CC BY
865
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
THE THEORY AND PRACTICE OF BUSINESS
УДК 338.2 ББК 65.011.3 Г 95 Т.Г. Гурнович
Доктор экономических наук, профессор кафедры финансового менеджмента и банковского дела Ставропольского государственного аграрного университета. Тел. (8652) 37-28-34, е-mail: gurnovich@ inbox.ru.
А.А. Штоколов
Аспирант Ставропольского государственного аграрного университета.. Тел. (903)440-33-11, е-mail: [email protected].
Разработка конкурентной стратегии субъекта банковского
предпринимательства
(Рецензирована)
Аннотация. В статье рассмотрена методика определения конкурентной стратегии кредитной организации, основанная на оценке перспектив и угроз финансового рынка, актуальность которой обусловлена ужесточением конкурентных процессов в банковской сфере.
Ключевые слова: конкуренция, конкурентное преимущество, стратегия развития.
T.G. Gurnovich
Doctor of Economic, Professor, Professor of Financial Management and Banking Stavropol State Agrarian University, Stavropol. Ph.: (8652) 37-28-34, e-mail: [email protected].
A.A. Shtokolov
Aspirant, Stavropol State Agrarian University, Stavropol. Ph. : (903)440-33-11 , e-mail:
Tohich85@mail. ru.
Develop competitive strategy of the banking business entity
Abstract. In this article the method of determining the competitive strategy of the credit institution, based on an assessment of the prospects and risks of the financial market, the relevance of which is due to tightening of the competitive process in the banking sector.
Key words: the competition, competitive advantage, development strategy.
Необходимым условием получения доминирующей конкурентной позиции на рынке банковских услуг является формирование эффективной стратегии развития бизнеса, которая обеспечит привлечение клиентуры, реализацию банковской продуктовой линейки и повышение доходности кредитных операций. При этом необходимо адекватное понимание текущей ситуации на финансовом рынке страны и региона, конкурентных позиций основных участников сегмента банковского рынка и путей повышения конкурентоспособности на текущем этапе.
Для оценки конкурентоспособности субъекта банковского предпринимательства требуется комплексный анализ всех факторов, оказывающих влияние на деятельность банка,
проведение которого требует использования нескольких методик исследования конкурентной среды. Оценка конкурентной среды и конкурентной позиции банка, по нашему мнению, предполагает обязательное использование модели пяти сил М.Портера, SWOT-анализа, PEST-анализа [1]. Мы считаем, что применение этих методик дает руководству банка общее представление о его положении на сегменте рынка и позволяет определить глобальные направления стратегии развития.
В то же время, изученные методики рассматривают факторы конкурентоспособности изолированно друг от друга, а менеджменту банка для принятия решений по стратегии развития необходимо комплексное видение текущего положения на рынке, существующих угроз и возможностей, а также путей получения конкурентных преимуществ. Кроме того, вышеперечисленные модели носят стандартизированный характер оценки и не учитывают специфику деятельности участников финансовой сферы экономики.
В этой связи, учитывая отсутствие удобного специализированного инструмента комплексной оценки, предлагаем использовать для принятия стратегических решений модель конкурентной стратегии коммерческого банка (рис. 1), которая, по нашему мнению, позволит определить рыночные позиции и возможные пути получения конкурентных преимуществ.
Слабые стороны Сильные стороны
Конкурентоспособность банка
Возможности сегмента рынка банковских услуг Угрозы сегмента рынка банковских услуг
Стратегия реализации преимуществ
Стратегия блокирования угроз
Снижение издержек Стратегия синергизма Дифференциация Инновационная стратегия Фокусирование
Рисунок 1. Синергетическая модель конкурентной стратегии коммерческого банка
В ее основе лежит применение метода SWOT-анализа для определения сильных и слабых сторон банка и методики пяти сил М. Портера для раскрытия угроз и возможностей [2]. Стоит отметить, что использование данной модели предполагает проведение экспертного анализа рассматриваемых факторов конкурентоспособности, провести который может как специалист банка, имеющий достаточный объем информации о рынке и опыт работы с маркетинговыми моделями, так и сторонний специалист-консультант или аудитор. Согласно предложенной методике, анализ конкурентоспособности субъекта банковского предпринимательства на региональном рынке банковских услуг (или другом сегменте финансового рынка) необходимо начинать с рассмотрения сильных и слабых сторон банка.
