CC BY
324
Современные проблемы содержания
педагогического образования
С. С. Неустроев, О. В. Нестерова
(Москва)
пРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ ВНЕДРЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТАНДАРТА
Профессиональное развитие традиционно определяется как целенаправленно организованный процесс формирования и поддержания знаний, навыков, способностей, личностных качеств и моделей поведения (всего того, что обобщенно обозначается понятием компетентность], необходимых для успешного выполнения профессиональной деятельности и актуальных для конкретной ситуации. Как правило, профессиональное развитие начинается с получения образования по выбранному направлению (среднего профессионального или высшего] с последующим поддержанием уровня профессионализма и актуализации необходимых компетенций на протяжении всей профессиональной деятельности.
Применительно к деятельности руководителя образовательной организации и его профессиональному развитию до недавнего времени складывалась совершенно парадоксальная ситуация. Парадоксальность заключается в отсутствии специально организованного, профильного обучения для руководителей образовательных организаций в рамках основного профессионального образования. Профессиональное развитие осуществлялось через самообразование и программы дополнительного профессионального образования, зачастую ориентированы на отдельные профессиональные компетенции, которые относительно всей совокупности компетенций, необходимых современному руководителю образовательной организации, имеют скорее фрагментарный, чем системный характер.
Кроме того, набор профессиональных компетенций для эффективного руководства образовательной организации четко не определен, а имеющиеся в большом количестве модели компетенций, разрабатываемые различными авторами, исходят из различных критериев классификации выделяемых характеристик и, в свою очередь, требуют систематизации и обобщения.
Необходимость четкого определения требований к квалификации и компетентности руководителя образовательной организации определяется процессом модернизации самой системы российского образования, изменением статуса образовательной организации. В условиях происходящих системных изменений, появления принципиально новых стратегий управления руководитель образовательной организации вынужден решать совершенно новые для себя задачи, выступать в новых для себя ролях, применять, а зачастую и создавать новые технологии управления организацией.
Меняется сам статус руководителя образовательной организации. В силу сложившейся практики в отечественной системе образования руководитель - это педагог, более опытный, эффективный, квалифицированный. По отношению к коллективу он выступает в роли наставника и сосредоточен на педагогической деятельности и организации образовательного процесса. Зачастую под его руководством разрабатываются новые концепции и подходы к обучению, внедряются более эффективные дидактико-методические систе-
мы. Главное здесь - руководитель сконцентрирован на образовательной деятельности.
Модернизация системы образования, структурные и системные изменения, направленные на то, чтобы повысить эффективность деятельности и конкурентоспособность образовательных организаций, качество образования в целом, изменили характер задач, на решение которых должна быть направлена деятельность руководителя в образовании. На передний план стало выходить решение вопросов, связанных с администрированием, материально-техническим и финансовым обеспечением деятельности образовательной организации. Это привело к пониманию того, что в современных условиях эффективность деятельности образовательной организации зависит от управленческой компетентности ее руководителя, который должен выступать, прежде всего, в роли менеджера. Появилась практика назначения на руководящие должности в образовательных организациях лиц, имеющих базовое профессиональное образование по направлению «Менеджмент».
Сложившаяся ситуация в сфере управления образовательными организациями многими исследователями и практиками обозначается как дилемма - директор школы: старший учитель или администратор? Вместо директора школы можно поставить должность руководителя любого типа образовательной организации дошкольного, среднего профессионального, высшего, дополнительного образования. Вопрос заключается в том, стоит ли обозначать статус руководителя образовательной организации с использованием противопоставления, при котором любой из альтернативных вариантов не охватывает всех тех функциональных обязанностей, которые должны им выполняться. Педагог, даже самый опытный и выступающий в роли наставника, в должности руководителя будет сталкиваться с проблемой недостатка управленческих навыков. Менеджер, не вполне подготовленный в вопросах педагогики и образовательных технологий, может столкнуться как с сопротивлением внутри самой организации со стороны педагогического коллектива, так и с проблемами в достижении основной задачи, стоящей перед образовательной организацией, - повышения качества образовательных услуг. Применительно к системе образования технологии менеджмента, кото-
рые эффективны в других сферах, могут не давать нужных результатов. Это обусловлено и самим характером образовательной услуги и целевой аудиторией, используя управленческую терминологию, обозначить которую можно как «клиенты» образовательной организации, определяющие спрос на образовательные услуги. Этот самый спрос формируется не только самими обучающимися и их законными представителями, но и государством. Роль последнего двойственна: это и формулирование социального заказа на качественное образование (с конкретизацией того, что понимается под качеством образования], и регулирование (нормативно-правовое, финансовое и пр.] отношений между всеми участниками и заинтересованными сторонами в системе образования страны.
