CC BY
299
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ
А.М. Жемчугов
аналитик,
ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.
НЕ НА ПРОЦЕНТЫ - В РАЗЫ!
Аннотация. По эффективности деятельности наши российские предприятия отстают от предприятий развитых стран в 3-4 раза. Причем чего нам в основном не хватает, так это организации деятельности и управления деятельностью предприятия. Именно этот фактор привносит до 80% нашего отставания. Соответственно вопросы организации и управления являются основным резервом повышения эффективности наших предприятий, и не на проценты - в разы! Причем без привлечения сколь-нибудь существенных дополнительных ресурсов.
Ключевые слова: эффективность, организация, управление, деятельность, производственные отношения, мотивация, самоорганизация.
A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow IMPROVING THE EFFICIENCY OF THE ENTERPRISE. NOT FOR PERCENT - AT
Abstract. The increase of the efficiency of enterprise's performance. Not in the percentage but multiplying. Our Russian enterprises with their efficiency fall behind 3-4 times from developed countries enterprises. In fact, what we generally lack is the organization and the management of enterprise's performance. This exact factor contributes in up to 80% of our gap. Accordingly, the problem of organization and management is the primary stockpile of the increase of our enterprises and not in the percentage - but multiplying it! And that is without implying some additional essential resources.
Keywords: efficiency, organization, management, enterprise, relations of production, motivation, self-organization.
По эффективности деятельности наши российские предприятия отстают от предприятий развитых стран в среднем в 3-4 раза, и это отмечал даже наш Президент. Причем, чего нам в основном не хватает, так это эффективной организации деятельности предприятия и управления его деятельностью. Как отмечает McKinsey Global Institute [1] именно этот фактор занимает первое место и привносит до 80% нашего отставания. И этот фактор даже серьезнее, чем наше технологическое отставание. Соответственно совершенствование организации и управления, доведение их до уровня передовых стран, даст нам повышение эффективности в среднем в 2-3 раза и более, а в некоторых случаях и до 10 раз.
TIMES!
Введение
Если мы посмотрим на выработку на человека у 100 наиболее крупных предприятий одного сегмента рынка (ИТ-компании), то увидим, что она совершенно некорре-лирована с численностью предприятия и составляет от 1408 тыс. руб. до 55458 тыс. руб. на человека в год (данные за 2015 г.) [2] - разница почти в 40 раз! И даже если мы по максимуму учтем «откаты» по госзаказам в этой сфере, то разница все равно окажется порядка 10 раз! И это различие во многом определяется организацией труда.
И мы также видим, что даже отсталые в технологическом плане страны могут делать фантастические скачки (например «японское экономическое чудо» 50-х годов прошлого века, которое связывают с именем Деминга, Сингапур, Тайвань, Южную Корею), мы же еле-еле движемся. И именно вопросы организации и управления являются основным резервом повышения эффективности наших предприятий, причем не на проценты - в разы! Причем без привлечения серьезных дополнительных ресурсов.
1. Организация и управление предприятием
Прежде всего необходимо понять исходя из чего и как должно быть организовано предприятие. Исходя из чего и как им необходимо управлять. Вопрос «исходя из чего?» достаточно определен - исходя из цели, поставленной перед предприятием. Перед разными предприятиями ставятся и разные цели, однако у всех предприятий имеется общая цель развития и превосходства. Цель, исходя из которой, предприятие и определяет свои конкретные цели, определяет так, чтобы они и обеспечивали развитие и превосходство предприятия в его конкретной конкурентной среде. Поэтому, несмотря на различные конкретные цели, все предприятия имеют единые базовые принципы организации и управления направленные на развитие предприятия и обеспечение его выживания в конкурентной борьбе, а также единую общую цель повышения эффективности деятельности предприятия.
Что касается вопроса «как?», то общие принципы организации и управления едины (что отмечено выше). Однако если мы посмотрим литературу, то увидим множество различных направлений и школ, порой противоречащих друг другу. Поэтому во всех наших статьях мы стараемся идти от первоисточников, а не от того, кто и как их понимает и трактует, и какие цели при этом преследует. И в данной статье мы попытаемся решить вопрос «как?» отталкиваясь в основном от первоисточников, тех, которые мы осознанно признаем.
Любое предприятие является социальной организацией и, как известно, включает формальную и неформальную стороны. В данном разделе мы рассмотрим в основном формальные стороны, а неформальные - в разделе 2.
1.1. Формальная организация предприятия
Организация любого предприятия базируется на разделении труда. Адам Смит еще в 1776 г. писал: «Величайший прогресс в развитии производительной силы труда и значительная доля искусства, умения и сообразительности, с какими он направляется и прилагается, явились, по-видимому, следствием разделения труда». При этом он четко формулировал, что эффективность деятельности повышается не просто за счет разделение труда, а «в результате более целесообразного разделения и распределения тру-
да». Показал, на своем примере с булавками, производство которых включает 18 операций, повышение эффективности в тысячи раз «в результате надлежащего разделения и сочетания их различных операций» [3].
Таким образом, по Адаму Смиту предприятие для повышения своей эффективности должно:
1) Организовать эффективное разделение труда (дифференциация).
2) Обеспечить эффективное сочетание различных операций необходимое для производства конечного продукта (интеграция).
