CC BY
116
Проблемы экономики и менеджмента
А.М. Жемчугов
аналитик,
ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. 15 РАСПРОСТРАНЕННЫХ ОШИБОК
Аннотация. Эффективность российских предприятий в 3-4 раза ниже, чем в развитых странах. В статье приведены 15 наиболее распространенных ошибок в управлении и организации предприятий, которые и не позволяют получить высокую эффективность. Показаны пути ликвидации этих ошибок.
Ключевые слова: эффективность, цель, результат, показатели, вознаграждение, мотивация, проект, сбалансированная система показателей, ключевые показатели эффективности, управленческий учет, бюджетирование, структура, стратегия.
A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow
M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow
ENTERPRISE EFFICIENCY DEVELOPMENT. 15 COMMOM MISTAKES
Abstract. Efficiency of Russian enterprises is in 3-4 times lower than in a developed countries. The article presents the 15 most common mistakes in the management and organization of an enterprises which do not provide high efficiency. It shows the ways to eliminate these mistakes.
Keywords: efficiency, purpose, result, performance, reward, motivation, project, balanced scorecard, key performance indicators, management accounting, budgeting, structure, strategy.
Введение
Эффективность предприятия - это его способность ставить и достигать максимально достижимые социально-экономические цели, получать максимально достижимый результат. Причем, как отмечал еще Фредерик Тейлор, максимальный результат для самого предприятия и для его коллектива [1] (а также и для акционеров, инвесторов, государства, - всех заинтересованных сторон; собственно их результат производен от результата предприятия и в данной статье мы не будем их упоминать). При этом результаты для предприятия и коллектива различны. Результат для предприятия - это достигнутый им социально-экономический результат, его положение в своей рыночной нише и обществе в целом, его прибыль. Результат для коллектива -это материальное и экспрессивное вознаграждение за свой труд - за достижение результата предприятия. Видно, что эти результаты находятся в противоречии, которое необходимо разрешить.
I. Результаты сотрудников, результаты предприятия
По нашему опыту проведения консалтинговых работ максимальное значение для эффективности предприятия в нашей стране сейчас имеет система оплаты труда, которая определяет материальный результат, получаемый сотрудниками предприятия. При этом результат сотрудников - это часть результата предприятия, но не просто
№ 7 (35) - 2014
9
Проблемы экономики и менеджмента
часть, это комплексный и далеко не простой вопрос требующий серьезного рассмотрения. Начнем рассмотрение распространенных ошибок управления предприятием именно с вопроса оплаты труда и связанных с ней вопросов.
1. Повременная оплата
Неэффективность повременной оплаты была отмечена еще Адамом Смитом почти 200 лет назад [2]. Немногим же позднее Чарльзом Бэбиджем (1791-1871) была сформулирована и предпочтительная система оплаты, гармонизирующая интересы рабочих и предпринимателей, которые не будут различаться, если доля заработной платы будет зависеть от прибыли предприятия, и рабочий будет получать максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал [3]. При этом, как он отмечал: 1) каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы, 2) работник стимулируется на сокращение потерь и устранение ошибок в менеджменте, 3) улучшается деятельность всех подразделений организации и 4) только рабочие с высокой квалификацией и моралью «выживают» в такой системе. В настоящее время это и английская система договоров о производительности, и система Скэнлона и некоторые другие системы [4-7]:
Фредерик Тейлор писал уже 100 лет назад, при повременной оплате рабочий сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен. При этом, продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом. Что касается сдельной оплаты, то Тейлор писал: «Почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых на их предприятии, все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно». А для эффективной же работы необходим индивидуальный учет производительности работника и оплаты его в точности в соответствии с размером его выработки (при этом размер оплаты должен быть известен при постановке цели). Однако Фредерик Тейлор здесь же отмечал, что директора не желали затратить то небольшое беспокойство и расходы, которые связаны с этим [1].
Т. е. необходима соответствующая система учета и мотивации, фактически -единая комплексная система эффективного управления, но здесь возникает много проблем. Во-первых, масштабы и сложность работ современных предприятий много сложнее, чем во времена Тейлора, дистанция от выработки отдельного сотрудника до выработки предприятия очень велика. Во-вторых, для такого планирования и оценки руководитель должен владеть производственными вопросами не хуже своих подчиненных, а не быть просто администратором. Ну и, в-третьих, системы управленческого учета у нас развиты много хуже чем на Западе.