В настоящее время отмечается сближение технологий управления в коммерческом секторе экономики, и в сфере государственного управления. На практике влияние специфики и целей деятельности приводят к тому, что руководитель образовательной организации для того, чтобы выполнять все функциональные обязанности эффективно и в полном объеме, должен обладать совершенно уникальным набором профессиональных компетенций, сочетающих в себе подготовку в области образования, менеджмента, экономики, государственного управления. Руководитель образовательной организации - это не старший учитель или администратор. Сочетание этих статусов должно дать нечто качественно новое, чем просто набор различных ролей. Разработка профессионального стандарта руководителя образовательной организации позволяет определить и конкретизировать качественные характеристики его деятельности, обусловленные выполняемыми функциями.
В настоящее время под руководством Министерства труда и социальной защиты РФ разрабатываются профессиональные стандарты по различным специальностям, основная цель которых заключается в унификации требований к квалификации лиц, занимающих или претендующих на замещение определенной должности.
По содержанию в разрабатываемых профессиональных стандартах реализуется функциональный подход к формированию модели профессиональных компетенций. Структурно профессиональный стандарт включает в себя следующие компоненты:
- перечень ключевых (обобщенных] функций, реализуемых в рамках конкретной профессии (должности);
- совокупности действий, выполнение которых необходимо для реализации каждой функции;
- знания и умения, необходимые для выполнения требуемых действий.
Данный подход позволяет стандартизировать деятельность, выделив ее основные элементы, что, в конечном счете, повышает ее эффективность и возможности управления ею.
В качестве основных элементов деятельности руководителя образовательной организации, выраженных в обобщенных функциях в Проекте профессионального стандарта руководителя образовательной организации, представленного в июне этого года группой разработчиков на рассмотрение в Министерство труда и социальной защиты РФ [4], можно выделить следующие:
1. Управление деятельностью: образовательной (как основным видом деятельности], научно-исследовательской, экспертно-анали-тической, опытно-конструкторской, инновационной и учебно-производственной.
2. Управление развитием организации, предполагающее разработку стратегических целей и путей их реализации с привлечением внутренних и внешних ресурсов и с учетом удовлетворения потребностей всех заинтересованных сторон.
3. Управление ресурсами, включая привлечение и распределение финансово-экономических, материальных, нематериальных, кадровых, методических, информационных ресурсов.
4. Управление взаимодействием (внешними коммуникациями] с органами государственной власти, органами местного самоуправления, общественными организациями и др.
Каждая из обобщенных функций как элементы деятельности руководителя образовательной организации определяют содержание его профессионального развития, задавая направления профессионального обучения и набор компетенций, которые могут быть сформированы в процессе специально организованного (формального] или ситуативно-складывающегося (неформального] образования.
Таким образом, профессиональный стан-
дарт является инструментом не только управления деятельностью руководителя образовательной организации, но и его профессионального развития в части его содержательной составляющей. Кроме того, применительно к деятельности руководителя образовательной организации профессиональный стандарт является возможностью в аккумулированной и систематизированной форме определить набор его функциональных обязанностей, обусловленных современными требованиями и процессами, связанными с модернизацией системы образования.
Выделенные обобщенные функции (укрупненные элементы деятельности] представляют собой сложные по составу комплексы действий и необходимых для их выполнения знаний и умений.
Для реализации функции управления деятельностью (образовательной, научно-исследовательской, экспертно-аналитической, опытно-конструкторской, инновационной и учебно-производственной] руководитель может применять инструменты функционального, процессного и проектного подходов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки, ограничения в использовании.
