CC BY
703
С.Ю. Шалаева
магистр,
кафедра экономики предприятия и менеджмента, ФГБОУ ВПО «Хабаровская государственная академия
экономики и права», г. Хабаровск
Е.В. Зверева
канд. экон. наук, доцент, кафедра экономики предприятия и менеджмента, ФГБОУ ВПО «Хабаровская государственная академия
экономики и права», г. Хабаровск
Л.К. Шайкина
канд. экон. наук, доцент, кафедра экономики, ФГБОУ ВПО «Дальневосточный государственный университет путей сообщения», г. Хабаровск
НЕКОТОРЫЕ ПОДХОДЫ К ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ АО «АЛЬФА-БАНК»)
Аннотация. В статье разработаны методические рекомендации по повышению конкурентоспособности кредитной организации (на примере АО «Альфа-банк»). Даны рекомендации по повышению качества обслуживания за счет разработки и внедрения системы обучения, как одного из направлений усиления конкурентных позиций банка.
Ключевые слова: конкурентоспособность, банковские услуги, качество обслуживания клиентов, операционная эффективность, стратегическое позиционирование, система обучения.
S.Yu. Shalaeva, Khabarovsk State Academy of Economics and Law, Khabarovsk
E.V. Zvereva, Khabarovsk State Academy of Economics and Law, Khabarovsk
L.K. Shaykina, Far Eastern State University of Communications, Khabarovsk
SOME APPROACHES TO IMPROVING COMPETITIVENESS KREDTINOY ORGANIZATIONS (ON THE
EXAMPLE OF «ALPHA BANK» JSC)
Abstract. In the article methodical recommendations to improve the competitiveness of JSC «Alfa-Bank». Recommendations to improve the quality of care through the development and implementation of training, as one of the areas of strengthening the competitive position.
Keywords: competitiveness, banking, customer service, operational efficiency, strategic positioning, the system of education.
Современной тенденцией является усиление интенсивности банковской конкуренции. В этих условиях успешность банковской деятельности во многом зависит от способности банков не только грамотно строить внутреннюю политику, но и гибко реагировать на изменения во внешней среде, с максимальной для себя пользой предвидеть тенденции развития рынка и получать конкурентные преимущества. В результате дифференциации потребителей и развития экономики в условиях рынка банки стали совершенствовать организационные процессы, искать новые эффективные способы массовых и индивидуальных коммуникаций с физическими лицами, разрабатывать стратегии собственного позиционирования в целях повышения своей конкурентоспособности.
Анализ конкуренции на конкретных рынках, поиск путей повышения конкурентоспособности коммерческих организаций выходит на одно из первых мест в исследованиях отечественных ученых и практиков, поскольку именно такой путь позволит банкам не только выжить в условиях конкуренции, но и успешно развивать бизнес. При этом в отечественной экономической литературе до сих пор отсутствует единый общепризнанный подход к определению понятия и оценке
конкурентоспособности банка и его продуктов [1].
В законодательстве Российской Федерации отсутствует определение конкурентоспособности. В ст. 4 Федерального закона от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (в редакции от 21 июля 2014 г. № 318-ФЗ) дается следующее определение конкуренции: «Конкуренция - соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность другого в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке» [2].
По М Портеру, конкурентоспособность - это свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке, наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений. М. Макдоналд и Я. Данбар определяют конкурентоспособность как меру реальной силы организации в каждом сегменте, объективную оценку способности компании удовлетворить потребности каждого сегмента в сравнении с конкурентами [3]. Ж.-Ж. Ламбен трактует конкурентоспособность фирмы как ее способность удовлетворять нужды потребителей лучше, чем это делают ее конкуренты.
По мнению В.С. Краюшкина, конкурентоспособность банка представляет возможность удовлетворять и удерживать имеющихся корпоративных и частных клиентов, а также завоевывать конкурентные преимущества за счет освоения новых финансовых инструментов и выхода на новые региональные сегменты рынка. Согласно точке зрения Д.С. Воронова, конкурентоспособность - это уровень эффективности использования предприятием экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами. При этом он останавливает свое внимание на операционной эффективности и стратегическом позиционировании [4]. А.В. Хамидуллин определяет конкурентоспособность банка как потенциальные и реальные способности и возможности кредитной организации создавать и продвигать на рынок конкурентоспособные продукты и услуги, формировать положительный имидж надежного и современного банка, отвечающего всем требованиям клиентов.
Различие данных определений состоит в полноте раскрытия понятия «конкуренция». Многие авторы не упоминают о действиях по реализации продуктов и услуг на рынке.
