CC BY
44
Проблемы экономики и менеджмента
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ
\
А.М. Жемчугов
аналитик,
ООО «Корпоративные системы управления»
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»
ПРОДУКЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И МОТИВАЦИЯ
Аннотация. Производительность труда в России в среднем четыре раза меньше, чем в США и основная причина, - это неэффективная организация труда. По нашему опыту это и неэффективное целеполагание, и неэффективный управленческий учет, и неэффективная мотивация. Однако такое положение показывает и резервы российских предприятий, без материальных вложений можно повысить эффективность наших предприятий в 2-3 раза, а то и более. Данные вопросы и являются предметом рассмотрения в настоящей статье.
Ключевые слова: производительность, эффективность, организация, показатели, изменения, инновации, интересы, согласование, цели, мотивация, сопротивление, продукт, сервис, результат, самоорганизация, культура, управленческий учет, вознаграждение, заработная плата.
A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems»
M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems»
THE COMPANY'S PRODUCTS, PRODUCTIVITY AND MOTIVATION
Abstract. Labor productivity in Russia in average is four times less than in the U.S. and the main reason of - inefficient organization of labor. In our experience it consists of inefficient goal-setting and ineffective management accounting, ineffective motivation. However, it shows the reserves of russian companies which without material investments can improve their efficiency of operations in 2-3 times, and even more. These issues are the subject of this article.
Keywords: productivity, efficiency, organization, performance, change, innovation, interests, coordination, goals, motivation, resistance, product, service, result, self-organization, culture, management accounting, reward, wages.
Производительность труда
Производительность труда в России в среднем четыре раза меньше чем в США и основная группа проблем, приводящих к такому положению - это неэффективная организация труда. В зависимости от сектора этот фактор обусловливает от 30 до 80% отставания в производительности [1]. Это говорит о том, что только за счет совершенствования организации труда можно повысить экономические показатели деятельности наших российских предприятий не на проценты, а в 2-3 раза и более без всякого расширения производства и дополнительных капиталовложений.
Однако для получения серьезного выигрыша необходимо и проведение серьезных организационных изменений, нововведений в области управления и организации труда. Но, «если у новшества нет заинтересованного носителя, ему не стать нововведением. В ходе инновационного процесса мы должны постоянно
4
№ 12 (28) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
отрабатывать связь индивидуальных и групповых интересов с соответствующими изменениями» [2]. И если мы не обеспечим согласование интересов собственника и коллектива, то он и не будет заинтересован в проведении изменений, в повышении производительности. При этом любые попытки ставить высокие цели по производительности будут вызывать в ответ только множество причин, говорящих о том, что достижение этих целей невозможно. А если начинать проводить эти изменения административно, возникает неотвратимое сопротивление [3]. Необходима мотивация коллектива и на постановку высоких целей, и на достижение высокой производительности.
И в этом кроется основная проблема: мы не можем даже оценить и поставить новые высокие цели коллективу, если он не мотивирован на их достижение.
Практически ни один из собственников и руководителей предприятий, с которыми мы работали, не мог даже примерно определить достижимую производительность своего предприятия. Чаще всего действовали «от достигнутого» плюс небольшой процент роста (иногда только-только превышающий уровень инфляции). Но даже это наталкивалось на сопротивление снизу. Ведь если поставленная более высокая цель будет принята, то дальше можно ожидать постановки еще более высокой цели.
Тут можно вспомнить анекдот хрущевских времен. В плане обмена советский директор отправился руководить американской компанией, а американский -советским предприятием. По завершении они встретились. Советский директор, вытирая пот с лица, говорит: «Ух, от десяти заказов отбился!», а американский: «Ну, я тебя обеспечил, двадцать заказов нашел!».
Разница в мотивации, в том, что советский работает за фиксированную зарплату, а американский за процент.
Цели, которые берутся принять и реализовать руководители, да и весь коллектив, и изменения, которые они готовы для этого провести зависят от того как они мотивированы на поставленные цели.