Эти положения Адама Смита были развиты Максом Вебером уже 1922 году. Отметим здесь только два положения из его концепции рациональной бюрократии [3]:
• Четкое разделение труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;
• Формализация и стандартизации деятельности, обеспечивающая однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
Таким образом, исходя из Адама Смита и Макса Вебера организация предприятия - это:
1) Четкое разделение труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям (дифференциация).
2) Скоординированность различных задач (интеграция).
3) Формализация и стандартизации деятельности.
Последнее положение очень хорошо показано Гарингтоном Эмерсоном (1911 г.): «Работа по применению всех ... принципов производительности может и обязательно должна закрепляться письменно, сводиться в твердые стандартные инструкции так, чтобы каждый работник предприятия понимал всю организацию в целом и свое место в ней. Но на многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных, вспомогательных «правил внутреннего распорядка» ... Сборник стандартных писаных инструкций - это кодификация законов и практики предприятия. Все эти законы, обычаи и практические приемы должны быть тщательно обследованы компетентным и высококвалифицированным работником, а затем им же сведены в письменный свод» [5]. Далее Гарингтон Эмерсон отмечает, как обстоит дело с этим вопросом на практике и как его надо решать на самом деле: «Очень часто бывает так, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле. Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее и пополнить то, что останется, необходимым добавлением. По окончании этой созидательной работы у нас оказывается в руках предварительный свод. При испытании на практике он почти всегда окажется слабым - неполным или противоречивым. Но чтобы довести его до степени практической годности, надо не отступать перед трудностями, не выбрасывать проделанную работу за окно, не возвращаться к прежнему состоянию
анархии, а приступать к дальнейшей разработке, дальнейшему исполнению и согласованию. Поскольку свод состоит из ряда правил или указаний, его можно пополнять рассылкой извещений об отмене старых и введении новых пунктов» [5]. Очень напоминает и состояние многих современных предприятий, и современное пособие по разработке и внедрению стандарта менеджмента качества ИСО 9000.
1.2 Управление предприятием
Все отмеченное выше касается вопросов организации предприятия, что же касается управления, то Анри Файоль считал (1916 г.), что «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» [6] и эти его положения совпадают с современными. Здесь отсутствует только функция «мотивации», хотя все руководители во все времена мотивировали своих работников, осознавая это или нет. Только в древние времена для этого служили больше хлыст и угрозы, но уже с начала прошлого века теоретически обоснована большая эффективность вознаграждения (мотивации) и партнерских отношений собственника и коллектива, обеспечивающих единство их целей.
Менеджмент как научная организация управления, как наука управления, начался с «Принципов научного менеджмента» Фредерика Тейлора (1911 г.), который (развивая идеи Чарльза Бэбиджа (1791-1871) [7]) решил «коренным образом изменить саму систему управления так, чтобы интересы рабочих и администрации стали тождественными вместо того, чтобы быть противоположными» [8]. Точнее, изменить и всю систему отношений в предприятии. Фредерик Тейлор писал, что успех обусловлен только приложением всей системы элементов, составляющих сущность научной организации управления:
• Выяснение (администрацией, а не рабочими) научных основ деятельности, с установлением строгих правил для каждого отдельного рабочего, а также с усовершенствованием и стандартизацией всех орудий и условий труда. Это положение Фредерик Тейлор считал основным, без него реализация всех остальных положений просто невозможна.
• Тщательный отбор и последующая тренировка рабочих.
• Постоянная помощь и внимание, оказываемое рабочему администрацией предприятия.
• Планирование, как научное определение задания работнику, так и установленного ему вознаграждения (это в том числе и мотивация, создание потребности человека в достижении результата [9]; если о размере вознаграждения узнают после выполнения задания - это уже не мотивация).
• Четкий производственный учет.
• Оплата в точности в соответствии с размером выработки и в еще большей мере пропорционально качеству работы. Здесь Фредерик Тейлор показал, что рабочий прогнозирует свои затраты и усилия и соотносит их с ожидаемым вознаграждением. И, если вознаграждение не зависит от его выработки, то он «сознательно стремится работать так мало, как только может». А если вознаграждение работника растет с ростом
выработки, то даже нужно ограничивать темп, «который мог бы быть вреден для его здоровья» [8]. Ориентация же на качество - это уже ориентация на потребителя.
• Почти равномерное распределение работы и ответственности между рабочими и администрацией.
Фредерик Тейлор показал, что компаний, которые были «переведены от обычных к научным типам организации производства, ... производительность на одного человека и на одну машину увеличилась в среднем вдвое». У нас же до настоящего времени многие предприятия работают по «обычным» типам организации труда. И, с учетом того, что менеджмент развивается уже более 100 лет, переход к научным типам организации производства в наше время дает повышение производительности уже намного более, чем вдвое. При этом, как и у Фредерика Тейлора, максимальная выработка должна быть ограничена, она может быть поднята до величин, которые устраивают и коллектив, и руководство. Так российское предприятие «Аладдин Р. Д.» (поставщик продуктов и решений для обеспечения информационной безопасности) остановилось на выработке на человека в 282 686 долл. в год [10]. Что пришлось для эиого сделать предприятию для повышения эффективности, так это - избавиться от «сильной бюрократизации бизнес-процессов».
Фредерик Тейлор не выделял так четко управление и его функции как Анри Файоль - не определял управление как процесс. Он не уделял большого влияния формальной организации, но впервые уделил внимание неформальной организации рабочих, производственным отношениям, впервые на практике показал повышение эффективности деятельности предприятия при изменении производственных отношений в разы, а не на проценты [8]. Труды Фредерика Тейлора предвосхитили «открытие» неформальной организации, появление процессуальной теории мотивации, современной теории целеполагания, привели к радикальной перестройке всей теории управления.