Гипотеза, на которой построена разработанная нами модель оценки конкурентоспособности, заключается в том, что сильные стороны банка дают предпосылки для развития конкурентных преимуществ, при условии применения верной стратегии развития бизнеса. В то же время слабые стороны несут угрозы снижения конкурентоспособности банковских услуг и требуют своевременного применения стратегии защиты, которая заблокирует угрозы потери сильной конкурентной позиции и обезопасит ведение банковского бизнеса в занимаемом сегменте.
Сильные стороны кредитной организации определяются высокой долей на региональном рынке банковских услуг, наличием современных банковских технологий и оборудования, профессионализмом банковского персонала, известностью бренда, разнообразием предоставляемых банковских услуг, величиной клиентской базы, возможностью привлекать дешевые ресурсы для фондирования активных операций [3].
Слабые стороны обусловлены наличием факторов, затрудняющих деятельность коммерческого банка или приводящих к отставанию от банков-конкурентов. Например, низкая доля на рынке банковских услуг, дорогие источники заимствования средств, неразвитость продуктовой линейки, легковоспроизводимость услуг конкурентами, недостаточная известность банковского бренда, отсутствие качественных банковских технологий и оборудования [3].
Выявленные конкурентные силы дают представление об интенсивности банковской конкуренции в исследуемом регионе. В то же время, при формировании конкурентной стратегии банка необходимо уделить внимание наиболее мощной силе, оказывающей преобладающее воздействие на структуру рынка.
При рассмотрении возможностей банка и угроз его конкурентному положению, по нашему мнению, целесообразно использовать факторы модели пяти конкурентных сил
Майкла Портера [2,4]. В этой связи универсальные конкурентные силы, предложенные М. Портером, нами были адаптированы к специфике банковской деятельности. В результате выявлены следующие источники конкурентных угроз.
Соперничество с действующими участниками кредитного рынка. Ее интенсивность характеризуется такими факторами, как число банков-конкурентов, известность банковского бренда конкурирующих субъектов, доходность банковского бизнеса в регионе, высота входных барьеров для новых участников. Конкурирующие коммерческие банки стремятся занять лучшую позицию на рынке за счет демпинга процентных ставок, выпуска новых банковских продуктов, повышения качества обслуживания клиента, предоставления постоянным клиентам дополнительных скидок и бонусов, проведения рекламных компаний.
Угроза появления более привлекательных для клиента банковских продуктов-заменителей (субститутов). Обострить конкурентную борьбу может вывод на рынок нового банковского продукта или услуги, более эффективно удовлетворяющего потребности клиентов. Предпосылками этого может служить неудовлетворенность клиента ассортиментом услуг в определенной нише кредитного рынка, а также ужесточение ценовой конкуренции. В этой связи необходимо оценить вероятность появления нового банковского продукта-заменителя у конкурентов и спрогнозировать возможную реакцию рынка на его выпуск.
Угроза появления новых кредитных организаций, которые могут отнять долю рынка у действующих участников. Банк должен оценить существующий потенциал региона и его привлекательность для вновь пришедших игроков рынка с точки зрения спроса на банковские продукты, а также формирования дешевых источников фондирования. Вероятность появления новых конкурентов зависит от экономического развития региона и обусловлена расположением на территории крупных предприятий - потенциальных клиентов, уровнем благосостояния населения, интенсивностью конкуренции, доступностью денежных ресурсов. В то же время, вероятность угрозы со стороны новых конкурентов определяется высотой существующих барьеров и требуемыми усилиями, необходимыми для их преодоления, а также реакцией действующих банков и широтой их филиальной сети.