Рассмотрим, на какие цели необходимо мотивировать коллектив.
Предварительно рассмотрим вопрос о том, что такое продукт и результаты деятельности предприятия.
Во-первых, продукт имеет для потребителя не только утилитарное, но и экспрессивное значение. Так наручные часы можно купить и за 200 рублей, и за 200 тысяч рублей. И те, и другие будут показывать для потребителя время. Но последние не будут в тысячу раз точнее, наоборот, дорогие механические часы ходят менее точно, чем более дешевые кварцевые. Разница для потребителя в том, что часы не только показывают время, но и приносят его владельцу положительные эмоции. И эти эмоции могу быть в тысячу раз важнее.
Во-вторых, продукт предприятия - это не только сами часы, но и сервис. Мы можем купить хорошие часы, но если нас плохо обслужили, уйти с отрицательными эмоциями, передать своим друзьям, чтобы они не ходили в данный магазин (снизив в
№ 12 (28) - 2013
5
Проблемы экономики и менеджмента
некоторой степени, тем самым, его дальнейший финансовый результат). И наоборот, если нас хорошо обслужили, мы уйдем и с часами, и с положительными эмоциями.
Выпускаемый продукт
Результат Результат
____для предприятия__________для потребителя
Рисунок 1 - Выпускаемый продукт и результаты деятельности предприятия
Предприятие выпускает продукт, за реализацию которого оно получает выручку (результат для предприятия) и, при успехе, приобретает свой имидж, престиж, повышает свою рыночную стоимость. Потребитель, приобретая продукт, получает от этого свой результат (рис. 1). Например, приобретая телевизор, он сможет смотреть телевизионные программы, сам же по себе, без этого, телевизор и не нужен. И получаемые предприятием выручка и социальный эффект зависят от того, какой результат получает потребитель от приобретенного продукта. Если потребитель не увидит, что при приобретении продукта он получит требуемый ему результат, или увидит, что он получит больший результат от приобретения продукции конкурента, то он и не будет приобретать продукт компании.
Выпускаемый продукт
Результат ^ Результат
для предприятия для потребителя
Рисунок 2 - Реальная связь между выпускаемым продуктом и результатами деятельности предприятия
Поэтому результат предприятия определяется не выпускаемым продуктом, а тем результатом, который потребитель получает от приобретения продукта (рис. 2). Прямой связи между выпускаемым продуктом и результатом для предприятия не существует: можно выпускать продукт и не получать никакого результата для предприятия. И так и будет, если этот продукт не дает результата для потребителя, или дает меньший результат, чем продукт конкурентов.
Выпускаемый продукт Отработанное время
I
Результат для потребителя
I ^
Результат Результат
_______для предприятия_______________для коллектива_____
Рисунок 3 - Результат для коллектива по отработанному времени
6
№ 12 (28) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
Вернемся к рассмотрению результата для коллектива.
Одним из распространенных критериев является повременная оплата труда. Т.е результат для коллектива определяется отработанным временем. Из рисунка 3 видно, что при этом результат коллектива совершенно не связан ни с выпуском продукции, ни с результатом для потребителя, ни с результатом для предприятия. А поскольку такая связь необходима, она обеспечивается чисто административными путями с использованием власти: убеждением, авторитетом, возможными санкциями. Но при этом коллектив обеспечивает такой минимальный уровень производительности, который бы обеспечивал бы ему минимальную загрузку при минимальной вероятности санкций.
Выпускаемый продукт Показатели деятельности
I
Результат для потребителя
I »
Результат Результат
для предприятия для коллектива
Рисунок 4 - Результат для коллектива по показателям деятельности
Похожая ситуация и при определении результата по показателям деятельности (рис. 4). Коллектив при этом добивается заданных показателей деятельности, но, по большому счету, ему нет дела ни до продукции, ни до результатов для потребителя и предприятия. Вместо того, чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя [4]. Как и в предыдущем случае необходимы административные методы и власть.
