CC BY
112
Парфенов А.В., Горский Д.В.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК В ЭЛЕКТРОННОЙ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ
Аннотация. В статье рассматриваются подходы зарубежных консалтинговых агентств к классификации моделей проектирования и управления цепями поставок в электронной розничной торговле. Приводится критический анализ существующих моделей и разрабатываются рекомендации по выбору оптимальных моделей управления цепями поставок на развивающихся рынках.
Ключевые слова. Проектирование и управление цепями поставок, электронная розничная торговля, развивающиеся рынки, логистические провайдеры, аутсорсинг логистических услуг.
Parfenof A.V., Gorsky D.V. SUPPLY CHAIN PLANNING IN E-COMMERCE ON EMERGING MARKETS
Abstract. This article considers different approaches by foreign consulting agencies on the classification of models of supply chain planning on emerging markets of e-commerce. Existing classifications of models are criticized and recommendations for convergence of vision on supply chains by business entities and logistic providers are given.
Keywords. Supply chain planning, e-commerce, emerging markets, logistic providers, outsourcing of logistic services
Изучение методических подходов к проектированию и управлению цепями поставок в электронной розничной торговле на развивающихся рынках, в частности в странах BRICS и в Индии, крайне актуально, так как условия ведения электронного бизнеса на рынках этих стран сходны с российскими условиями. Кроме того, развивающиеся рынки в перспективе представляют огромные возможности для отечественных предприятий, выбравших в качестве стратегии своего развития международную экспансию и увеличение экспорта произведенных в России товаров. В тоже время, передовой опыт внедрения инновационных технологий, повышающих эффективность логистических процессов в развитых странах, может выступать в качестве примера «лучших практик» в электронной торговле и быть стратегическим ориентиром для российских Интернет-компаний.
Методическая работа по систематизации опыта в области проектирования и управления цепями поставок активно ведётся различными консалтинговыми агентствами и представителями электронного бизнеса. Так, например, эксперты KPMG предлагают следующую схему управления цепью поставок, ориентированную на потребности сектора B2C [4, с. 9]: на первом этапе («первая миля») осуществляется закупка и получение товара, его маркировка, штрих-кодирование и сериализация, про-
ГРНТИ 06.81.15
© Парфенов А.В., Горский Д.В., 2018
Александр Викторович Парфенов - доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры логистики и управления цепями поставок Санкт-Петербургского государственного экономического университета. Даниил Викторович Горский - аспирант кафедры логистики и управления цепями поставок Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Контактные данные для связи с авторами (Горский Д.В.): 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21 (Russia, St. Petersburg, Sadovaya str., 21). Тел.: +7 952 233 02 03. Е-mail: dan587@yandex.ru. Статья поступила в редакцию 20.08.2017.
верка качества, хранение товаров до момента их заказа. На втором этапе (фулфилмент) после поступления заказа на конкретный товар осуществляется его упаковка. Под фулфилментом в данном контексте понимается процесс исполнения заказа - от обработки заявки до отправки товара клиенту. На третьем этапе («последняя миля») товар доставляется покупателю. На четвертом этапе (в случае необходимости) осуществляется возврат товара продавцу.
В свою очередь, логистические провайдеры выделяют девять этапов в управлении бизнес-процессами цепей поставок в электронной торговле: входящая логистика; складирование; управление внутренней логистикой; производство и внутренние запасы; складирование; исходящая логистика; обработка запросов; клиентская поддержка; обратная логистика [2, с. 10].
Не ставя перед собой целью проведение сравнительного анализа вышеприведенных подходов, можно констатировать наличие определенных различий в управлении бизнес-процессами в цепях поставок между организаторами электронной торговли (продавцами) и логистическими провайдерами, в тесном взаимодействии с которыми необходимо работать в большинстве случаев (поскольку собственная логистика рентабельна только для очень крупных торговых компаний).
Кроме того, покупатели также имеют своё видение цепи поставок в электронной розничной торговле и качества управления ее бизнес-процессами, смещённое в сторону последних этапов, к ошибкам на которых они наиболее чувствительны. На наш взгляд, для повышения эффективности взаимодействия между всеми участниками цепей поставок, прежде всего, необходимо:
• осознание провайдерами важности розничной электронной торговли как потенциального источника новых клиентов (драйвер - рост размера рынка и потенциал такого роста), формирование пула услуг, ориентированных на данный сегмент;
• осознание участниками электронной торговли важности аутсорсинга для оптимизации логистических затрат, формирование чёткого запроса на отдельные операции и услуги, предоставляемые логистическими провайдерами;
• создание конкурентного рынка провайдеров, дезинтеграция существующих вертикально интегрированных структур (во избежание монополизации рынка логистических услуг);
• выход за рамки традиционных логистических процессов и видение всей цепочки поставок «глазами клиента», переориентация провайдера на конечные цели клиента (и как следствие, появление новых услуг более высокого уровня интеграции).