Отцом процессного подхода называют Анри Файоля. Только функции управления сейчас уже рассматриваются не как самостоятельные, а как органически взаимосвязанные и образующие в своей совокупности единый хронологически упорядоченный процесс. Основоположником же процессного подхода в сегодняшнем его понимании по праву считают Эдвардса Деминга [11]. Именно с его именем связывают «японское экономическое чудо» 50-х годов прошлого века, и его положения легли в основу международного стандарта менеджмента качества ИСО 9000. Дальнейшие работы по процессному подходу [12; 13] показали, что процессный подход - это, фактически, система стратегического управления (понятие «стратегия» в менеджменте появилось только в 1962 году).
Таким образом, предприятие, претендующее на эффективность и высокие экономические показатели должно:
1) Создать такие производственные отношения, при которых интересы администрации и рабочих были бы тождественны, а не противоположны:
• Выяснение (администрацией, а не рабочими) научных основ деятельности, с установлением строгих правил для каждого отдельного рабочего, а также с усовершен-
ствованием и стандартизацией всех орудий и условий труда.
• Тщательный отбор и последующая тренировка рабочих.
• Постоянная помощь и внимание, оказываемое рабочему администрацией предприятия.
• Организация планирования (и задания, и вознаграждения), учета, оплаты по результатам труда.
2) Провести организацию предприятия:
• Организовать разделение труда - разработать соответствующую поставленным целям организационную структуру предприятия, определить функции и операции, выполняемые отдельными подразделениями и сотрудниками, оформить их соответствующими документами.
• Организовать производственные процессы - разработать и описать процессы, при которых отдельные операции обеспечивают производство и реализацию конечного продукта.
3) Разработать и документально оформить стратегию и систему стратегического управления, направленную на постановку и реализацию максимально достижимых целей предприятия (включающую и планирование, и управленческий учет). Постоянно вести деятельность предприятия в соответствии с этой системой - эффективно управлять деятельностью предприятия.
Таким образом необходимо создать все «писаные стандартные инструкции» и по производственным отношениям, и по организации, и по управлению, ориентированные на постановку и реализацию максимально достижимых целей. Без этого ни одно предприятие практически не может осуществлять эффективную деятельность: каждый должен знать в соответствии с какими «писаными инструкциями», правилами, он должен осуществлять свою деятельность, что он будет получать за результаты своей деятельности, и как его деятельность вписывается в процесс всего предприятия. Только при этом предприятие может четко и эффективно функционировать как единое целое, лишь при этом оно может достичь своей максимальной эффективности. Остается только внедрить их в реальную деятельность предприятия, но это, как выясняется, самое сложное. Часто то, что написано в этих инструкциях остается лишь благими намерениями, или они составлены так, что их исполнение не приводит к существенному повышению эффективности деятельности предприятия.
1.3. Принципиальные ограничения формальной организации
Имея четкие разработанные высшим руководством формализованные правила деятельности предприятия, пусть даже самые качественные с точки зрения обеспечения эффективности, будет ли предприятие эффективно функционировать? Для получения ответа на этот вопрос необходимо в первую очередь посмотреть, что такое «работа по правилам». А это, как всем хорошо известно - «итальянская забастовка» - предельно строгое выполнение всех норм труда, требований всех нормативных актов предприятия, ни на шаг не отступая от них и ни на шаг не выходя за их пределы. Поскольку же невозможно ни в каких писаных правилах предусмотреть и описать все возникающие в
реальной деятельности ситуации, такая «деятельность» и сродни «забастовке»!
Современный анализ формальной организации хорошо дал Аркадий Пригожин, который писал, что формальная организация - это основной, доминирующий способ организованности в социальных организациях, однако, «Формальная организация в принципе неспособна охватить все аспекты социальной среды. Таким образом, она не может быть абсолютно совершенной, и возможность отклонения от программы, деформации, заложена в ее природе». В результате Аркадий Пригожин отмечает два необходимых для эффективного предприятия вида организации [14]:
1) Формальная организация как запланированная деятельность, программа. Она предполагает наличие субъекта-организатора (индивида, органа), сознательно подчиняющего жизнедеятельность организации заданной цели. Как мы уже говорили, и возможности, и задачи этого вида организации ограничены как на практике, так и в познании.
2) Внеформальная организация - организация деятельности предприятия, находящаяся за рамками формальной организации, - самоорганизация, которая относится уже к «неформальной организации» (неформальная организация в целом включает как отмеченную внеформальную производственную организацию, так и организацию, исходящую из чисто личных непроизводственных целей коллектива [14]).
Он писал, что понятие «внеформальной организации» означает спонтанно развиваемую членами данной организации систему связей, отношений, деятельности, направленную на решение организационных задач способами, отличными от формально предписанных. Что сама функциональная недостаточность формальной организации является источником возникновения внеформальной самоорганизации. В противном случае, без такой самоорганизации, деятельность предприятия будет постоянно нарушаться. И именно за счет самоорганизации и возможна сама эффективная деятельность по достижению цели организации, она будет даже там, где это не прописано в правилах. Эта самоорганизация может быть неполной, но тем не менее она является потенциальной возможностью всякой социальной организации. «В идеале формальная и неформальная организации должны дополнять друг друга. Однако отнюдь не всегда вне-формальная активность идет в направлении совершенствования формальной организации или на пользу организации в целом. Неформальные группы, как оказывается, могут быть и фактором дезорганизации» [14]. Это объясняется тем, что «цель организации не имеет значения для отдельного человека. Для него существенны его отношения с организацией, то, каких жертв она требует и какие выгоды приносит» [15].