Выпускаемый продукт 1
▼ Результат для потребителя I
т Результат Результат
для предприятия для коллектива
Рисунок 5 - Результат для коллектива по выпускаемому продукту
При сдельной оплате труда результат для коллектива зависит от количества выпущенной продукции, и ее соответствия заданным требованиям (качества) (рис. 5). Вроде лучше, но большого эффекта не получается. Во-первых, как отмечал еще Фредерик Тейлор, коллектив не повышает производительность из-за боязни снижения расценок [5].
Во-вторых, в этом случае опять же коллективу не важен результат ни для потребителя, ни для предприятия. Члены коллектива выпускают каждый свои компоненты продукции, потом она собирается, не смотря на возможные нестыковки
№ 12 (28) - 2013
7
Проблемы экономики и менеджмента
(при социализме была даже шутка, что доводочным инструментом является кувалда) и поставляется потребителю. Далее приобретенный автомобиль быстро выходит из строя, а костюм, у которого есть и рукава, и пуговицы, стыдно одеть.
Реальный случай. Бригада проводит сборку электроники космического корабля. Сотни приборов, километры кабелей. Наконец все готово, бригада отчитывается, что работа проведена в срок в точности с документацией. Но система не заработала, бились несколько дней и обнаружили, почти случайно, что штыревой разъем кабеля прикручен к штыревому же разъему прибора! Это вообще-то невозможно, но, берется кувалда, и готово! Все собрано строго по документации.
Еще Мери Фоллет говорила, что необходима координация в ходе деятельности, а когда каждый мотивирован только на свой индивидуальный продукт ее просто нет.
Выпускаемый продукт 1
▼ Результат
для потребителя I
т Результат Результат
для предприятия для коллектива
Рисунок 6 - Результат для коллектива по результату для предприятия
Все основные недостатки устраняются при установлении связи результата коллектива с результатом предприятия (рис. 6). Это отмечали и Бэджемин двести лет назад, и Оуэн сто лет назад, и ряд современных систем мотивации, например, английская система договоров о производительности.
Важно только установить четкую связь между результатом для предприятия и результатом для коллектива, вести учет выработки структурных подразделений и, когда деятельность не носит коллективного характера, и отдельных сотрудников, соответственно оплачивать труд по индивидуальной и коллективной выработке.
Выпускаемый продукт
Результат для потребителя
I """——..Г"-'-»
Результат Результат
______для предприятия *для коллектива________
Рисунок 7 - Результат для коллектива по интегральному результату
Далее можно еще ввести дополнительно мотивацию непосредственно по результату для потребителя - учитывать его претензии и положительные отзывы. И, в некоторой степени, по выпуску продукта: по выполнению программ выпуска и качественных показателей продукции - не дожидаясь конечных результатов (рис. 7) . Кроме того, само по себе предприятие является продуктом, имеющим самостоятельную рыночную стоимость («потребителем» этого продукта является само предприятие). И
8
№ 12 (28) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
здесь необходимо учитывать и программы и проекты развития самого предприятия.
В итоге, когда результат коллектива определяется результатом для потребителя и результатом для предприятия, коллектив самоорганизуется на достижение этих результатов, при этом и сам коллектив получает соответствующий высокий результат.
При этом формируется соответствующая культура членов коллектива, внутренний самоконтроль, неформальный контроль коллектива.
Отметим здесь, что вопрос, что такое продукт предприятия, результат для потребителя и результат для предприятия, не такой уж простой. Так руководитель подразделения одной сервисной компании заявил, что продукт его подразделения - это сотрудник, которого он на время передает клиенту. Аналогичные проблемы возникают и с определением результата для потребителя и результата для предприятия. Разные продукты дают и разные результаты, бывают случаи, когда продукт дает существенный результат потребителю, но не дает непосредственного материального результата предприятию. Вопросы продукта предприятия (включая вопросы его качества) и результатов потребителя и предприятия по каждому продукту, должны быть четко определены.