В рамках специально организованного обучения или самообразования руководитель может изучить каждый из подходов, но только на практике, получая опыт и повышая свой профессионализм, можно научиться гибкому их применению в зависимости от стоящих задач и содержания управляемой деятельности. Например, реализация функционального подхода оправдана в стабильных условиях с применением стандартного набора трудовых операций, необходимых для выполнения деятельности (образовательной, научной, методической, производственной]. Однако, этот подход не даст нужного эффекта в ситуации, если необходимо инициировать изменения в выполняемой деятельности или повысить эффективность. При всей исключительности проектного подхода его основным недостатком является невозможность стабильно запускать все новые и новые проекты. Понимание того, какие подходы к управлению будут эффективны в каждой отдельной ситуации, умение гибкого их применения, как раз и свидетельствуют о профессионализме руководителя.
Не менее значимой для современного руководителя образовательной организации
является компетенция в области стратегического управления, умение на практике разрабатывать общеорганизационные стратегии развития, в томи числе по отдельным направлениям деятельности. Важным условием для реализации стратегии развития является управление изменениями внутри образовательной организации и стиль управления (лидерства], который при этом применяет в своей деятельности руководитель [1].
Управление изменениями как компетенция руководителя образовательной организации в современных условиях имеет ключевое значение [6]. Это обусловлено, с одной стороны, реформированием системы образования - именно руководитель управляет процессом внедрения новых подходов, технологий и инструментов, с другой стороны, постоянными и быстрыми изменениями в обществе, которые носят объективный характер. Современная система образования должна не просто фиксировать имеющийся опыт и передавать его новым поколениям, а стать в определенной степени «двигателем прогресса», формировать качества человека, которые будут востребованы в будущем. Для решения такого рода задачи деятельность образовательной организации должна носить превентивный характер, генерировать изменения в целях, содержании, характере и формах образовательной деятельности. Данные факторы, детерминирующие изменения в работе образовательной организации, предполагают различные подходы к управлению ими.
В менеджменте выделяют два полярных метода управления изменениями, в основе которых заложены различные концепции -«Теория Е» (Economic Value] и «Теория О» (Organizational Capabilities] [7].
Первая концепция опирается на авторитарный стиль управления, лидерство «сверху вниз», внедрение уже готовых технологий, что позволяет в относительно быстрые сроки изменить работу отдельных подразделений и деятельность отдельных категорий сотрудников, получить конкретный, заранее заданный результат, решить поставленную задачу. Подобный стиль управления изменениями применим в условиях преобразований, обусловленных реформированием системы образования. Кроме того, такой стиль управления направлен, прежде всего, на решение проблем, связанных с финансовой устойчивостью организации, что в условиях самостоя-
тельности образовательной организации зачастую становится одной из главных забот руководителя. Основной недостаток такого стиля управления заключается в том, что руководитель сталкивается либо с непониманием сути происходящего со стороны работников, либо с активным сопротивлением изменениям со стороны педагогического коллектива.
Вторая концепция опирается на теорию распределенного лидерства. Инициатором изменений здесь может быть любой из участников образовательного процесса. Основная задача руководителя заключается в формировании определенного типа организационной культуры, базирующейся на системе ценностей. Применительно к деятельности образовательной организации такими ценностями могут быть: ориентация на качество образования, индивидуализация образования, компетентность и профессионализм, приверженность принципу «образование через жизнь», субъектность и многое другое. Разделение такого рода системы ценностей всеми работниками образовательной организации, включая педагогов, административный и управленческий персонал, приводят к тому, что они (ценности] становятся внутренними регуляторами деятельности каждого члена педагогического коллектива, который сам инициирует необходимые изменения. Именно такой стиль управления изменениями, в конечном счете, позволяет руководителю создать «самообучающуюся организацию», повысить вовлеченность персонала и обеспечить долгосрочный характер сотрудничества всех участников образовательного процесса в рамках развития образовательной организации.