Возможность отмеченной самоорганизации является именно «потенциальной» и, что бы использовать этот потенциал, необходима «определенная общность интересов организации и ее членов» [14], коллектив должен иметь свой интерес - мотив, для выполнения такой непредусмотренной писаными правилами деятельности, иметь свой интерес в повышении своей нагрузки и повышении результатов предприятия. Достижение его собственных целей должно быть связано с успехом деятельности предприятия, цели коллектива и предприятия должны быть согласованы, гармонизированы. А если этого в предприятии не происходит, то, при попытках руководства повысить эф-
фективность предприятия силовыми методами, пытаясь использовать свою власть, тогда и возникает «итальянская забастовка», против которой власть руководства бессильна. Бессильна, поскольку реальная власть находится не у руководства, поскольку «на практике функционирует вето со стороны высшей власти, то есть той власти, которая исходит снизу ... Властью всегда обладает тот, кто ей подчиняется» [15]. Он обладает властью прямого неподчинения или введения «итальянской забастовки», явного или неявного вето.
1.4. Влияние чрезмерной и недостаточной власти
Здесь нужно отметить несколько особое положение у нерыночных предприятий (например, предприятий-монополистов, госпредприятий и пр.), а также и рыночных на стадиях позднего расцвета и спада их жизненного цикла [16]. Эти предприятия обеспечивают своим сотрудникам относительно высокую зарплату не за счет эффективной деятельности предприятия, а за счет своего положения. У них зачастую и свой «менеджмент» - руководители имеют существенно большую власть и могут позволить себе, например, уволить каждого неугодного и заменить его новым сотрудником. Такие предприятия могут ограничиться только выстраиванием формальной организации, которая за счет власти имеет существенно большее значение, чем в рыночных (но только до тех пор, пока они могут обеспечивать более высокий уровень зарплаты). При выстраивании же производственных отношений и формировании неформальной организации у нерыночных предприятий, их прибыль будет несомненно выше, однако у них есть большая вероятность того, что ее просто ограничат свыше. Обычно такие предприятия обычно устраивают результаты, достигаемые выстраиванием лишь формальной организации с административной системой управления, этим они чаще всего и ограничиваются.
Можно отметить и особое положение малых предприятий с отношениями «семейного» типа, в которых личностные отношения доминируют над экономическими, и руководители имеют существенно меньшую власть, причем, они сами же и отдают ее. Они или не имеют требуемых для руководителя качеств, или ошибочно полагают, что давая подчиненным незаслуженное вознаграждение (попустительствуя им) они получат от них ответную упорную деятельность во благо предприятия. В таких предприятиях хорошая атмосфера (однако не производственная), а эффективность таких предприятий полностью зависит от этих отношений: пока это отношения истинного взаимопонимания, сотрудничества и взаимопомощи, достижения общей цели - все отлично, когда же у сотрудников начинают доминировать личные цели (а это всегда рано или поздно наступает), эффективность начинает стремительно падать: зарплата снижается до предельного минимума, прибыль практически исчезает. Здесь для спасения предприятия собственнику (руководителю) необходимо проявить твердость и решительность и провести реорганизацию предприятия - исключить доминирование личных целей (только это очень трудно: надо разрушить и перестроить все, что он сам и создал). Практически это требует честного и открытого разговора с коллективом о причинах малой эффективности и соответствующей низкой оплаты труда и прибыли, о введении в предпри-
ятии оплаты по вкладу сотрудников в результат предприятия (не зависимо от родственных и дружеских отношений). Тогда те родственники и близкие друзья, которые не могут отказаться от доминирования своих личных целей, не смогут перестроиться, не начнут эффективно работать на общее благо, - уйдут сами. Здесь самое главное - правильно задать вклад каждого сотрудника в результат предприятия и организовать управленческий учет. А без реорганизации такое предприятие или погибнет, или будет влачить жалкое существование: ведь все сильные сотрудники из-за недостаточной зарплаты просто уйдут, а новые, если и придут, то только слабые.
1.5. Формальная и внеформальная организации
Формальная организация - это ценности, цели, принципы, нормы, правила, деятельности предприятия, закрепленные в организационных документах предприятия предназначенных для регламентирования деятельности руководителей и сотрудников. Эти организационные документы разрабатываются руководством исходя из достижения целей предприятия. Только эти формальные документы являются только лишь документами и не определяют, сами по себе деятельность предприятия, деятельность, осуществляемую человеком.
Внеформальная организация - это внутренние ценности, цели, принципы, нормы, правила, деятельности человека (руководителей и сотрудников, всего коллектива), которые исходят из целей, необходимых для достижения личных целей человека, коллектива. И именно они в основном определяют реальную деятельность человека, а не формальные документы, как отмечалось выше, не сами цели предприятия. Особенно в областях, деятельность которых слабо поддается формализации.