Сложность обозначенных изменений заключается в том, что все преобразования в цепях поставок должны осуществляться синхронно, поскольку нарушение баланса в темпах их развития приведёт к неоправданным издержкам для отдельных участников.
Рассмотрим ряд бизнес-моделей, применяемых в развивающихся странах для управления цепями поставок в розничной электронной торговле. Обращаем внимание на разнообразие классификационных признаков, используемых экспертами для типологии цепей поставок. Так, например, в классификации консалтинговой компании КРМО [4, с. 11-12] в качестве основного признака для выделения бизнес-моделей выбирается распределение прав собственности на товар на каждом этапе цепи поставок (и, следовательно, ответственности за операции). В свою очередь, для индийских электронных ритейлеров определяющими факторами для выбора конкретной модели управления цепью поставок является тип реализуемой продукции и вид проводимой операции. Обобщая существующие подходы, можно выделить следующие бизнес-модели в электронной розничной торговле:
1. Модель, основывающаяся на запасах. При реализации этой модели запасы товаров формируются «внутренним департаментом закупок», а затем концентрируются в центрах исполнения заказов. Модель, основывающаяся на запасах, трудно масштабируема и теряет свою популярность, поскольку при ее использовании снижается скорость оборачиваемости капитала. Вместе с тем, плюсом данной модели является более надёжный контроль за качеством товаров, так как они находятся в собственности ритейлера. Как следствие, организатор электронной торговли следит за сохранностью товаров, обладает наиболее полной информацией обо всех этапах их обработки и может непосредственно контролировать товародвижение. Всё это позволяет предлагать наилучший сервис клиенту и повышать лояльность к бренду организатора электронной торговли. В связи с высокими требованиями к оборотному капиталу, данная модель применима, прежде всего, для категорий быстро оборачиваемых товаров с низкой ценой и широким ассортиментом.
2. Как вариант модели, основывающаяся на запасах, можно выделить цепь поставок с фулфилмен-том, выполняемым ритейлером. Основное отличие состоит в том, что товары приобретаются продавцами (либо напрямую у продавцов), а дальнейшая обработка заказов, фулфилмент осуществляются организатором электронной торговли.
3. Модель торговой площадки. При ее использовании также возможны два варианта- в форме дропшиппинга, и с хранением товаров на складе организатора электронной торговли. Основное отличие от первой модели заключается в выполнении большей части операций «на пути товара к клиенту» продавцом (поставщиком): он осуществляет проверку качества товара, и в дальнейшем организует его доставку в распределительный центр ритейлера либо напрямую к покупателю. Заметим, что дроп-шиппинг получил своё развитие только на рынках с большим «разрывом» между розничной ценой и ценой поставщика [1, с. 130].
4. Можно также выделить применяемую, в том числе и на развитых рынках европейских стран, бизнес-модель покупки товаров в сети Интернет с последующим самовывозом со склада или пункта выдачи.
Необходимо подчеркнуть, что в вышеприведенной типологии акцент делается на распределении обязанностей (полномочий) между продавцом и ритейлером, проблемы транспортной логистики (а именно, как товары будут перемещаться в пространстве и во времени между участниками цепи поставок) игнорируются. Как следствие, в цепях поставок с фулфилментом, переданным на аутсорсинг, предъявляются дополнительные требования к провайдерам логистических услуг.
На современном этапе первая бизнес-модель наиболее распространена в Индии. Это может быть связано как с низким уровнем развития индийского рынка логистических услуг, так и с недостаточным доверием к логистическим провайдерам. Подобная ситуация делает низкорентабельную в условиях развитого рынка «собственную логистику» объективно более выгодной, так как потенциальные риски, связанные с аутсорсингом, превышают потенциальную экономию.
Как уже было отмечено, классификация моделей по признаку распределения ответственности за товар на различных этапах цепи поставок, не является общепринятой, более того для неё характерна очень слабая детализация (используется только один классификационный признак), и не раскрывается специфика мультиканальной организации бизнеса. Классификация, учитывающая в большей степени особенности покупки и доставки товара до конечного потребителя, разработана консалтинговой компанией Forte [3, с. 8].
При данном подходе ритейлер выбирает для себя (и клиента) оптимальные соотношения между он-лайн и офф-лайн каналами коммуникаций и продаж товаров. Количество опций доставки до конечного потребителя при покупке товара он-лайн существенно возрастает - он может быть доставлен напрямую от поставщика, со склада, из магазина. В каждом последующем случае расстояние до клиента сокращается, при этом также сокращается и объём поставки, так что конечная эффективность будет зависеть от соотношения этих (и ряда других) параметров.