Это говорит о том, что распространение повременной оплаты связано как с вопросами планирования и учета, так и с нежеланием руководителей вести эти работы и повременная система оплаты, не смотря на явную неэффективность, широко применяется и до настоящего времени. Большая часть предприятий, с которыми мы
10
№ 7 (35) - 2014
Проблемы экономики и менеджмента
работали, имели или чисто повременную оплату, или повременную с непонятно откуда берущимися и непонятно как (субъективно) распределяющимися премиями.
2. Использование Сбалансированной системы показателей для мотивации
Возможно, из-за отмеченных сложностей целеполагания и управленческого учета и возникли альтернативные системы оплаты - не по конечному результату, а по показателям деятельности: Сбалансированная система показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC) [8], Ключевые показатели эффективности - КПЭ (Key Performance Indicators - KPI) [9] и др. Они исходят из того, что конечные результаты предприятия связаны с его организацией, квалификацией персонала, уровнем инноваций и т.д. Контролируя эти показатели и мотивируя на них персонал, можно обеспечить высокую эффективность предприятия и его конечные результаты. Это, конечно, намного проще, чем вести четкое целеполагание, планирование, контроль выполнения планов, соответствующую оплату труда по достигнутым результатам до конкретных продуктов (и их прибыльности (результатов) и конкретных исполнителей). Заманчиво, но не дает ожидаемого результата. Основной вопрос заключается в том, как определять требуемые показатели и их конкретные значения и, самое главное, как их использовать: «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. Вместо того, чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» [10]. Все упирается в «человеческий фактор» и «Результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке - вообще неудовлетворительными» [11].
3. Отсутствие управленческого учета, в том числе учета по отдельным продуктам
Понятно, что без хорошей системы целеполагания и управленческого учета результатов, в том числе и промежуточных, прогнозных, невозможно определение вклада сотрудников в результат предприятия, соответственно невозможна и мотивация на конечный результат, и даже в малых предприятиях. Все предприятия, с которыми мы работали, имели системы управленческого учета, однако использовались они крайне неэффективно. В одном предприятии численностью более двухсот человек два года функционировала интегральная система 1 С: Предприятие, но в ней работали только системы бухучета и зарплаты. Не функционировала даже складская система, хотя склады предприятия имели площадь в несколько сотен квадратных метров. В других работали и системы управленческого учета, но интегрально, без раздельного учета по продуктам и прибыльность каждого из производимых и реализуемых продуктов была неизвестна. Соответственно не возможна была эффективная система
№ 7 (35) - 2014
11
Проблемы экономики и менеджмента
мотивации: система как-то рассчитывала какие-то общие результаты, но премии, в итоге, распределялись субъективно.
4. Отсутствие проектного подхода
Если планирование и учет выпуска и реализации хоть как-то ведется, то планирование и учет проведения проектов создания новой продукции, развития предприятия и т.д. практически отсутствует. Принимается решение о проведении какого либо проекта (при этом проектом и не называется) даются указания, работы ведутся «в свободное от основной работы время». Так, например, в одном предприятии на одном из совещаний (в мае) решили создать демонстрационный зал для потребителей. Тут же дали указания: кому-то провести ремонт помещения, кому-то заказать стенды, кому-то подготовить и разместить продукцию. Работы не много, но готов зал был только в конце сентября. Пригласили все руководство: «Хорошо, только что-то прохладно». И тут выясняется, что комната без отопления! Не было ни проекта, ни ответственного, ни сетевого графика, ни бюджета. В итоге работы были завершены только еще через полгода. А затраты на проект так и остались неизвестны, неизвестен будет и срок окупаемости, и эффект этого проекта. Это очень небольшой проект, но, к сожалению, на многих предприятиях подобным образом ведутся и серьезные проекты, имеющие, в итоге, и непонятный экономический эффект предприятия, и непонятную систему оплаты труда участников проекта.
Управление проектами - это важный фактор повышения эффективности предприятия.