Мотивация
Таким образом, коллектив должен быть мотивирован и на выпуск продукции, и на результат у потребителя, и на результат у предприятия.
Выпуск продукции является самым явным показателем деятельности, но продукция - это только средство получения результатов у потребителя и предприятия, это опережающий, но не основной источник мотивации.
Результат у потребителя - это, возможно, основной показатель деятельности, но он лишь незначительно подлежит учету. Тут можно оценить только косвенные объективные признаки: полученные претензии и возвраты, клиентов, пришедших по рекомендациям, и некоторые другие.
Основное - это результат у предприятия, результат, который может быть достаточно точно и быстро определен. С использованием IT-систем практически в реальном времени и с минимальными затратами. Собственно - результат у предприятия - это именно то, что интересует собственника, для чего он и выпускает продукцию, для чего продукция непременно должна давать результат для потребителя. Но не сиюминутный результат, результат и в перспективе, который определяется результатами у потребителя, дальнейшим спросом. Результат у предприятия - это его финансовый результат, определяемый выручкой, выработкой и т.д., и социальный -известность, бренд, место, занимаемое в своей рыночной нише и т.д.
Самое главное для эффективной работы - это то, что, как указывал еще Фредерик Тейлор [5], коллектив должен заранее знать систему вознаграждения и быть уверен в ее действенности. Только зная ее, коллектив может определить свой результат и направить на его достижение соответствующие усилия, одновременно достигая и результат для предприятия. Только зная его, коллектив может принять на себя высокие цели по повышению производительности, по проведению соответствующих изменений
№ 12 (28) - 2013
9
Проблемы экономики и менеджмента
в организации труда на предприятии.
Есть, однако, одна проблема, которая встречается практически у всех предприятий. Это то, что разные продукты имеют разную рентабельность, некоторые могут давать даже убыток. При этом при одинаковых затрачиваемых усилиях подразделения, выпускающие такие продукты, всегда будут в проигрыше. Такие продукты следует исключать из номенклатуры предприятия, однако это не всегда возможно по политическим соображениям: продукты могут реализовываться по заниженной цене для захвата рынка, для получения выгодного перспективного заказчика, для укомплектования других изделий с высокой рыночной стоимостью. Для правильной мотивации здесь необходимо дотирование подразделениям нерентабельных, но необходимых предприятию продуктов, поскольку в данном случае результатом деятельности является не только (и не сколько) выручка, но и продвижение предприятия на рынке.
Мотивация начинается с управленческого учета, но тут можно опять сослаться на исследование McKinsey Global Institute [1], которое отмечает, что низкая производительность на российских предприятиях связана и с низким развитием автоматизации, со слабым развитием IT-систем, и с дефицитом навыков работы с проектами, с отсутствием практики налаженной эффективной проектной работы, необходимой для внедрения многих инициатив, и с неэффективными административными бизнес-процессами.
Поэтому для повышения производительности встают не только проекты по созданию системы мотивации, но и по созданию системы управленческого учета, по созданию эффективных административных бизнес-процессов. И развитие самой системы управления проектами на предприятии.
Чем же необходимо мотивировать коллектив?
По данным ВЦИОМ (2013 г.) [6], в работе для россиян по-прежнему важнее всего - размер заработной платы - 71% (2012 г. - 67%). Менее значимы удобный режим работы (28%), возможность профессиональной самореализации (23%). Еще реже россияне обращают внимание на престижность работы (по 13%). «Наилучшим вознаграждением за хорошую работу для 58% респондентов в России являются премии. Отвечая на вопрос, что может заставить их остаться на нынешней работе, 29% россиян назвали зарплату. Для сравнения: деньги явились значимым фактором для 13% опрошенных в Европе, 12% — в Америке и 11% в АТР» [7].