Реализация теории распределенного (ответственного] лидерства [8] в профессиональной деятельности руководителя образовательной организации позволяет сделать управление полисубъектным [5], что в современных условиях является необходимым. Многие задачи, стоящие перед образовательной организацией, невозможно решить самостоятельно. Они требуют привлечения всех заинтересованных сторон, общественных организаций, органов местного самоуправления, органов государственного управления, сетевого взаимодействия с другими образовательными организациями. Следовательно, в состав компетенций, необходимых для ус-
пешного руководства образовательной организации, входят коммуникативные навыки, проявляющиеся в умении устанавливать долгосрочные отношения со всеми заинтересованными сторонами через построение эффективных коммуникационных сетей как внутри организации, так и за ее пределами.
Реализация функции управления ресурсами образовательной организации предполагает выполнение руководителем следующих действий:
- определение потребности и приоритетных направлений использования финансовых средств образовательной организации и распределение их между статьями бюджета, планирование процессов распределения финансово-экономических, материальных, нематериальных, кадровых, методических, информационных ресурсов деятельности организации;
- мониторинг, анализ, оценка и контроль эффективности и результативности использования ресурсов организации, организация подготовки отчётов для заинтересованных сторон по эффективности и результативности управления ресурсами организации, корректировка реализации процесса управления ресурсами организации;
- обеспечение сбалансированного распределения ресурсов по направлениям деятельности/подразделениям организации, определение возможных рисков в связи с изменением объема и перераспределения предоставляемых ресурсов;
- планирование источников получения ресурсов, эффективного использования и рационального распределения всех видов ресурсов [4].
Выполнение именно этой функции, как правило, вызывает затруднения у руководителей образовательных организаций. Об этом свидетельствуют результаты опроса, проведенного среди участников конференции «Профессиональное развитие руководителей образовательных организаций и новые стратегии управления» [3], большинство из которых являются руководителями и заместителями руководителей общеобразовательных организаций (средних общеобразовательных школ, гимназий, лицеев].
Полученные результаты показывают, что участники опроса во внедрении профессионального стандарта, регулирующего именно их деятельность, видят как положительные,
так и отрицательные стороны. Первые можно обобщенно представить в трех категориях.
1. Возможности, связанные с повышением эффективности управления образовательной организации: четкое функционирование образовательной организации на основе сбалансированных действий по наиболее важным направлениям деятельности; повышение качества управления за счет мобилизации и оптимального использования внутренних ресурсов организации; целенаправленность в управленческой деятельности, определение приоритетов; реализация системного подхода в управлении; создания оптимальных условий для успешной образовательной деятельности и достижения ожидаемых результатов.
2. Возможности, обусловленные применением профессионального стандарта как инструмента управления деятельностью руководителя образовательной организации: реализация компетентностного подхода в управлении деятельностью руководителя; повышение качества подбора руководящих кадров; повышение мотивации руководителя; проведение базовой аттестации руководителя; пересмотр направлений контроля, усиление контроля.
3. Возможности, связанные с профессиональным развитием руководителя образовательной организации: проведение самоанализа собственного уровня квалификации, который необходим для данной должности в образовательной организации; составление плана профессионального и личного развития с учетом собственных потребностей; развитие управленческих компетенций, необходимых для деятельности руководителя образовательной организации и четко обозначенных в профессиональном стандарте; возможность для руководителя адекватно ответить на вызовы, с которыми он уже сталкивается в своей деятельности; дополнительное обучение в соответствие с требованиями профессионального стандарта; модернизация системы подготовки руководителей образовательной организации с учетом сформулированного государством запроса в виде требований профессионального стандарта.
Отрицательные факторы, связанные с внедрением профессионального стандарта руководителя образовательной организации, по мнению участников, выражаются в следующих угрозах:
- несоответствие руководителей требованиям профессионального стандарта по образованию, стажу, имеющимся компетенциям;
- вероятность некоторого оттока профессиональных, но «нестандартных» руководителей;
- отсутствие кадров, соответствующих требованиям профессионального стандарта, которое может создать барьеры в поиске работодателем руководителей в тех муниципальных образованиях, где есть проблемы с кадрами;
- излишняя формализация, абсолютизация всех требований профессионального стандарта без учета конкретных условий его применения;
- недопонимание сути и идеологии профессионального стандарта, неправильная трактовка его положений на местах;
- искаженное понимание учредителем применения профстандарта, что спровоцирует конфликты с муниципальными органами управления;
- отсутствие мотивации самих руководителей образовательных организаций, проявляющееся в нежелании, неготовности к переменам в мировоззрении.