Воздействие кредиторов и прочих источников пассивов. Зависимость от краткосрочных займов на рынке межбанковского кредитования и от держателей крупных депозитных счетов значительно повышает процентные риски банка. Удорожание ресурсов может привести к снижению банковской маржи и даже к потере рентабельности активов. Степень зависимости от кредиторов можно определить, изучив банковский баланс. Чем выше доля краткосрочных пассивов в общей сумме привлеченных ресурсов, тем выше опасность потери рентабельности выданных кредитов в случае изменения рыночных ставок. Нивелировать этот риск можно путем создания надежной базы пассивов банка, включающей долгосрочные сберегательные депозиты, а также взаимодействием на рынке МБК с большим количеством независимых банков.
Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями банковских продуктов и услуг. Майкл Портер первым стал рассматривать покупателей как конкурентов отрасли, обосновав это тем, что они оказывают давление на цены в целях их снижения, требуют повышения качества товаров и лучшего обслуживания [4]. Для сохранения действующих и привлечения новых клиентов банки могут значительно снижать стоимость своих кредитных продуктов, предоставлять набор дополнительных бесплатных услуг, что приводит к снижению прибыли. Сила воздействия клиентов значительно возрастает, если на рынке действует большое количество конкурирующих банковских организаций, и ослабевает в условиях монополии.
Вышеперечисленные угрозы выбраны для использования в модели потому, что степень их влияния на конкурентоспособность во многом зависит от ответной реакции банка и его действий по защите от конкурентного давления. Другие немаловажные факторы конкурентных рисков, такие, например, как ужесточение нормативов Центрального банка
(ЦБ) или изменение макроэкономического состояния страны, также оказывают значительное влияние на банковский бизнес, но, к сожалению, не могут быть устранены ответными действиями, предпринятыми в рамках реализации конкурентной стратегии защиты.
Основные возможности получения конкурентных преимуществ, по нашему мнению, также могут исходить из концепции пяти сил Портера [3]. Они представляют собой положительные для субъекта исследования явления на рынке банковских услуг, противоположные существующим угрозам. К ним относятся:
Доминирование над банками конкурентами - характеризуется более выгодным положением банка по отношению к другим участникам рынка, которое позволяет ему обслуживать клиентов по более выгодным для него условиям, получая большую прибыль, чем конкуренты. Доминирующая позиция кредитной организации чаще всего обусловлена известным брендом, квалифицированным персоналом, широкой сетью каналов продаж банковских услуг и большим выбором кредитных продуктов.
Возможность давления на клиента - это способность диктовать потребителям банковских услуг свои условия совершения операций, которая может основаться на отсутствии в регионе банков-конкурентов или предоставление клиентам уникальных банковских услуг, которые конкурирующие кредитные организации не могут воспроизвести. При этом необходимо учитывать, что давление на клиента должно осуществляться при условии его сохранения, так как снижение клиентской базы напрямую влияет на прибыльность деятельности.
Перспективы вытеснения конкурентов с регионального рынка или определенного его сегмента. Уход конкурентов возможен в случае внедрения кредитной организацией новых уникальных и невоспроизводимых банковских услуг, при значительном сокращении потребительского спроса на кредитные продукты, а также в случае намеренных действий доминирующего субъекта банковского рынка по слиянию или поглощению. Вытеснение конкурентов напрямую влияет на конкурентную позицию кредитной организации в регионе, определяя снижение предложения банковских услуг.