5. Отсутствие бюджетирования, или частичное бюджетирование
Там же где присутствует и плановое, и проектное управление оно зачастую превращается в профанацию - если нет бюджетирования работ. Подходит срок сетевого графика и ответственный приводит «33 причины» невыполнения срока. Срок тут же продляется. А то, что при этом идет перерасход зарплаты остается за кадром - бюджет имеется на закупки, на сторонние работы, а на зарплату отсутствует. Без бюджетов каждое подразделение стремится всеми правдами и неправдами получить наилучшее оборудование, наибольшие площади, наибольшие сроки, и т. д., хотя порой это по большому счету и вовсе не нужно. Эти затраты искусственно раздуваются потому, что они не учитываются при расчете эффективности подразделения и его материального вознаграждения. Но как только появляется бюджет совокупных затрат и результат подразделения, исходя из которого определяется материально вознаграждение, при этом рассчитывается как полученный экономический эффект за вычетом затрат, ситуация в корне изменяется: подразделения сами отказываются от ненужного оборудования, излишних площадей, которые они оплачивают из собственного бюджета, повышают свой фонд оплаты труда и эффективность предприятия.
6. Отсутствие целей структурных подразделений
Изложенное в п.п. 1-5 говорит о том, что каждое структурное подразделение должно иметь поставленную перед ним четкую цель, причем в том же измерении, что и
12
№ 7 (35) - 2014
Проблемы экономики и менеджмента
цель предприятия в целом. Целью коммерческих предприятий в основном является экономический эффект, финансовый результат. Поэтому финансовый результат должен быть целью и любого подразделения предприятия. Если какое либо подразделение коммерческого предприятия не дает предприятию финансового результата - оно просто должно быть ликвидировано.
Такой вопрос у нас возник в службе безопасности одного из предприятий, с которым мы работали. Собрались с гендиректором и руководителем службы и задали вопрос ее руководителю: «Какая цель и результат вашей службы»? В ответ услышали: «А у нас не может быть цели. Результат? ... мы только проводим мероприятия по...». После же обсуждения руководитель согласился, что и у его подразделения имеется результат, причем финансовый результат: снижение финансовых потерь предприятия из-за действия внутренних и внешних деструктивных элементов. А цель подразделения - снижение этих потерь до заданного приемлемого уровня. Аналогично мы нашли цели и финансовые результаты и во всех других подразделениях: ИТ-отделе, бухгалтерии, и всех без исключения прочих.
А если есть цель, планируемые затраты и предвидимый финансовый результат, можно определить и бюджет соответствующий результату, и планируемый фонд оплаты труда как часть результата. И определенную заранее часть фактически полученного финансового результата предприятия (определяемую системой управленческого учета), пустить на оплату труда. Проблема мотивации на конечный результат полностью решается [12].
Для этого требуется постановка цели, как предвидимого результата, разработка программ и планов достижения поставленной цели, всесторонний учет фактически достигаемых результатов. Требуется четко поставить цель и определить стратегию ее достижения [13].
II. Организация деятельности
Эффективность предприятия зависит не только от того, как устанавливаются цели, планируется и контролируется достижение конечных результатов, определяется вознаграждение, но и от того, как организована сама деятельность, каковы организационные издержки.
7. Завышенное число уровней иерархии
Завышенное число уровней иерархии - это огромный минус предприятия. Во-первых - это затраты на оплату излишнего управленческого аппарата. Во-вторых -это снижение управляемости, большие временные затраты на принятие решений, искажения при передаче данных сквозь множество уровней иерархии и, в результате, принятие запоздалых и неадекватных текущей ситуации решений. Здесь стоит упомянуть опыт компании Дженерал Электрик, в которой после реорганизации из 29 уровней иерархии осталось только 6(!), а прибыль при этом увеличилась в 4,5 раза при сокращении численности на 30% [14]! В нашей же практике мы видели предприятие численностью 60 человек с тремя(!) уровнями иерархии, и предприятие в 100 человек с одним(!) уровнем иерархии, при этом
№ 7 (35) - 2014
13
Проблемы экономики и менеджмента
экономические результаты на одного человека во втором предприятии были почти на порядок выше. Эффект достигался не только за счет оптимизации структуры, но и за счет устранения других ошибок.