Тем не менее, не смотря на небольшой удельный вес значимости оплаты труда за рубежом, «сегодня в развитых рыночных экономиках все чаще отказываются от традиционных систем заработной платы (повременной или сдельной), при которых труд оплачивается по твердо установленной ставке или расценке, и переходят к различным вариантам заработной платы, основанной на оценке труда каждого работника, его личного вклада, проявления инициативы и ответственности за порученную работу» [8]. Поэтому в данной статье мы будем рассматривать только материальные аспекты - выработку предприятия, фонд оплаты труда коллектива, не
10
№ 12 (28) - 2013
Проблемы экономики и менеджмента
отрицая, никоим образом, и нематериальных аспектов.
Рисунок 8 - Определение фонда оплаты труда по выработке предприятия
Рассмотрим простейший пример
Выработка предприятия идет на оплату накладных расходов, которые практически не зависят от полученной выработки, а остаток делится на фонд оплаты труда и прибыль, в определенной пропорции.
Когда выработка меньше величины накладных расходов, предприятие не только не имеет ФОТ и прибыли, но еще должно оплачивать накладные расходы из сторонних источников (наклонная линия левее точки А).
В точке А средства на накладные расходы имеются, но ни на прибыль, ни на ФОТ денег нет.
Правее точки А, чем больше выработка, тем больше прибыль и ФОТ. Если сравнить точки В и С, то видно, что Прибыль и ФОТ увеличиваются вдвое при повышении выработки всего на треть. Соответственно зависимость ФОТ коллектива от выручки непропорциональная, повышение выручки повышает и процент от выработки, идущий на оплату труда. Коллективу очень выгодно повышать выработку и доводить ее до максимально возможных значений. Соответственно и сам коллектив устанавливает себе максимально возможные планы производительности, добивается их достижения.
И это видно из нашей консалтинговой практики, мы наблюдали два предприятия примерно одного профиля, и выработка одного была в 10 (!) раз выше, чем у другого. У первого была повременная оплата, практическое отсутствие управленческого учета. У второго - управленческий учет и по продуктам, и по подразделениям и сотрудникам, оплата по разнице между выручкой и накладными, без ограничения (оплата рассчитывалась самой системой управленческого учета). У первого была работа с прохладцей, погружение в личные дела, у второго - самоорганизация на достижение целей предприятия.
Сейчас в России, в отличие от развитых стран, значимость заработной платы в
№ 12 (28) - 2013
11
Проблемы экономики и менеджмента
два-три раза превышает значимость других факторов, но при построении системы мотивации не надо забывать и о них. Кроме того, при повышении уровня жизни значимость зарплаты снижается, повышается роль нематериальных факторов.
Список литературы:
1. Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста [Электронный ресурс] / Дарья Бакатина, Жан-Паскаль Дювьесар, Виталий Клинцов, Кевин Крогманн, Яна Ремес, Ермолай Солженицын, Ирина Швакман; McKinsey Global Institute 2009 г. - URL: http://dokipedia.ru/?q=doc-full&nid=1727932
2. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
4. Олве Н.-Г. Баланс между стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC / Н.-Г. Олве, К.-Й. Петри, Ж. Рой, С. Рой. - СПб.: Питер, 2005. - 320 с.
5. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991. -
104 с.
6. Работать или увольняться. Мониторинг удовлетворенности россиян своей работой [Электронный ресурс] / Всерос. центр изучения обществ. мнения. Пресс-вып. № 2297, 13.05.2013. - URL: wciom.ru/index.php?id=459&uid=114058.
7. Шмелева Е. Меняю деньги на престиж // Российская бизнес-газета. Карьера и менеджмент. - 2012. - № 859 (30).
8. Журавлева Г.П. Экономика: учебник. - М.: Юристъ, 2001. - 574 с.
12
№ 12 (28) - 2013