Возможность оказания давления на кредиторов и прочих источников пассивов является важным аспектом деятельности банка, так как стоимость пассивов прямым образом влияет на цену банковской услуги, определяя ее конкурентоспособность и рентабельность. Основные заемные источники пассивов субъектов банковского предпринимательства формируются из клиентских средств, принятых во вклад, и ресурсов, привлеченных на региональном рынке МБК. При этом важную роль играет имидж банка, который должен ассоциироваться у клиентов и банков-контрагентов с надежностью и гарантированностью исполнения обязательств, так как для многих из них гарантированность возврата платежа важнее спекулятивной прибыли. Так, например, Северо-Кавказский банк Сбербанка России привлекает средства на региональном межбанковском рынке по более низким ставкам, чем его основные конкуренты. Это обусловлено качеством баланса, позволяющим, в отличие от мелких региональных кредитных организаций, открывать большие лимиты риска по операциям межбанковского кредитования, а также известным брендом, дающим региональным банкам уверенность в своевременном возврате размещенного межбанковского депозита.
Создание инновационного банковского продукта может дать возможность захвата доминирующей конкурентной позиции в определенном сегменте рынка. Инновационный банковский продукт должен обладать большим запасом конкурентоспособности по сравнению со старыми банковскими технологиями.
Например, стоимость банкомата можно воспринимать как сумму издержек на зарплату кассиров, которые его заменяют. При этом банкомат работает на совершенно ином технологическом принципе, чем кассиры. Он многократно эффективней, так как позволяет обслуживать клиентов круглосуточно и быстро. Это предоставляет возможность снизить стоимость продажи банковских услуг, следовательно, повышает конкурентоспособность субъекта банковского предпринимательства [1].
В то же время, внедрение новых банковских продуктов и услуг всегда сопряжено с затратами на их разработку и рисками отсутствия потребительского спроса. Поэтому, принимая решение о тиражировании нового кредитного продукта или услуги, банк должен адекватно оценить конъюнктуру рынка и вероятность его положительного восприятия потребителями.
После определения основных угроз и возможностей деятельности субъекта банковского предпринимательства на региональном рынке необходимо проанализировать его способность воздействовать на них через сильные и слабые стороны. Для этого требуется сопоставить влияние сил и слабостей банка на его бизнес, заполнив матрицу реализации возможностей и блокирования угроз (табл. 1).
Количество отобранных сильных и слабых сторон субъекта банковского предпринимательства может быть от 5 до 10. При этом функционал матрицы позволяет применять модель, в которой количество сил и слабостей не одинаковое. С этой целью в нее включена весовая оценка каждого отобранного показателя, характеризующая его значимость в суммарном эффекте, которая также определяется на основе экспертного анализа.
Учитывая то, что слабые стороны нельзя использовать для реализации возможностей рынка, предлагаем производить анализ в трех направлениях:
Использование сильных сторон для реализации возможностей рынка.
Использование сильных сторон для блокирования угроз.
Выявление угроз и их блокирование, путем устранения слабых сторон.
Влияние сил и слабостей банка на возможности и угрозы оценивается в баллах от 0 до 2 по следующему принципу:
0 баллов - отсутствие влияния фактора;
1 балл - несущественное влияние;
2 балла - сильное влияние.
При этом одна сила может открывать банку несколько возможностей, а слабость предопределять несколько угроз.