Если организационные документы разрабатываются высшим руководством предприятия, то они отражают цели и интересы предприятия и тех руководителей, которые разрабатывают эти документы. Соответственно они направлены на достижение целей предприятия (и тех, кто их разрабатывает), но не руководителей среднего и нижнего звена и рядовых сотрудников, не на интересы коллектива. И поэтому их внедрение идет против интересов тех индивидов, которые должны их исполнять. Поэтому они и не внедряются. Внеформальная организация при такой разработке организационных документов очень слаба.
Если же их разработка ведется самими исполнителями этих документов, то они в основном будут отражать уже цели этих исполнителей, а цели предприятия - по минимуму. Такие документы легко внедряются, но не обеспечивают высокой эффективности предприятия - они не направлены на это, они обеспечивают вольготные условия персоналу. Внеформальная организация формируется, но она будет направлена на достижение только этих минимальных целей предприятия. Будет доминировать неформальная организация, направленная на достижение личных целей коллектива.
Для того, чтобы организационные документы и отражали бы цели предприятия, и легко внедрялись (что бы практическая деятельность проводилась именно по этим документам) необходимо чтобы положения, закрепляемые этими документами, в равной степени отражали бы и цели предприятия, и цели коллектива.
А для этого необходимо так выстроить производственные отношения, что бы цели предприятия были бы согласованы (гармонизированы). Только после установления таких отношений можно начинать саму разработку организационных документов, только тогда они будут и отражать цели предприятия, и быстро внедряться, только тогда реальная деятельность будет вестись по этим документам (которые станут уже внутренними нормами человека - артефактами его организационной культуры). Только тогда предприятие может полностью реализовать свой потенциал повышения эффективности деятельности.
Человек не будет работать по документам, которые ему не выгодны. Человек не будет разрабатывать документы, которые ему не выгодны. Человек не будет работать только по документам, которые ему не выгодны. Он будет работать только так, как ему выгодно. Если правильно выстроить отношения в предприятии - будет работать так, как выгодно и человеку, и предприятию.
Организация внеформальной деятельности относится уже к области неформальной организации, и ее невозможно создать никакими формальными правилами. И внедрение «писаных правил» в практическую деятельность предприятия - это не что иное, как формирование требуемой неформальной организации, но никак не «внедрение» этих правил путем только лишь издания соответствующего приказа по предприятию с ознакомлением сотрудников под расписку (что дает определенный эффект только у предприятий с повышенной зарплатой).
И только с предварительным согласованием целей предприятия и коллектива -формированием взаимовыгодных производственных отношений, с формированием требуемой неформальной организации можно рассчитывать на повышение эффективности уже в разы, в 2-3 раза и более.
2. Неформальная организация
Очень хорошо описал правильно сформированное взаимодействие формальной и неформальной организации Чарльз Бернард: «Законы не создают командной игры. Она не порождается законами. На каждое писаное правило есть тысяча неписаных правил, которые управляют миллионами совершаемых ежедневно сделок, из которых состоит бизнес. Эти правила не установлены какой-либо конкретной инстанцией, они не исходят сверху. Они вырастают из практики, то есть снизу. Они основаны на взаимопонимании и компромиссе, на желании достичь общих целей и служить общему благу. Их соблюдают добровольно, поскольку они основаны на опыте и здравом смысле» [15]. Общие внутренние цели - это основа неформальной организации. И неформальная организация должна иметь выразителя и координатора этих общих целей - неформального лидера. «Лидерство ... представляет собой ту социальную субстанцию, которая наделяет общую цель общим для всех участников организации смыслом, создает тот стимул, который обеспечивает эффективность остальных стимулов, определяет внутреннюю связность бесчисленных решений в условиях меняющихся обстоятельств, внушает личную убежденность, создающую ту жизненно важную сплоченность, без которой кооперация невозможна» [15]. Без лидера невозможно существование сплоченной эффективной организации, и коллектив в боль-
шинстве случаев выделяет своего лидера. Лучший вариант - когда своим неформальным лидером коллектив признает своего формального руководителя, самым худшим - сотрудника, находящегося в оппозиции руководителю, тогда внеформальная организация мало ориентирована на цели предприятия.
Другими словами, реальная эффективная деятельность держится не на «писаных» правилах, а на инициативе снизу: на самоорганизации и самоуправлении в заранее никак не непредсказуемых ситуациях. Когда коллектив, сплоченный лидером вокруг единой цели, берет управление текущей ситуации в свои руки (самоуправление) и действует оперативно, не теряя время на выходы наверх и ожидание решений сверху (где к тому же намного меньше информации о конкретных ситуациях). При этом писаные правила «представляют собой опоры, обеспечивающие достаточную стабильность неформальных объединений. ... Формальная организация - ключевой фактор порядка и стабильности, неформальная организация - ключевой фактор жизнеспособности. Эти аспекты кооперации взаимодействуют друг с другом и зависят друг от друга» [15]. Реальная деятельность организации определяется не указаниями сверху, а личными решениями сотрудников предприятия, при этом «Личное решение находится за пределами возможностей формальной организации, не смотря на то, что оно является объектом воздействия организации» [15]. Наше поведение регулируется в значительной мере предвиденными последствиями [17] и «человек выбирает для себя ту альтернативу, которая, как он рассчитывает, будет способствовать расширению и большей определенности его системы» [18].
