анализа
Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности: • анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен » анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия »анализ доли торговых расходов • анализ цикла "продукция - рынок - товарооборот - прибыль -затраты” • анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, McKinsey, сочетание анапиза портфеля и поступления денежных средств) > классификация продукции по И. Дракеру • метод анализа сбыта в течение жизненного цикла и щелий • ABC-анализ, оптимум Парето
социального поведения, следование которым помогает технопарку добиваться своих целей. Важно заметить, что в потенциал технопарка может быть включена не всякая продукция, производимая на его площадях, а, например, лишь та продукция, которая испытана с точки зрения мировой рыночной привлекательности. Это означает, что продукция технопарка должна быть новая, созданная на базе современных перспективных технологий, обладающая отличительными особенностями, конкурентными преимуществами и пользующаяся спросом на рынке1.
Стратегическое управление направлено на формирование стратегической позиции технопарка, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность технопарка в изменяющихся условиях макросреды. В неразрывной связи со стратегией технопарка лежит стратегия развития закрытого административно-территориального образования. Если создание технопарка не является стратегической задачей ЗАТО, то любые усилия других лиц по созданию технопарка обречены на неудачу. В этой связи, согласование стратегий является одним из главных условий высокой синергии деятельности технопарка и ЗАТО.
В ЗАТО при решении стратегических проблем обеспечивается постоянный потенциал прибыльности. При этом выявляется необходимость и проводятся стратегические изменения в технопарке; создается организационная архитектоника, учитывающая стратегические изменения макросреды; осуществляется подбор (обучение) кадров, способных провести стратегические изменения в жизнь.
В отличие от стратегического оперативное управление состоит в использовании существующей стратегической позиции технопарка в интересах достижения его целей. В технопарке в процессе решения оперативных вопросов осуществляется деятельность по «превращению» потенциала технопарка в реальную прибыль, включающая определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль руководителей и исполнителей в рамках всего технопарка.
Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на учет изменений макросреды, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям и нацелена на эффективность.
Таким образом, управление технопарком включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности: стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала технопарка, и оперативное управление, преобразующее существующий потенциал в прибыль.
Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время технопарки и другие субъекты инновационной деятельности испытывают потребность в одновременном использовании обоих стилей поведения, для чего им необходимо создавать такую архитектонику, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стиль организационного поведения. В стратегическом управлении необходимо учитывать два аспекта: объекты стратегического управления и проблемы стратегического управления. Рассмотрим их подробнее. В рамках технопарка можно выделить, три группы объектов стратегического управления:
• отрасли исследований;
• фирмы - основные драйверы прибыли;
• функциональные зоны технопарка.
В качестве объекта стратегического управления технопарк рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (отраслей исследований). Отрасль исследований - это направление или ряд смежных направлений деятельности технопарка, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.
На основе изложенного можно заключить, что стратегическое управление затрагивает широкий круг наиболее важных организационных решений, направленных на решение проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями технопарка и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. То есть, предметом стратегического управления являются:
1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями технопарка. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности технопарка путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, привлечении новых фирм, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом технопарка, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для технопарка технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.
3. Проблемы, обусловленные спецификой взаимоотношений технопарка, университета и руководства закрытого административно-территориального образования. Как правило, основные источники финансирования деятельности технопарка, а также наиболее значимые материально-технические ресурсы находятся в распоряжении руководства ЗАТО. В этой связи, выстраивание долгосрочных партнерских отношений технопарка и ЗАТО становится одной из существенных задач стратегического управления технопарком.
4. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Эти проблемы чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее технопарка. Организация постоянного мониторинга внешней среды - важное условие эффективности и конкурентоспособности технопарка.
При определении целей технопарка и стратегии их достижения применяются разнообразные методы анализа и прогнозирования, подходы и технологии. В таблицах 1-2 приведен перечень основных методов и технологий стратегического управления, которые предъявляют высокие требования к общей и специальной подготовке работников, отвечающих за стратегическое управление технопарком. Решение основных стратегических задач технопарка носит специфический характер, обусловленный необходимостью согласовывать стратегию технопарка со стратегиями инновационной деятельности фирм, действующих на территории технопарка, а также со стратеги-
Вид работ(операций, действий) Методы, подходы, технологии
Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка): • заказчики »посредники • конкуренты ■ внешние влияния • общественность • поставщики * анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа технопарка • анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)
Собственно технопарк: • результаты реализации целей прошлой стратегии • оценка состояния маркетинговой совокупности • возможности, ресурсы • маркетинговая инфраструктура • сравнительный анализ Ицели - план - факт - оптимизация - отклонения" • причинный анализ, пирамидальная структура • анализ, бапльная оценка возможностей и способностей • информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет
Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков * причинный анализ • анализ SWOT, анализ портфеля заказов
ей или программой развития закрытого административно-территориального образования.