Таблица 1
Матрица реализации возможностей и блокирования угроз
Возможности Угрозы
Вз Уде С Сн Д Со Ух Пр Об Давление Услуги- П Д С Удель
ве льн у иж ав зд од ив ос клиентов замени о ав у ный
ше ый м ен ле ан ко ле тр тели я ле м вес в
нн вес м ие ни ие нк че ен в ни м сумма
ая в ар кон е ин ур ни ие л е ар рном
оц сум на кур на но ен е ко е кр на эффе
ен мар я ен кл ва то де нк н ед я кте
ка ном оц тн ие ци в ше ур и ит оц сильн
фа эф ен ого нт он с вы ен е ор ен ых
кто фек ка да ов ног р х ци н ов ка (слаб
ро те вл вл о ы па и о вл ых)
в сил ия ен пр нк сс на в ия сторо
ьны ни ия од а ив ры ы ни н
х я укт ов нк х я
сто а е К
рон Б
Сильные 4 1 19 И спользование Использование сильных сторон 11 1
стороны сильных сторон для для блокировки угроз
(итого) реализации
возможностей
Сила 1 0,6 0,15 4 1 0 1 0 2 0 1 0 0 1 2 0,15
Сила 2 0,8 0,20 4 1 1 0 1 1 0 0 0 2 1 3 0,20
Сила 3 1,5 0,30 5 1 2 0 1 1 0 1 0 1 0 2 0,30
Сила 4 0,3 0,15 2 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 2 0,15
Сила 5 0,8 0,20 4 1 1 0 1 1 1 0 0 1 0 2 0,20
Слабые стороны (итого) Слабые стороны нельзя использовать для реализации возможностей Выявление угроз, вызванных наличием слабых сторон 15 1
Слабость 1 0 1 0 2 1 4 0,15
Слабость 2 1 2 0 1 0 4 0,20
Слабость 3 0 1 1 0 1 3 0,30
Слабость 4 0 1 1 0 0 2 0,25
Слабость 5 0 0 2 0 0 2 0,10
Суммарную оценку каждой силы и слабости нужно умножить на их удельный вес в деятельности банка, в результате чего получим взвешенную оценку каждого показателя в совокупном воздействии на преимущества и угрозы. Полученный числовой показатель будет находиться в диапазоне от 0 до 10 баллов, он характеризует степень воздействия сил или слабостей на реализацию преимуществ или блокирование угроз.
На заключительном этапе проводится выбор конкурентной стратегии субъекта банковского предпринимательства на основе выявления показателей деятельности банка, по которым набрано больше всего баллов.
Если у банка преобладают сильные стороны, то целесообразно применять стратегии использования возможностей рынка: стратегию снижения издержек, инновационную
стратегия и стратегию синергизма.
Наступательные стратегии в соответствии с банковской спецификой можно представить следующим образом:
Стратегия снижения банковских издержек. Заключается в установлении более выгодных для клиента цен на кредитные продукты за счет их низкой себестоимости. Используется в основном крупными банками и является эффективным методом конкуренции, так как большинство клиентов чувствительны к снижению цены банковского продукта. Она чаще всего основана на возможности банка привлекать для своих активных операций дешевые денежные средства. Необходимым условием является известность бренда банка, ассоциирующегося у вкладчиков и контрагентов с надежностью, а также большое количество филиалов, которые позволяют тиражировать банковские продукты по всей территории обслуживания. Кроме того, низкая стоимость привлеченных финансовых ресурсов позволяет банку разрабатывать и продавать банковские продукты со сравнимыми характеристиками, но обеспечивающие больший уровень доходности, чем у конкурентов. В результате успешной реализации стратегии кредитное учреждение остается рентабельным даже в условиях жесткого демпинга процентных ставок, а доступ к дешевым денежным ресурсам создает высокие барьеры для входа новых участников рынка. При появлении товаров-субститутов лидер по экономии обладает большей мобильностью в управлении денежными ресурсами. Кроме того, крупные кредитные организации, реализующие силовую стратегию, получают возможность экономии на обучении персонала, программном обеспечении и автоматизации банковских процессов, рекламе и других непроизводственных расходах.
В то же время данная стратегия подвержена следующим рискам: появления новой более качественной услуги у банков-конкурентов; медленное обновление ассортимента банковских услуг; изменения структуры клиентского спроса; изменения стоимости денег на рынке МБК; применения банками-конкурентами этой же стратегии. Успешность реализации данной стратегии основана на массовом тиражировании банковских услуг и обусловлена наличием большого числа филиалов. Примером реализации стратегии снижения издержек является деятельность Сбербанка России. Благодаря широкой филиальной сети и известному бренду, банк получил доступ к более чем 50% вкладов населения России, которые традиционно считаются одним из самых дешевых источников средств.