Таким образом, бессмысленно устанавливать такие правила, которые не выгодны работникам, даже если они устраивают работодателя; в этом случае они признаваться не будут, работники уйдут, и это станет концом организации» [15]. Это может и не быть концом организации, особенно если она обеспечивает высокие зарплаты, но при правилах, невыгодных работникам, высокой эффективности деятельности ожидать все равно не приходится, но видимость бурной деятельности будет создаваться ими точно! Установка более строгих правил должна проводиться особо: «Когда возникает необходимость в правилах, которые, вероятно, будут восприняты как неприемлемые, в таких организациях прибегают либо к убеждению, либо к дополнительному обучению, либо к дополнительным стимулам; все это для того, чтобы власть не оспаривалась, а приказы выполнялись [15]. Это именно тот случай, когда предприятие создает «правила», которые позволяет обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия в разы. Только здесь необходимы и убеждение, и обучение, и, главное, дополнительные стимулы, поскольку никто не будет повышать свою личную эффективность в разы (идти на соответствующие жертвы) без соответствующих стимулов.
Отметим, что во многих малых, да и в некоторых средних предприятиях, деятельность осуществляется, в большинстве, на «неписаных» правилах, однако это существенно снижает эффективность предприятия даже несмотря на ограниченную численность сотрудников предприятия. Или «осуществляется» на «писаных», но чисто формальных и не используемых в практической деятельности, правилах. Это приводит к
тому, что «там, где западный рабочий, инженер, служащий склонны обращаться к правилам, россиянин обращается к начальнику» [14]. А этот начальник просто не в состоянии держать в голове все правила, да и времени на решение всех текущих проблем подчиненных у него, как правило, не хватает. Соответственно «неписаные правила» с одной стороны дают относительную свободу сотрудникам, с другой, не позволяют сотрудниками четко выстраивать свою деятельность, поскольку «неписаные правила» могут изменяться и возникать даже там, где их раньше и не было. Это приводит и к возможности манипулирования с обеих сторон (говорил - не говорил), и к неопределенности деятельности, и к отсутствию какой-либо стабильности предприятия.
Правильно сформированный коллектив эффективного предприятия исходит не из слепого исполнения «писаных стандартных инструкций», а из целей, поставленных перед предприятием, из отмеченных внутренних самоорганизации и самоуправления на достижение этих целей.
Эффективное предприятие основывается на понимании следующего. Предприятие разрабатывает правила ориентированные на достижение целей предприятия. Но для коллектива первичны цели коллектива, его членов. Для каждого человека первичны его собственные цели, но не цели предприятия. Ведь он и приходит в предприятие именно для достижения своих личных целей. Только в том частном случае, когда цели предприятия и цели коллектива едины, только тогда мы будем иметь самоорганизацию самого предприятия. Отметим, что единство целей означает не только экономический аспект, но и социальный - предприятие должно иметь не только экономические, но и социальные общественно необходимые цели. При этом предприятие будет иметь не только самоорганизацию, а и самоуправление, саморазвитие предприятия, сверхнормативную эффективность деятельности, которые направлены на достижение и превышение как целей коллектива, так и предприятия.
Достижение целей предприятия идет через достижение целей коллектива, а достижение целей коллектива идет через достижение целей предприятия.
Поэтому «писаные правила» предприятия должны исходить как из достижения целей предприятия, так и из достижения целей коллектива.
И здесь мы имеет три уровня развития предприятия:
1) Недокументированные правила деятельности.
2) Документированные правила деятельности ориентированные на достижение целей предприятия.
3) Документированные правила деятельности ориентированные как на достижение целей предприятия, так и на достижение целей коллектива предприятия, всего общества.
На втором уровне мы можем рассчитывать лишь на проценты, как правило, порядка десятка, двух-трех десятков процентов, поскольку коллектив не имеет мотива на достижение высоких результатов. И только в последнем случае предприятие будет, со временем (после формирования соответствующей корпоративной культуры), иметь самоорганизацию и саморазвитие, самоуправление, сверхнормативную эффективность
коллектива. И только здесь можно рассчитывать на повышение эффективности предприятия в разы, в 2-3 раза и более. Однако это достигается не автоматически, а целенаправленным формированием требуемой организационной культуры, требуемой неформальной организации.
И «мотивация» здесь - это не причина такого повышения эффективности. Мотивация - это одно из средств, а причина - это правильно выстроенные производственные отношения и формальная организация, неформальная организация с организационной культурой, направленной как на цели коллектива, так и предприятия, на развитие, как коллектива, так и предприятия [19; 20].
3. Производственные отношения
Если мы обратимся к политэкономии, то увидим, что «Совокупность ... производственных отношений составляет экономическую структуру общества, реальный базис, на котором возвышается юридическая и политическая надстройка и которому соответствуют определенные формы общественного сознания» [21]. Исходя из этого можно предположить, что совокупность производственных отношений предприятия составляет реальный базис предприятия, на котором возвышается надстройка: формальная и неформальная организации, и которому соответствуют определенные формы общественного сознания - организационная культура.
При этом, необходимо отметить, что производственные отношения предприятия - это, во-первых, не только внутренние отношения, это отношения со всеми заинтересованными лицами: акционерами, коллективом, потребителями, поставщиками, спонсорами и т.д. Во-вторых, сотрудники предприятия проводят в нем только часть жизни, а часть, большую часть, проводят вне ее. Поэтому для них важны не только отношения внутри предприятия, важно и то, что дает предприятие обществу - социуму человека, его отношения с обществом. В-третьих, важно и то, что дает предприятие самому человеку, как оно удовлетворяет его чисто человеческие социальные потребности. Поэтому круг производственных отношений очень широк, включает и социальные, и экономические отношения, отношения предприятия и общества, отношения предприятия и его сотрудников (развитие общества, развитие предприятия, развитие условий производства, развитие самого человека), важны социальные чисто человеческие отношения. Причем, чем выше экономический уровень общества, тем выше значимость социальных положений, они уже стали реальным фактором, базисом, наравне с производственными отношениями. И далее роль социальных факторов будет все более возрастать.