Оптимальный диапазон управления, как отмечает Пригожин, составляет 7-11 непосредственно подчиненных на верхнем и среднем уровне управления, и до 30 на нижнем уровне управления [15]. Отметим, что для его практической реализации требуется опять же, эффективная автоматизированная система планирования и управленческого учета, включающая систему поддержки принимаемых решений -СППР.
8. Неподготовленное проведение организационных изменений
При своем развитии и росте любая компания сталкивается с необходимостью снижения издержек, ликвидации проблем, выходом из периодических кризисов роста. А все это невозможно без проведения организационных изменений, затрагивающих интересы сотрудников компании. Соответственно это достаточно болезненные и сложные для разрешения социальные процессы. Ведь любое изменение предопределяет сопротивление, которое является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Более того, имеется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. А те, кого изменения никак не затронут, все равно могут считать, что и они каким-то образом могут пострадать. Сопротивление возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления [16].
Основная ошибка в организации проведения изменений - руководство разрабатывает все организационные изменения и директивно спускает их вниз -сопротивление неизбежно.
Лучший вариант, когда руководство ставит перед коллективом новые цели, новые рубежи развития (как компании, так и сотрудников) и ненавязчиво помогает коллективу разработать необходимые организационные изменения. В этом случае программа изменений уже не чья-то сторонняя, а своя собственная, в ней учитываются и цели компании, и цели самих сотрудников, и ее внедрение идет намного успешнее. Важно только четко и образно сформулировать цель, подвести коллектив к наиболее эффективной программе проведения организационных изменений. Только тогда сотрудники будут активно проводить эти изменения в жизнь - «Процесс
подготовленности кадров управляющих к изменениям должен опережать процесс изменений» [16].
9. Отсутствие организационной документации
К сожалению, «ценность организационного порядка у нас невелика,
должностные инструкции и положения о подразделениях составляются приблизительно и часто не соответствуют реальным обязанностям работников. Поэтому там, где западный рабочий, инженер, служащий склонны обращаться к правилам, россиянин обращается к начальнику» [15]. И, к сожалению, это касается не
14
№ 7 (35) - 2014
Проблемы экономики и менеджмента
только должностных инструкций, но и регламентов бизнес-процессов, а то и технологической документации. Данные вопросы четко проводит стандарт
менеджмента качества ИСО 9000, однако, к сожалению, сейчас данный сертификат в России можно получить чисто формально, просто заплатив требуемую сумму.
10. Подмена организации длительными совещаниями
Совещание - это особый вид организации, способ коллективного принятия решений. А правильно организовать коллектив на совместный поиск решения - это не простая задача.
Авторитарные руководители зачастую проводят совещания чисто для того, что бы формально представить единоличные решения как коллективные, придать видимость демократического управления, попытаться возложить ответственность за принимаемое решение на участников совещания. Демократические же руководители зачастую проводят совещания, когда требуется как раз единоличное принятие решения, или даже решение и не требуется, и в совещаниях просто нет никакой необходимости, более того - это чистая потеря времени и попытка руководителя уйти от ответственности за принимаемое решение. Но люди все это видят, отлично понимают и соответственно к таким совещаниям и их решениям относятся.
Что касается организации самих совещаний, то также наблюдается множество ошибок. Часто совещания не готовятся, руководитель не осознает какой результат он хочет получить от совещания, с повесткой дня никто заранее не знакомится, приглашаются все руководители, даже те, которых совещание и не касается, а ключевые специалисты не приглашаются, регламентов совещания нет ни по времени, ни по рассматриваемым вопросам и совещание уходит в сторону от ключевых вопросов, решения, если и оформляются, но не контролируются, а если что-то пойдет ни так - новое совещание.
Происходит это от недопонимания руководителями всей сложности работы с людьми, всей сложности организации временного коллектива, коим является собрание, на достижение требуемого от совещания результата.
11. Управление в обход непосредственных руководителей
Это серьезный дестабилизирующий фактор, существенно снижающий эффективность предприятия. В одном из предприятий, с которыми мы работали, дефакто сложилась ситуация, когда гендиректор, в обход директора по направлению, давал указания начальнику отдела. А директор по направлению, в обход начальника отдела давал указания ведущим специалистам этого отдела. Соответственно и подчиненные отчитывались через голову своего непосредственного руководителя. Такая ситуация закончилась и дезорганизацией с существенными экономическими потерями, и конфликтными ситуациями, и уходом начальника отдела.