В то же время, мультиканальный ритейлер может одновременно использовать все варианты, оптимизируя реализацию товаров конкретной ассортиментной группы. Такое разнообразие способов обосновано, ведь наибольшие затраты в логистике приходятся именно на операции «последней мили». По данным консалтинговой компании KPMG, в Индии на последнюю милю приходится 53% затрат, тогда как на «магистраль» - 37%, сортировка и комплектование занимают всего по 6% и 4% соответственно [4, с. 10]. Очевидно, что данная классификация тоже не является полной, так как она охватывает только последний этап цепи поставок. Тем не менее, в обеих классификациях выделяется дропшиппинг.
Наконец, ещё одна классификация цепей поставок может быть представлена исходя из соотношения самостоятельно выполняемых логистических операций и логистического аутсорсинга. При этом учитывается количество каналов, которые использует ритейлер (он-лайн, мульти-), и разнообразие систем, применяемых для он-лайн и офф-лайн торговли. На базе этих классификационных признаков консалтинговая компания Strategy& выделяет шесть основных моделей (стратегий) проектирования цепей поставок [5, с. 7].
В первой модели ритейлер применяет он-лайн каналы для коммуникаций с клиентами, самостоятельно управляя цепями поставок. В данном случае организатору электронной розничной торговли удаётся собрать максимум информации обо всех процессах, что позволяет ему быть гибким в удовле-
творении запросов клиентов, оптимизировать время доставки и учесть другие пожелания на всех этапах взаимодействия (максимум опций доставки, возврата и т.п.). Однако подобная модель характерна только для очень крупных компаний типа Amazon, Zappos, Quidsi. Причем при более детализированном уровне становится заметно, что организация цепей поставок у трёх «гигантов» различна в силу специфики реализуемых товаров. Так, например, компания Zappos продаёт преимущественно обувь через он-лайн каналы и для снижения издержек оптимизирует процесс возвратной логистики. Компания Quidsi реализует товары для дома, спрос на которые легко прогнозируем, что позволяет минимизировать издержки и риски в ассортиментной политике. Компания Amazon через он-лайн каналы предлагает самый широкий ассортимент товаров, для управления цепями поставок которых доступна качественная аналитика и эффективное стимулирование кросс-продаж.
Во второй модели ритейлер использует он-лайн каналы для коммуникаций с клиентами, передавая логистику на аутсорсинг. Данная модель активно применяется «молодыми» компаниями, не достигшими размеров «гигантов» (и, соответственно, имеющими другой масштаб доступных ресурсов), менеджмент которых предпочитает сосредоточиться в большей степени на маркетинге, чем на логистике. Кроме того, в случае широкой географии продаж, разнообразия товарного ассортимента по требованиям к перевозке, хранению, упаковке и т.п. (даже при достижении значительных размеров и оборотов), функцию фулфилмента целесообразнее передавать на аутсорсинг. В свою очередь, для скоропортящихся и громоздких товаров актуально применение дропшиппинга, что позволяет минимизировать риски порчи и утраты товаров по вине ритейлера.
В третьей модели ритейлер осуществляет коммуникации с клиентами по различным каналам, при этом он самостоятельно управляет цепями поставок, общими для этих каналов. В этом случае в рамках одной системы фулфилмента и дистрибуции обслуживаются как офф-лайн, так и он-лайн заказы. Эта модель рентабельна при условии, что он-лайн продажи составляют незначительную часть бизнеса. Примером может служить выполнение заказов по доставке «на дом» в сети супермаркетов, когда комплектование заказа осуществляется едва ли не «с полок магазина». При отсутствии сетевой структуры пунктов хранения и комплектования с широкой географией применение данной модели становится нерентабельным.
В четвёртой модели ритейлер осуществляет коммуникации с клиентами по различным каналам, при этом он самостоятельно управляет цепями поставок, отличающимися для этих каналов. Данная модель предполагает, что дополнительные затраты на создание «независимых» цепей поставок для он-лайн и офф-лайн торговли будут оправданы, в связи с чем имеющийся бизнес в обеих сегментах должен быть масштабируем до оптимального размера. Дополнительным аргументом для внедрения подобной модели может быть более высокая важность клиентского сервиса в одном из сегментов бизнеса.
В пятой модели ритейлер осуществляет коммуникации с клиентами по различным каналам, при этом он управляет цепями поставок, общими для обоих каналов, с привлечением внешних логистических провайдеров (аутсорсинг). Модель применима в случае, если реализуемые посредством он-лайн и офф-лайн торговли товары однородны и/или имеют схожие потребительские характеристики.