По нашему мнению, под конкурентоспособностью следует понимать меру реальной силы организации в каждом сегменте, ее способность более эффективно, либо наравне с конкурентами использовать экономические ресурсы, формировать положительный имидж надежного банка, удерживать имеющихся клиентов и привлекать новых.
Банки находятся под воздействием влияния различных процессов и явлений внутренней и внешней среды. Поэтому при оценке конкурентоспособности банков необходимо брать во внимание комплекс факторов, которые оказывают на нее влияние. Рыночные возможности банка зависят от направленности развития экономики страны, структуры государства, степени регулирования деятельности коммерческих банков центральным банком, состояния законодательной базы, платежного баланса страны, её золотовалютных резервов, уровней инфляции и процентных ставок, доходов населения, прироста ВВП, состояния внешних рынков и конкурентов. Внутренние возможности банка определяются анализом его производственной и финансовой деятельности, перечнем предоставляемых услуг, наличием ресурсной базы, квалифицированных кадров, выбранных стратегических целей, уровнем технической оснащенности банка, развитием маркетинга в банке и др. [5].
Существует множество классификаций групп факторов, оказывающих влияние на деятельность банков. При анализе АО «Альфа-банк» были взяты во внимание факторы, предложенные Д.С. Вороновым. На рынке розничных банковских услуг доминирует неценовая конкуренция и дифференциация как розничных банковских услуг, так и самих кредитных организаций. В связи с этим основное влияние оказывают следующие факторы:
- операционная эффективность (способность банков выполнять операции эффектив-
нее других субъектов рынка или его сегмента);
- стратегическое позиционирование (дифференциация кредитной организации по отношению к другим субъектам рынка) [6].
В результате операционная эффективность напрямую влияет на прибыль и рентабельность деятельности кредитной организации, а стратегическое позиционирование на объем продаж и, следовательно, долю банка на рынке. Оценка уровня обслуживания и качества розничных банковских услуг проводится с помощью опросов населения, в Российской Федерации розничные банки придают большое значение рейтингу банков.
В процессе анализа внешней среды выделяются факторы, с одной стороны, позволяющие повысить эффективность функционирования, с другой - препятствовать достижению планируемых им стратегических целей. Факторы внешней среды косвенного воздействия организации обычно не влияют на деятельность организаций так заметно, как факторы внешней среды прямого воздействия. Однако руководству организаций необходимо учитывать и их. Для этого проводится STEP-анализ. Для оценки конкурентоспособности используют SWOT-анализ, включающий в себя определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз. Для анализа интенсивности конкуренции в отрасли применяется модель 5 сил М. Портера. Одним из методов сравнения конкурентных позиций является разработка карты стратегических групп конкурентов, позволяющей сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Для выявления наиболее перспективных и, напротив, самых слабых продуктов предприятия строится матрица БКГ как инструмент портфельного анализа. Рассмотренные выше методы были использованы при оценке конкурентоспособности АО «Альфа-банк».
Альфа-Банк, основанный в 1990 году, является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами. Альфа-банк предоставляет различные категории карт: классическая, платиновая и золотая, бесконтактные карты MasterCard Pay Pass и Visa PayWave, а также неэмбоссированные карты. Для всех кредитных карт Альфа-банка существует льготный период от 60 до 100 дней. «100 дней без процентов» - это действительно уникальное предложение, которое можно считать конкурентным преимуществом. На данный момент это самый длинный грейс-период по карточному кредиту на российском рынке. У главного конкурента, Сбербанка, этот период составляет 50 дней. Помимо платы за годовое обслуживание, других платежей нет, однако комиссия за обналичивание очень большая - 6,9% от снимаемой суммы или минимум 500 р. Минимальный ежемесячный платеж классический для российского банковского рынка - 5% от общей суммы долга. Процентные ставки по кредитным картам некруглые (от 15,99% до 39,99% годовых в зависимости от типа и категории карты). По российским меркам, это относительно мягкие ставки [7]. Слабой стороной кредитных карт по сравнению с конкурентами являются более высокая стоимость обслуживания карты (1225 руб., тогда как в Сбербанке - 900 руб.). В отличие от конкурентов, Альфа-банк выпускает, помимо обычной и золотой карты, еще и платиновую [8].
Для оценки надежности и конкурентоспособности банка большое значение играет рейтинг банков. Рассмотрим рейтинг банков по активам на 1 марта 2015 г. (табл. 1), по кредитам физическим лицам (табл. 2) и по рентабельности активов и капитала АО «Альфа-банк» с 2012 по 2014 гг. (табл. 3).