Стратегия раннего выхода на рынок или инновационная. Она означает, что
кредитная организация первая предлагает на рынок оригинальный банковский продукт или услугу. Эта стратегия способна обеспечить банку устойчивое конкурентное преимущество на рынке, получение сверхвысокой прибыли и высокие темпы роста. Особенность стратегии заключается в том, что в результате использования новых банковских технологий могут появиться новые направления банковского бизнеса, ранее не освоенные конкурентами с высоким уровнем потребительского спроса. Инновационная деятельность банка требует достаточного объема финансовых ресурсов, необходимых для внедрения продукта на рынок, и его рекламу, участия квалифицированного персонала в разработке продукта и исследовании потребительских предпочтений. Данная стратегия присуща либо большим банкам, либо небольшим венчурным кредитным организациям.
Инновационная стратегия является самой высокорисковой, так как связана с неопределенностью результата и реакции рынка на новинку. Поэтому перед принятием решения о внедрении кредитного продукта на рынок необходимо использовать разнообразный инструментарий маркетинговой оценки рынка, реакции на выход новинки, а также меры по подготовке рынка к ее появлению.
Риски стратегии: высокая стоимость разработки нового продукта; риск
отрицательного восприятия новинки рынком; отсутствие каналов реализации банковского продукта; риск недоработки новинки.
Примером успешной реализации этой стратегии можно назвать, эмиссию кредитных карт банком «Русский Стандарт» в 2001-2005 г.г., которая позволила ему занять лидирующее положение в секторе потребительского кредитования [5]. Несмотря на самую высокую стоимость этой услуги на рынке (ставки по кредиту достигали 60% годовых), потребители предпочли традиционным формам потребительского кредитования доступность и удобство обслуживания по кредитным картам. Однако монополия банка «Русский Стандарт» на рынке потребительского кредитования длилась недолго, так как образованная ниша вскоре была удостоена внимания многочисленных конкурентов.
Стратегия синергизма. Представляет собой методику получения конкурентных преимуществ путем соединения в одной структуре нескольких финансовых организаций, эффективность совместного управления которыми повышается. Например, субъекту банковского предпринимательства с высокоразвитыми технологиями, но с отсутствием сети продаж банковских продуктов, более выгодно слияние с многофилиальным банком, чем открытие новых подразделений.
Если в конкурентном положении банка больше слабостей, то целесообразно применять оборонительные стратегии: дифференциации и фокусирования:
В отличие от стратегии лидерства на издержках, которая ориентирована на реализацию стандартных банковских услуг, стратегия дифференциации предполагает предоставление отдельным категориям потребителей более качественных и индивидуальных банковских продуктов с целью более полного удовлетворения их нужд [3]. При этом услуга должна обладать уникальными свойствами и большей потребительской ценностью по сравнению с услугой конкурентов. При дифференциации банковских услуг возможно повышение издержек, но они, как правило, компенсируются за счет установления более высоких банковских комиссий. В результате применения стратегии дифференциации субъекты банковского предпринимательства уклоняются от прямой конкуренции с более сильными участниками рынка по выпуску стандартных банковских продуктов, что позволяет не только выжить в конкурентной борьбе, но и устанавливать более высокие цены, повышающие прибыль. Кроме того, учитывая приверженность потребителя к удобству обслуживания, создаются достаточно высокие входные барьеры для новых участников, желающих проникнуть в рыночную нишу.
Для успешной реализации данной стратегии необходимо провести тщательный анализ потребностей и поведения потребителей рынка банковских услуг, что позволит определить клиентские приоритеты, за которые они готовы платить.
Риски стратегии: высокая стоимость банковского продукта для потребителя; высокие
издержки по созданию продукта или обучению персонала; возможность подражания услуге другими банками; изменение системы ценностей потребителя.