В настоящее время использование наиболее распространенных методов стратегического анализа дает наиболее адекватные результаты. Тем не менее, учет специфики многоуровневого согласования стратегий в деятельности технопарка накладывает определенный отпечаток на процесс стратегического управления. В частности, в рамках процесса стратегического управления руководство технопарка должно не только проводить регулярные опросы фирм, действующих на его территории, но и принимать активное участие в разработке программ развития региона, в том числе, программ развития ЗАТО.
Ресурсное обеспечение данного процесса может потребовать дополнительных усилий со стороны руководства технопарка, однако эти
усилия будут компенсированы дополнительной экономией ресурсов, выделяемых на закупки нового оборудования и возведения новых сооружений. Например, возможный выход нескольких фирм на уровень конечного образца может потребовать строительства гостиницы для потенциальных покупателей. А ресурсы на это строительство могут быть выделены руководством ЗАТО, так как оно получает дополнительные качественные помещения для размещения гостей.
Таким образом, использование комплекса подходов к решению проблем стратегического управления позволяет компенсировать затраты на повышение качества этого управления. В этой связи, очень важным становится сам процесс разработки системы стратегического управления. Рассмотрим некоторые основные подходы к разработке структуры системы стратегического управления технопарка.
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЕКТОРА КОРПОРАТИВНОЙ ЭКОНОМИКИ
В.В. Клочай, к.э.н., Вице-губернатор Нижегородской области А.С. Давыденко, к.э.н., Начальник инвестиционного департамента ОАО «РТИ системы»
В настоящее время все большее распространение получают государственные корпорации, которые представляют собой организации созданные в соответствии со статьей 7.1 Федерального Закона от 12.01.1996 №7-ФЗ «О некоммерческих организациях»1. В соответствии с данным законом государственной корпорацией признается не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная Российской Федерацией на основе имущественного взноса и созданная для осуществления социальных, управленческих или иных общественно полезных функций. Государственная корпорация создается на основании федерального закона.
Имущество, переданное государственной корпорации Российской Федерацией, является собственностью государственной корпорации. Государственная корпорация не отвечает по обязательствам Российской Федерации, а Российская Федерация не отвечает по обязательствам государственной корпорации, если законом, предусматривающим создание государственной корпорации, не предусмотрено иное.
Государственная корпорация использует имущество для целей, определенных законом, предусматривающим создание государственной корпорации. Государственная корпорация может осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых она создана, и соответствующую этим целям.
Государственная корпорация обязана ежегодно публиковать отчеты об использовании своего имущества в соответствии с законом, предусматривающим создание государственной корпорации. Особенности правового положения государственной корпорации устанавливаются законом, предусматривающим создание государственной корпорации. Для создания государственной корпорации не требуется учредительных документов, предусмотренных статьей 52 Гражданского кодекса Российской Федерации.
В законе, предусматривающем создание государственной корпорации, должны определяться наименование государственной корпорации, цели ее деятельности, место ее нахождения, порядок управления ее деятельностью (в том числе органы управления государственной корпорации и порядок их формирования, порядок назначения должностных лиц государственной корпорации и их освобождения), порядок реорганизации и ликвидации государственной корпорации и порядок использования имущества государственной корпорации в случае ее ликвидации.
Создание государственных корпораций одной из своих целей преследует развитие системы корпоративного управления. В складывающихся
экономических и правовых условиях определить уровень развития корпоративных отношений достаточно затруднительно. Государственные корпорации, в этой связи, могут стать наиболее публичными, так как они действуют в интересах всей экономики. Тем не менее, существующие подходы к раскрытию информации пока далеки от стандартов лучшей практики.
Одним из достоверных признаков, на основании которого можно определить наиболее распространенную в национальной экономике модель корпоративного управления, является структура и уровень концентрации акционерного капитала, обусловливающие формы реализации права контроля. Достигнутый уровень концентрации акционерной собственности в России пока не столь высок, как в ряде стран Восточной Европы. Имеющиеся эмпирические обследования дают для Восточной Европы середины 1990-х гг. более значимые показатели2, чем те, которые выявлены для России3. Вместе с тем проблемы, связанные с приватизацией и управлением федеральным имуществом, приобрели к настоящему времени хронический характер. Для всего периода 1999-2006 гг. были характерны следующие основные ограничения4:
• спрос на подавляющее большинство приватизируемых объектов (прежде всего миноритарные пакеты акций) остается крайне низким, прежде всего в силу уже достигнутого уровня концентрации акционерной собственности (корпоративного контроля) и высоких затрат на приобретение остатков, причем «переходящие» из года в год остатки не проданных объектов лишь возрастают;
• высокая вероятность постоянной корректировки списков пакетов акций и унитарных предприятий в силу объективных и субъективных факторов;
• организационные возможности органов управления по быстрому реформированию государственного сектора находятся в серьезном противоречии с количественным ограничением - его масштабом;
• отсутствие четких (как концептуальных, так и оформленных нормативно) представлений о «новой модели управления сохраняемой государственной собственностью»;
• спрос на новые механизмы реализации малопривлекательных миноритарных пакетов (публичное предложение, продажа без объявления цены, определение стартовой цены по номиналу продаваемых акций и др.) пока не стал значимым;
• сопротивление отраслевых министерств, прежде всего в отношении