Согласно рейтингу по различным показателям, Альфа-банк входит в десятку лидеров. Основными его конкурентами являются Сбербанк, ВТБ 24, Газпромбанк и Россельхозбанк. По размеру прибыли Альфа-банк уступает лишь Сбербанку. В Альфа-банке наблюдается положительная динамика рентабельности активов и собственного капитала, что свидетельствует об
эффективном привлечении и размещении полученных ресурсов [9]. Таким образом, Банк завершил прошедший год с хорошими показателями.
Таблица 1 - Рейтинг банков по активам на 1 марта 2015 г., тыс. руб.
Наименование банка Активы
1. Сбербанк России 20 939 050 564
2. Газпромбанк 4 424 900 438
3. ВТБ 24 2 506 071 919
4. ФК Открытие 2 471 665 292
5. Россельхозбанк 2 092 760 717
6. Альфа-банк 1 960 748 534
7. Банк Москвы 1 686 335 937
Таблица 2 - Рейтинг банков по кредитам физическим лицам, тыс. руб.
Наименование банка Кредиты физ. лицам, 01.03.2015
1. Сбербанк России 3 934 522 698
2. ВТБ 24 1 259 187 552
3. Газпромбанк 290 839 753
4. Россельхозбанк 258 910 561
5. Альфа-банк 226 084 448
6. Росбанк 215 677 301
Таблица 3 - Рентабельность активов и капитала Альфа-банка
Наименование показателя,% 2012 г. 2013 г. 2014 г.
КОА 2,31 2,35 2,77
КОБ 22,81 25,02 28,86
В 2015 году банки работают в условиях неопределенности и нестабильности экономики. Происходит рост ставок кредитования, снижение покупательского спроса и платежеспособности населения, ужесточение кредитной политики банками и ухудшение качества заемщиков. В связи с этим важно уделять внимание поддержанию высокого уровня конкурентоспособности, делая упор на повышение уровня сервиса, развитие технологий и поддержку бизнеса клиентов с помощью нефинансовых инструментов.
При анализе конкурентоспособности АО «Альфа-банк», за основу использованы его операционная эффективность и стратегическое позиционирование. В исследовании проведен анализ стратегического положения АО «Альфа-банк» на рынке банковских услуг и определены основные конкуренты банка. С помощью модели М. Портера проведен анализ 5 сил конкуренции:
• угроза появления сильных новых конкурентов;
• внутриотраслевая конкуренция;
• угроза со стороны клиентов;
• угроза со стороны поставщиков;
• угроза появления товаров-заменителей [10].
На основе проведенного анализа следует отметить, что банковская отрасль является высоко конкурентной, но около 1/3 доли рынка принадлежит доминирующему банку ОАО «Сбербанк». Конкуренция между кредитными организациями происходит в условиях, когда банки предлагают схожие продукты, когда действует жесткий банковский надзор и высокие барьеры входа на рынок, а клиенты становятся все более требовательными в выборе банка.
Для определения ближайших конкурентов банка построена карта стратегических групп конкурентов (рис. 1). Для этого использовались данные о размере активов банка и количестве офисов. Банком, лидирующим с большим отрывом по количеству активов нетто, является
Сбербанк России (18 035 447 млн руб.). Анализируемый банк занимает седьмое место (1 722 260 млн руб.) [11]. Наиболее филиальным банком является Сбербанк с количеством офисов 18 292, у Альфа-банка эта цифра практически в 30 раз меньше (569).
Активы нетто
Рисунок 1 - Карта стратегических групп конкурентов
В существующей выборке для анализа были исключены 2 банка, лидирующие по количеству офисов и активов нетто со значительным отрывом, - это Сбербанк и ВТБ. Таким образом, в исследовании участвовало 13 банков. Прямыми конкурентами Альфа-банка по данным показателям оказались Газпромбанк, ВТБ 24, Россельхозбанк и Банк Москвы.
В работе проведен SWОT-анализ Альфа-банка, на основе которого сильными сторонами этого банка являются: надежность и известность, наличие опыта в привлечении и удержании клиентов, индивидуальное их обслуживание и широкий ассортимент предлагаемых услуг. Слабые стороны: неочевидные преимущества от новых проектов, неотслеживание конкурентов, слабое обучение персонала. К возможностям Альфа-банка можно отнести: улучшение инвестиционного климата в стране, рост доходов населения, разработку новых маркетинговых стратегий, развитие новых видов услуг и разработку мотивации персонала. К угрозам этого банка относятся: сложность возврата просроченных кредитов, нехватка качественных заемщиков, большое количество предприятий с «черной» зарплатой и ужесточение политики ЦБ.