В шестой модели ритейлер осуществляет коммуникации с клиентами по различным каналам, при этом он управляет цепями поставок, отличающимися для этих каналов, с привлечением внешних логистических провайдеров (аутсорсинг). Модель оптимальна для торговых компаний, пришедших в мультиканальный ритейл из офф-лайна. В этом случае возможно использование «традиционных» цепей поставок для ведения обычного бизнеса и передача на аутсорсинг логистических процессов в сегменте он-лайн торговли.
В таблице приведена обобщенная характеристика вышеперечисленных моделей управления цепями поставок в электронной розничной торговле. Необходимо отметить, что предпочтения относительно каждой из вышеуказанных моделей формируются преимущественно на основе потребительских качеств товаров и особенностей ведения бизнеса: обслуживаемого сегмента, масштабов и оборотов торговли, условий хранения и перевозки товаров и т. п. При этом внешние условия считаются близкими к «идеальным» - услуги сторонних провайдеров для построения каждой из моделей предполагаются равнодоступными. Однако данная ситуация возможна только на развитых рынках, в развивающихся странах появляются дополнительные ограничивающие факторы в виде низкого уровня развития 3РЬ-провайдеров, а также провайдеров интегрированных логистических услуг.
На наш взгляд, для развивающихся рынков логистический аутсорсинг в электронной торговле по-прежнему является актуальным. Однако проектирование цепей поставок должно вестись на более детализированном уровне. Так, при использовании приведенных в таблице моделей 2, 5, 6 в условиях развивающихся рынков должна быть предусмотрена лишь частичная передача на аутсорсинг отдельных элементов управления бизнес-процессами в цепях поставок.
Таблица
Характеристика моделей управления цепями поставок в электронной розничной торговле консалтингового агентства Strategy& [5, с. 7]
Модель Организация логистики Фокус Цепи поставок Пример реализации
1 Самостоятельно Он-лайн - Amazon, Quidsi, Zappos
2 Аутсорсинг Он-лайн - Gilt Groups
3 Самостоятельно Мультиканальная Общие Сетисупермаркетов
4 Самостоятельно Мультиканальная Различные Люксовые ритейлеры одежды
5 Аутсорсинг Мультиканальная Общие Dell
6 Аутсорсинг Мультиканальная Различные Walmart
Таким образом, при разработке алгоритма проектирования и управления цепями поставок в электронной торговле можно выделить следующие принципиальные моменты для принятия решений: приобретать товар в собственность на первом этапе (да/нет); выполнять фулфилмент самостоятельно (да/нет); создавать собственную логистическую инфраструктуру (да/нет); выбор начальной «точки» для организации доставки товара клиенту (1/2/3). Помимо указанных альтернатив, возникает необходимость принятия решения о передаче на аутсорсинг логистических функций на каждом последующем этапе цепи поставок. При этом необходимо учитывать, что, согласно данным консалтинговой компании BCG, в мировой практике передача отдельных логистических функций в цепях поставок осуществляется неравномерно в различных регионах [2].
Таким образом, количество вариантов, которые ритейлер может (либо вынужден) использовать на практике в условиях несовершенного рынка логистических услуг, на порядок больше, чем в экономически развитых странах. Это существенно усложняет логику принятия решений при проектировании и управлении цепями поставок в электронной розничной торговле. Первоочередными задачами для устранения информационной разрозненности и повышения согласованности действий всех участников цепи поставок, с частично переданными на аутсорсинг логистическими функциями, на наш взгляд являются:
• развитие фулфилмента как качественно новой логистической услуги, решающей специфическую для он-лайн ритейла комплексную задачу;
• более широкое привлечение операторов логистического рынка, специализирующихся на интеграции услуг субподрядчиков (агрегаторов, консолидаторов, интеграторов);
• разработка и использование информационно-коммуникационных технологий, с помощью которых обеспечивается сбор, хранение и интеграция информации обо всех логистических операциях в цепи поставок, независимо от их провайдеров.
ЛИТЕРАТУРА
1. КалужскийМ.Л. Дропшиппинг - новая торговая революция // ЭКО. 2013. № 2. С. 128-141.
2. BCG. Логистика в России: новые пути раскрытия потенциала. 2014, апрель. 44 с.
3. Forte. Meeting the Multi-channel Distribution Challenge. 2013, Jul. 17 p.
4. KPMG. Fulfilled! India's e-commerce retail logistics growth story. 2015, Nov. 32 p.
5. Strategy&. The mandate for multichannel retail. 2012. 20 p.