Руководитель, в обход которого осуществляется деятельность, во-первых, ущемлен в своих правах, видит, что ему не доверяют, и он оказывается в стороне, во-вторых, в таких условиях он просто не может нести какой-либо ответственности за деятельность своего подразделения.
№ 7 (35) - 2014
15
Проблемы экономики и менеджмента
III. Человеческий фактор
Еще Карл Фон Клаузевиц, трактат которого «О войне» произвел полный переворот в теории войны, в 1834 г. писал: «Теория и во всех своих так называемых правилах не может отмежевываться от моральных величин. ... Каждая тория
становится бесконечно труднее с того момента, когда она затронет сферу моральных величин ... весь кодекс правящих законов расплывается в неопределенных идеях. ... Теория обязана считаться с человеческой природой» [17]. И по современным представлениям «В основе предмета теории фирмы должны находиться действующие и взаимодействующие индивиды, реализующие свои интересы ... перенос внимания с характеристик фирм как целостных объектов (систем) на характеристики входящих в них индивидов и их взаимодействий» [18].
В настоящее время, как отмечалось в начале статьи, основным фактором мотивации в российских предприятиях является материальное вознаграждение. Однако по мере повышения жизненного уровня человек будет идти на работу не только и не столько за материальным вознаграждением, сколько за эмоциональным вознаграждением от самой работы, от отношений в коллективе, от социальной значимости достигаемых им и его предприятием результатов. Требуется, что бы это было именно «его предприятие», а не предприятие, в котором он работает.
12. Несформулированные социальные цели предприятия, миссия
предприятия, смысл предприятия
Четко поставленные конкретные цели, поставленные каждому сотруднику, это еще не все, что требуется для построения эффективного предприятия. Можно четко поставить цель, например, закручивать такие-то гайки за такое-то вознаграждение и не получить существенного эффекта. Человеку важен общественный смысл его деятельности, ее общественный результат. В известной притче, когда у рабочего везущего тачку с землей спросили, что он делает, он ответил: «Строю храм божий». Существенно важен и образ того, что дает твой труд обществу. «Роль четкой постановки целей, ради которой должна работать [организация], в формировании новой практики не так уже велика. Образность - вот что создает понимание, настоятельную моральную необходимость того, чтобы новый путь оказался верным. Организация - это система, состоящая из идей, смыслом которых необходимо управлять» [19].
При этом социально необходимые общие цели дают эффективность даже в отсутствие личного материального результата: «Если все члены группы разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность проявляется и в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы. . Только это может обеспечить успех внутренних процессов, протекающих в коллективе» [20].
Очень важно сформулировать миссию предприятия, ее предназначение в обществе, смысл ее существования [21].
16
№ 7 (35) - 2014
Проблемы экономики и менеджмента
13. Проведение в жизнь руководством принципов, которых оно само не придерживается
Руководитель не может обеспечить сплоченность коллектива на достижение цели предприятия, если это чисто экономическая цель: «Руководитель не может обеспечивать внутри предприятия подчинение всех индивидуальных интересов (честолюбие, жадность, борьба за зарплату, статус, личную власть) общему интересу, если во взаимоотношениях с внешней средой главной целью предприятия считается бесконтрольная реализация этих самых интересов» [19]. Не может собственник обеспечить высокие экономические результаты предприятия, если ставит во главу угла только саму прибыль. Однако встречаются компании, в которых руководители, пытаясь повысить эффективность деятельности, провозглашают высокие идеалы, принципы, цели коллектива, однако сами ими не руководствуются, пытаются извлечь из этого только личную выгоду. Но ничего из этого не выходит: «Лишь очень немногие из нас не согласятся с тем, что дела говорят громче слов, мы ведем себя так, как будто провозглашение политики и ее осуществление - это синонимы. ... Мы поступаем так, как будто громогласно заявленные убеждения много значат. Но поступки говорят громче слов. ... Оказывается, что людей нельзя обмануть. В наших самых мимолетных действиях они ищут проявления стереотипов, и у них достает мудрости не доверять словам, которые в каком-либо отношении расходятся с нашими делами» [19].