Альфа-банк может диверсифицировать свою политику в соответствии с расширяющимися возможностями и делать ставку на свои сильные позиции. Альфа-банк успешно внедряет новые технологии, создает новые продукты, такие как банковские карты зарубежного образца, интернет-банкинг, потребительское кредитование.
В исследовании проведен портфельный анализ Альфа-банка с помощью матрицы БКГ, результатом которого «звездами» являются банковские карты (MasterCard, Visa и другие) и потребительские кредиты (кредиты на ремонт, на отдых и т.д.). К «дойным коровам» можно отнести автокредиты (многие автоцентры кредитуют своих покупателей в других банках) и вклады с высокими ставками (многие считают, что это ненадежно) [12]. К «трудным детям» отнесем ПИФы и «собаки» - это счета для перевода средств и вклады с низкими процентными ставками, которые следует исключать из услуг банка, поскольку они влияют на репутацию и надежность Альфа-банка.
Для анализа эффективности и оценки уровня обслуживания проанализированы отзывы клиентов. По рейтингу популярности банков по отзывам клиентов первые строчки занимают Сбербанк России, ВТБ 24 и ОТП банк. Анализируемый нами Альфа-банк занимает восьмое место [13]. В целом отзывы о сервисе этого банка положительные, тем не менее отрицательный
фактор - это проблема с техническим обеспечением, прежде всего с работой банкоматов. Все платежи за кредиты и внесение денежных средств на счет (кроме крупных сумм более 50 000 руб.) осуществляются непосредственно через банкоматы, которые должны отличаться удобством пользования, доступностью, быстротой и точностью совершаемых операций. В связи со сменой банкоматов на новые появилось много отрицательных отзывов клиентов. Работа банкоматов отличается долгим временем проведения операций, а также техническими сбоями при проведении операций. В связи с данным обстоятельством растет количество жалоб, а также нагрузка на работу сотрудников-операционистов. Наблюдаются технические сбои в работе терминала, программных продуктов, регистрации в электронной очереди, в результате чего происходит нарушение электронной очереди и увеличение времени обслуживания клиентов.
Одним из недостатков является и ужесточение банковских процедур. Например, для регистрации в электронной очереди клиенту необходимо вводить свои паспортные данные либо вставлять карточку в терминал. Ближайшие конкуренты таких процедур не используют. Недавним нововведением стал код доступа при внесении денежных средств по номеру счета, узнать который можно лишь владельцу счета, позвонив по горячей линии. Это создает сложности для клиентов, не являющихся владельцами данного счета и оплачивающих кредиты родственников.
В исследовании проведено маркетинговое исследование конкурентоспособности Альфа-банка (опрошено 250 человек, 74,8% из которых - мужчины и 25,2% - женщины) путем сбора данных с помощью анкетирования клиентов с целью выявления основных конкурентных преимуществ, оценки степени конкурентоспособности (рис. 2).
На основе опроса определилось мнение клиентов в выборе Альфа-банка:
• 49,8% - считают его надежным;
• 31,6% - его им посоветовали знакомые и родственники;
• 17% - реклама;
• 1,6% - расположение рядом с домом.
На вопрос: «Будете ли Вы в дальнейшем пользоваться услугами банка?» - большинство опрашиваемых клиентов намерены в дальнейшем пользоваться услугами Альфа-банка (74%), причём 23% - при условии, если улучшится качество услуг, и только 2,5% клиентов не намерены пользоваться услугами банка в будущем. Распределение мнений клиентов о параметрах, наиболее важных при оценке качества банковских услуг, представлено на рисунке 3.
Основываясь на используемых ранее данных, проведена балльная оценка параметров по методике И.О. Спицына, согласно которой каждому параметру соответствует пятидесятибалльная шкала по следующему принципу: 50 - высокий уровень; 40 - выше среднего; 30 -средний уровень; 20 - ниже среднего; 10 - низкий уровень. По уровню качества услуг лидирует Сбербанк России (43,63), на втором месте Банк ВТБ 24 (40,19), Альфа-банк на третьем месте (37,21). Средний уровень качества составил 35,67 баллов. На основе проведенного анализа видно, что Альфа-банк занимает прочную конкурентную позицию и входит в шестерку лидеров, но у него существуют проблемы с техническим обеспечением и системой обучения персонала, решение которых позволит повысить конкурентоспособность.