Как показали результаты исследований розничного рынка банковских услуг, проведенных компанией Senteo international в 2007-2009 г.г., стратегия дифференциации является одним из наиболее эффективных методов получения конкурентных преимуществ. Так, на примере банковских карт показана возможность установления более высоких комиссий за обслуживания за счет предоставления качественного сервиса. Доказано, что потребитель согласен платить за качество обслуживания.
Стратегия сегментации рынка или узкой специализации. Она заключается в концентрации внимания на одном из сегментов рынка для удовлетворения нужд и запросов определенной целевой группы потребителей банковских услуг [1]. Основным отличием от предыдущих стратегий является то, что банк фокусирует свою деятельность на определенном сегменте рынка, в котором стремится занять доминантную позицию. Основу стратегии должна составлять специализированная деятельность банка и квалификация его персонала, позволяющая успешно обслуживать выбранную отрасль. Важную роль при ее реализации занимает маркетинговый анализ рынка, позволяющий определить перечень проблем сегмента и пути их решения. Как правило, данную стратегию используют небольшие банки, узкоспециализированная деятельность которых более качественно удовлетворяет запросы потребителя.
Риски стратегии: риск концентрации банковского капитала в одной отрасли экономики; увеличение привлекательности сегмента может привести к вторжению конкурентов; сокращение специализированных потребностей клиентов; ответная сегментация рынка со стороны банков-конкурентов.
Примером использования данной стратегии является деятельность ООО «Россельхозбанк», специализирующегося на обслуживании предприятий
агропромышленного комплекса.
Таким образом, предложенные стратегии представляют собой альтернативную модель конкурентного поведения банка. Осуществление выбора стратегии по предложенной методике, по нашему мнению, является экономически обоснованным, так как учитывает воздействие выявленных сильных и слабых сторон на перспективные возможности и вероятные угрозы рынка. В то же время от достоверности определения предпосылок для внедрения определенной стратегии зависит эффективность ведения борьбы и финансовый результат деятельности. Это обстоятельство подтверждает необходимость качественного и тщательного выбора базовой стратегии развития банка.
Применение других методик анализа кредитного рынка также полезно для организации эффективной системы менеджмента субъекта банковского предпринимательства, но носит локальный характер и не дает полной картины конкурентной среды в исследуемом сегменте.
Таким образом, необходимость применения предлагаемой модели оценки конкурентоспособности определяется следующим:
элементы классических методик оценки конкурентоспособности предприятия адаптированы для использования банками в соответствии со спецификой кредитного бизнеса;
использование методики Портера во второй части SWOT-анализа целесообразно при оценке угроз рынка, так как она наиболее точно определяет источники угроз в банковском бизнесе;
на основе факторов модели Портера разработаны критерии поиска потенциальных возможностей участника сегмента банковского рынка, реализация которых позволит занять более выгодную конкурентную позицию;
методы ведения конкурентной борьбы, разработанные М.Портером и другими учеными, сгруппированы по характеру на оборонительные и наступательные стратегии, а также адаптированы к банковской сфере;
предложено использование оборонительных стратегий для ликвидации угроз рынка, а наступательных - для реализации конкурентных преимуществ;
конкурентные стратегии адаптированы для применения субъектами предпринимательства банковской сферы;
определен порядок проведения этапов оценки конкурентоспособности и выбора конкурентной стратегии.
Кроме того, мы считаем, что использование разработанной модели особенно эффективно при выходе субъекта банковского предпринимательства на новый рынок, когда нужно четко определить стратегию развития и мероприятия, которые необходимо провести для повышения его конкурентоспособности.
Примечания:
Примечания:
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2003. Портер М. Конкуренция: пер. с англ. М.: Вильямс, 2003.
Фатхутдинов РА. Управление конкурентоспособностью организации. М.: ЭКСМО,
2005
Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. М.: Альбина Бизнес Букс, 2005.
Юданов А.Ю. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач. М.: КНОРУС, 2008. 234 с.