Для минимизации рисков, связанных с внедрением профессионального стандарта руководителя образовательной организации, в числе которых возможность увольнения опытных руководителей из-за несоответствия требованиям, и формализм при внедрении/применении его как инструмента управления, необходима целенаправленная работа по взаимодействию со всеми заинтересованными сторонами, деятельность которых прямо или косвенно затрагивает данное нововведение.
Взаимодействие с руководителями образовательных организаций должно быть направлено на изменение установки, определяющей их восприятие происходящего - внедрение профессионального стандарта не является угрозой для их профессиональной деятельности. Скорее, это возможность для четкого определения своих сильных и слабых сторон с целью разработки траектории собственного индивидуального развития. В настоящее время такое понимание данного нововведения отмечается на уровне декларируемых знаний - знаний о том, что внедрение профстандарта направлено на оптимизацию
и повышение эффективности управления деятельностью руководителей. Для того, чтобы это знание перешло на уровень установок, регулирующих поведение, формирующих необходимую систему мотивации для активных действий, требуется включение самих руководителей в процесс обсуждения содержания требований и их интерпретации в условиях конкретного региона, муниципалитета, организации.
Применительно к вопросам профессионального развития руководителя в условиях внедрения профессионального стандарта мотивация самих руководителей является ключевым фактором успеха и одним из элементов в структуре развития профессионализма. Именно мотивация, определяющая вектор направленности и активизирующая деятельность человека, заставляет его мобилизовать собственные внутренние ресурсы и эффективно использовать и при необходимости находить внешние ресурсы. Внешними ресурсами в данной ситуации являются как специально разработанные программы дополнительного обучения, так и различные инструменты неформального образования (профессиональные сообщества, профессиональные интернет-ресурсы и т.д.] [2].
Большое значение имеет взаимодействие с органами управления образованием на муниципальном и региональном уровне. Совместно с руководителями образовательных организаций представители управления образованием конкретизируют требования с учетом особенностей задач и условий их реализаций в конкретном образовательном учреждении, разрабатывают технологию внедрения и реализации профессионального стандарта руководителя образовательной организации.
Таким образом, профессиональный стандарт руководителя образовательной организации при условии эффективного его использования может и должен стать инструментом не только управления, но и элементом системы профессионального развития, определяя основные его направления и содержание профессионального обучения как формального, так и неформального. Последнее возможно при условии внутренней мотивации самих обучающихся - руководителей образовательных организаций.
Литература
1. Брязгунова Ю. А. Управление развитием образовательных организаций в условиях реформирования образования // Интернет-журнал Науковедение. - 2013. - № 6 (19). - С. 12.
2. Марков В. Н. Ресурсы развития психической структуры // Мир психологии. - 2016. - № 1 (85). - С. 92-105.
3. Неустроев С. С., Нестерова О. В. Профессиональное развитие руководителя образовательной организации - ключевое направление исследований ФГБНУ «ИУО РАО» // Ученые записки ИУО РАО. - 2016. - № 2 (58). - С. 9-17.
4. Проект профессионального стандарта руководителя образовательной организации // Федеральный институт развития образования : [сайт]. URL: http://www.firo.ru/wp-content/uploads/2016/Об/Профессиональный-стандарт-Руково-дитель-ОО^^
5. Сторчак Н. В. Современные международные исследования лидерства в школьном образовании // Человек и образование. -2012. - № 3 (32). - С. 153-156.
6. Распопов В. М. Управление изменениями : учебное пособие / В. М. Распопов. - М.: Магистр ; Инфра-М, 2008. - 336 с.
7. Широкова Г. В. Теория О и Теория Е как стратегии организационных изменений // Менеджмент в России и за рубежом. -2005. - № 1. - С. 61-68.
8. European Qualification Network for Effective School Leadership Leadership in Education. Retrieved from http://www.leadership-in-education.eu/