Отмеченные экономические и социальные производственные отношения возникают в любой организации, любом предприятии, даже не зависимо от желания высшего руководства. Они могут возникать стихийно, а могут формироваться целенаправленно. И именно эти отношения и являются базисом предприятия, на котором строится формальная организация (пусть даже по неписаным правилам), а далее формируется и неформальная.
Эти следующие производственные отношения [19; 20]:
• Социально-экономические отношения - отношения собственности на средства производства и результаты деятельности предприятия.
• Производственно-экономические отношения - экономические отношения предприятия и его сотрудников, потребителей и других заинтересованных лиц.
• Производственно-социальные отношения - неэкономические отношения в ходе производства.
• Социальные отношения - непроизводственные человеческие отношения как внутри предприятия, так и вне его. Однако они косвенно (но существенно) влияют и на производство, поэтому и их необходимо учитывать.
3.1. Социально-экономические отношения
В наше время самыми определяющими являются социально-экономические отношения. Здесь мы имеем законодательно отчужденную от наемных сотрудников предприятия собственность на средства производства и достигнутые результаты предприятия (этого не изменить). Но предприятие своим локальным актом, желательно Коллективным договором, может ввести долевое распределение результата предприятия от реализации продукции между предприятием (прибыль) и коллективом (средства оплаты труда). И это, при правильной постановке, может радикально изменить социально-экономические отношения между собственником и наемными сотрудниками, которые при этом становятся партнерами в достижении их общей цели. Отметим, что передача сотрудникам по незначительному числу акций предприятия, практически не изменяет социально-экономических отношений, поскольку стоимость этих акций всегда находится вне сферы влияния отдельных сотрудников [22]. То, что это «оказывало в лучшем случае лишь очень слабый эффект в направлении стимулирования их к повышению производительности» показывал и Фредерик Тейлор [8].
Партнерами для предприятия являются и потребители, и поставщики, и спонсоры, и все другие заинтересованные лица. Необходимые взаимовыгодные партнерские отношения должны быть установлены и со всеми ими.
3.2. Производственно-экономические отношения
Однако для практической реализации таких социально-экономических отношений потребуется определение вклада каждого подразделения и каждого сотрудника в результат предприятия и соответствующее определение вознаграждения. Потребуется разделение вознаграждения сотрудников на [20]:
• Постоянно выплачиваемую повременную оплату.
• Премии (ежемесячные или ежеквартальные) зависящие от качества выполнения бизнес-процессов и качества выпускаемой им продукции.
• Премию, определяемую вкладом сотрудника в достигнутый результат предприятия, выплачиваемую после определения этого результата (ежегодно, по завершении проекта и т. д.).
Все это потребует и совершенного управленческого учета с доведением его до всех подразделений, всех сотрудников.
3.3. Производственно-социальные отношения
Важность производственно-социальных отношений заключается в том, что неэкономические социальные стимулы играют все более и более важную роль, и при раз-
витых экономических отношениях (при достаточно высоком уровне жизни) начинают доминировать над экономическими: «Нематериальные выгоды представляют собой один из наиболее мощных стимулов» [15]. Нематериальных стимулов очень много, это и статус, и уважение руководства, коллектива, и привлечение к решению важных вопросов, и особые условия труда, и благодарность за высокие результаты и т.д.
3.4. Социальные отношения
Социальные отношения заключаются в двух видах отношений. Эмоционально-личностные - сугубо личные отношения, социально-психологические эмоциональные цели человека и личностные внеформальные производственные отношения, связанные лишь с самим процессом совместной деятельности. Развитие социальных отношений исходит от преследования сугубо личных целей, затем и целей коллектива, предприятия, а далее и общества в целом - во имя достижения общей социально одобряемой цели предприятия, исполнения миссии предприятия - его предназначения в обществе.
4. Важность выстраивания производственных отношений
Изложенное в предыдущих разделах показывает, что простая разработка организационных документов деятельности предприятия (даже в соответствии с системой менеджмента качества ИСО 9000), исходящая из целей предприятия (задаваемых собственником) не дает значительного эффекта в повышении его эффективности. Не дает, поскольку, при разработке этой документации цели и интересы собственника и коллектива находятся в противоречии. Такая организационная документация дает основной эффект лишь в стабильности, предприятия, повышении его капитализации.
Для повышения же эффективности деятельности предприятия, повышения ее не на проценты, а в разы, необходимо, самое главное, определить взаимовыгодные производственные отношения между собственником и коллективом, а также внутри коллектива. Особую сложность представляет определение отношений внутри коллектива, когда вклад в результат предприятия вносит и каждый член коллектива, и коллектив в целом, когда важны не только экономические аспекты, но и социальные.
Если правильно поставить эти отношения, то противоречия между собственником и коллективом, противоречия внутри коллектива, снимаются, коллектив будет вести разработку документов для обеспечения как личной эффективности, так и эффективности всего предприятия, будет ставить и реализовывать максимально достижимые цели, как свои личные, так и предприятия.