■ средний г высокий низкий
Рисунок 2 - Оценка уровня обслуживания в банке клиентами
■ уровень риска при пользовании услугой качество послепродажного обслуживания
Рисунок 3 - Распределение параметров при оценке качества услуг
Для обеспечения высокого качества услуг необходимо определить цели и задачи в области качества обслуживания. При этом предлагается использовать терминологию «языка клиентов». Цель Альфа-банка - долгосрочное конкурентное преимущество за счет высокого качества обслуживания клиентов и клиентской работы. Цель «языком клиента» - сделать так, чтобы каждый клиент был доволен работой Банка, планировал в будущем пользоваться его услугами и был готов рекомендовать этот банк другим.
Высокое качество обслуживания будет достигнуто за счет постоянного обучения и развития персонала. В Альфа-банке целесообразно организовать дифференцированную форму обучения, включающую очное и дистанционное обучение. При дистанционной форме обучение будет проводить сам учебный курс, размещенный на учебном портале. Он будет включать продуктовые курсы, курсы по продажам и сервисному обслуживанию, курсы, посвященные тайм-менеджменту и управленческим навыкам.
Рассчитать эффективность использования технологий дистанционного обучения затруднительно в связи с неявной формой экономической отдачи от затрат на обучение. Для оценки эффективности проведено сравнение затрат на очную и дистанционную форм обучения. Общие затраты Альфа-банка на обучение одного специалиста составят: при очном обучении -8560 руб., а при дистанционном - 2020 руб. Экономия Банка на обучение составит 6540 руб. на одного сотрудника. При этом уменьшится количество ошибок, повысится скорость распространения знаний, облегчится процесс адаптации новых сотрудников, а также возрастёт удобство создания отчетов по результатам обучения и тестирования.
Основные принципы и элементы качества рекомендуется полностью интегрировать в систему найма и обучения и внедрить практику наставничества. Общие годовые затраты на внедрение системы наставничества составят 301 тыс. руб., что позволит сократить текучесть кадров с 47% на 9,4%. Экономия Банка составит 2990 тыс. руб. Для снижения текучести кадров рекомендуется ввести надбавку за выслугу лет в % к месячному окладу сотрудника. Надбавка в месяц составит: при стаже от 2 до 3 лет - 3%, от 3 до 6 лет - 5% и при стаже от 6 до 8 лет - 10%.
Для анализа и поддержания достигнутого уровня качества банковского обслуживания необходимо проводить постоянный мониторинг. Инструментами мониторинга Альфа-банка могут быть следующие:
1. опрос - определить уровень удовлетворенности клиентов банка качеством обслуживания (целесообразно проводить два раза в год);
2. контрольные закупки - выявить уровень параметров обслуживания клиента (мини-
мальная частота - два раза в год в каждом отделении банка);
3. фокус-группы - определить практические способы улучшения качества обслуживания (рекомендуемая частота - один раз в год);
4. анализ клиентов - отслеживать уход клиентов из банка, что не требует привлечения стороннего агентства (проведение два раза в год).
Каждого сотрудника сферы обслуживания клиентов важно ознакомить со стандартом технологии проведения продаж банковских продуктов. Это позволит обеспечить и поддерживать высокий уровень качества обслуживания и усилит конкурентоспособность Альфа-банка.
Список литературы:
1. Коробов Ю.И. Практика банковской конкуренции. Саратов: Саратов. гос. экон. акад., 2011. 185 с.
2. О защите конкуренции: ФЗ от 26.07.2006 № 135-ФЗ (ред. от 21.07.2014).
3. Макдоналд М. Сегментирование рынка / М. Макдоналд, Я. Данбар. М.: Дело и Сервис, 2012. 288 с.
4. Колесов П.Ф. Модель оценки конкурентоспособности коммерческого банка // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. СПб.: Реноме, 2012. С. 77-81.
5. Радковская Н.П. Маркетинг в коммерческих банках: учебное пособие. СПб.: ИВЭСЭП, знание, 2004.
6. Шмелева А.Н. Контроллинг затрат на повышение операционной эффективности управления предприятиями при внедрении системы менеджмента качества в соответствии со стандартами серии ИСО // Креативная экономика. 2008. № 12 (24). С. 28-38.
7. Официальный сайт Альфа-банка: [сайт]. URL: https://alfabank.ru/murmansk/about (дата обращения: 27.04.2015).
8. Трофимов Д.В. Конкурентоспособность розничных банков // Управление экономическими системами. 2013. № 58. С. 15-25.
9. Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. 295 с.
10. Воронов Д.С. Оценка конкурентоспособности предприятия // Теория и практика управленческого учета. 2011. С. 85-89.
11. Рейтинг банков [Электронный ресурс]: [сайт]. URL: http://www.banki.ru/banks/ratings/ ?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=Reitingi_Bankov&source=google_cpc_reitin gi_bankov (дата обращения: 23.04.2015).