14. Механистический подход к персоналу
В своей консалтинговой практике мы видели руководителей, которые рассматривали своих сотрудников только с точки зрения достижения тех целей, которые они им ставили. Оставляя за кадром их личные цели, устремления, принципы. Работая с ними чисто формально, как с бесчувственными механизмами -исполнителями чужой воли. Но человек - это не бесчувственная машина, он не рационален даже по отношению и к своим личным целям, не говоря уже о внешних. Его эффективность во многом строится на отношениях с коллективом, с руководителем, а не на чисто рациональной основе. Знание своих сотрудников, человеческие отношения, во многом определяют цели, которые им можно поставить, и быть уверенным, что они будут достигнуты, что сотрудники приложит все усилия для их достижения. Если же к человеку относиться формально, то и он к порученной работе будет относиться чисто формально, вместо результата выдавать формальные причины, по которым поставленная ему цель не достигнута.
Как писал Адлер: «если я знаю цель человека, то я приблизительно знаю, что произойдет [22], если же мы знаем смысл деятельности человека, то можем знать, какие цели он перед собой будет ставить [21]. Важно и знание человека, и формирование смысла его деятельности, соответствующего социальному смыслу организации.
15. Отсутствие целенаправленного формирования организационной культуры
Это может несколько странно звучать, но мы видели и руководителей, которые даже не знали что такое «организационная культура», а большинство, если
№ 7 (35) - 2014
17
Проблемы экономики и менеджмента
и знали, то не занимались ею.
Однако естественным образом стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и прочее. Но через умелое определение функций, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработке общих целей и т.д., то есть посредством специальных методов, развить организационную культуру до уровня, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом [23].
Организационная культура сильна тем, что ее нормы и принципы действуют на подсознательном уровне и, если эти принципы и нормы направлены на достижение социально-экономических целей предприятия, эффективность предприятия
существенно возрастает [24]. Такую требуемую организационную культуру Пригожин называет «корпоративной культурой» [15].
Список литературы:
1. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991. -
104 с.
2. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов - М.: Изд-во социал.-экон. лит., 1962. - 680 с.
3. Шевчук Д.А. История менеджмента: учебное пособие (учебник, лекции) / Д.А. Шевчук, В. А. Шевчук. - М.: Эксмо, 2009. - 420 с.
4. Синк Д.С. Управление производительностью. - М.: Прогресс, 1989.
5. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: ИГЭУ, 2005.
6. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000.
7. Жданова А.А. Организация управления капиталистической фирмой. - М.: Изд-во УДН, 1987.
8. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 320 с.
9. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. - М.: ЭКСМО, 2010. - 160 с.
10. Нильс-Горан О. Оценка эффективности деятельности компании: практ. руководство по использованию сбалансиров. системы показателей: пер. с англ. / Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Ветер Магнус. - М.: Вильямс, 2003.
11. Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 176 с.
12. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Продукция предприятия, результаты деятельности и мотивация // Проблемы экономики и менеджмента. - 2013.- № 12. -
С. 4-12.
13. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Проблемы теории и практики управления: междунар. журн. - 2014. - № 5. - С. 75-80.
14. Крейнер С. Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. - СПб.: Крылов, 2004. - 192 с.
15. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.
18
№ 7 (35) - 2014
Проблемы экономики и менеджмента
16. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
17. Клаузевиц К. О войне. - М.: Госвоениздат, 1934. - 340 с.
18. Тамбовцев В.Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента. - 2010. - Т. 8, № 1. - С. 5-40.
19. Питерс Т. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Т. Питерс, Р. Уотермен. - М.: Прогресс, 1986. - 288 с.
20. Андреева Г.М. Социальная психология: учеб. для высш. шк. - М.: АспектПресс, 1999. - 375 с.
21. Жемчугов А.М. Организация в поисках смысла // Проблемы экономики и менеджмента. - 2014. - № 5. - С. 3-18.
22. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии. - М.: Фонд «За экон. грамотность», 1995. - 296 с.
23. Пригожин А.И. Современная социология организаций: учебник. - М.: Интерпракс, 1995. - 296 с.
24. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента. - 2012. - № 10. - С. 4-26.
№ 7 (35) - 2014
19