Выстраивание отношений, построение базиса организации - это самый сложный вопрос, но именно его предварительное решение обеспечивает максимально возможный рост эффективности деятельности предприятия. Решение же вопросов формальной организации, как говорится, «это дело техники». А правильно сформулированная миссия, правильно поставленные цели предприятия, разработанная на таком базисе формальная организация достаточно успешно приводит и к формированию требуемой организационной культуры, и к формированию требуемой неформальной организации, необходим только лидер, способный сплотить коллектив на достижение поставленных целей [15; 23].
Заметим, что в статье мы никак не отметили важность инноваций в повышении эффективности. Хотя, как известно, основная модель развития предприятия - это модель инновационного развития. По сути, инновации - это единственная возможность для конкурентного прорыва. Система инноваций формируется из элементов и отношений, которые взаимодействуют в производстве, распространении и использовании нового и экономически полезного знания [24]. Поэтому наибольшее внимание в сфере инноваций в настоящее время должно быть уделено механизмам обеспечения инновационного развития персонала за счет создания в организации соответствующих условий. К системообразующим элементам управления здесь следует отнести [25]:
• организационную структуру управления персоналом предприятия;
• нормативные документы предприятия по должностным обязанностям сотрудников и структурных подразделений;
• систему оплаты, стимулирования и мотивации труда на предприятии.
Из этого мы видим, что и в направлении инновационного развития авторы определяют системообразующими элементами принятые предприятием положения формальной организации и производственных отношений. Только производственные отношения являются базисом, определяющим все построение формальной организации, а далее и формирования неформальной.
Таким образом, можно показать, что и практически любое другое направление повышения эффективности также основывается на производственных отношениях и формальной организации, на соответствующей им неформальной организации, обеспечиваются соответствующей организационной культурой, самоорганизацией и самоуправлением. И это не только отмеченные здесь инновации, это и стержневые компетенции (создание которых идет вне организационных границ [26]), и динамические способности фирмы (способность пересматривать свои компетенции при изменении внешней среды [27]), и сверхнормативная эффективность, и технологии, и т.д., - их развитие является прямым следствием правильно выстроенных производственных отношений, формальной организации, сформированной организационной культуры и неформальной организации деятельности.
С учетом всего изложенного, на первое место поставим базисные документы по производственным отношениям, а далее по формальной организации и управлению, по неформальной организации.
1) Основные документы по производственным отношениям:
• Коллективный договор.
• Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР).
• Положения об оплате труда, мотивации.
2) Основные документы по организации:
• Цели и миссия предприятия. Стратегия предприятия.
• Органограмма (графическая схема организационной структуры).
• Положения о подразделениях и должностные инструкции.
• Описания бизнес-процессов, в том числе процессов разработки стратегии,
планов и бюджетов.
3) Основные документы по управлению:
• Система стратегического управления.
• Программы и планы деятельности, отчеты системы управленческого учета. Программы корректирующих и предупреждающих мероприятий.
4) Формальные положения об организационной культуре. Это не нормативные документы, регламентирующие внутренние идеалы, цели, принципы и нормы деятельности коллектива (их регламентировать невозможно), это только их видение, то, к чему необходимо стремиться.
Основные выводы
Без совершенствования производственных отношений выстраивание только формальной организации, сертификация по системе менеджмента качества ИСО 9000, может дать повышение эффективности деятельности только порядка десятка, двух-трех десятков процентов (соответственно такое же повышение прибыли и средней зарплаты). И основной эффект при этом достигается в стабильности, устойчивости предприятия, повышения его капитализации. Однако отметим, что при высоком уровне зарплаты у руководства существует повышенная власть, а сотрудникам есть, что терять в этом случае формальная организация даст больший эффект, но существенно меньший, чем совместно с выстраиванием производственных отношений.
При совершенствовании производственных отношений, обеспечивающем единство целей предприятия и коллектива, и последующей разработки соответствующей формальной организации и системы управления, формирования корпоративной культуры, эффективность деятельности предприятия повышается в разы, в 2-3 раза и более, обеспечивая соответствующее повышение прибыли и уровня зарплаты. Достигается еще большая стабильность и устойчивость предприятия, его максимальная капитализация.
При наличии отношений «семейного» типа (доминирования личностных отношений), если это не отношения взаимопонимания, сотрудничества, взаимопомощи и желания достичь общей цели (которые без поддержки производственными отношениями не могут быть длительными), предприятие имеет самую низкую эффективность. Оно, в большинстве, или перестраивает свои производственные отношения, или медленно и мучительно погибает.
Максимальное повышение эффективности деятельности предприятия достигается только при предварительном выстраивании эффективных производственных отношений (социально-экономических, производственно-экономических, социально-экономических, социальных). Таких отношений, при которых обеспечивается единство (гармонизация) интересов и целей предприятия и коллектива. И здесь все зависит от позиции собственника (руководителя). От того, будет ли он ориентироваться только на построение формальной организации, идя на ограничение эффективности (что характерно для нерыночных предприятий, или рыночных достигших существенных высот); или попустительствуя доминированию личностных отношений в своем предприятии, соглашаясь с очень малой эффективностью (что характерно для предприятий с отно-
шениями «семейного» типа). Собственник (руководитель) сам определяет какую эффективность он хочет получить от своего предприятия исходя из своих возможностей, интересов и предпочтений, а далее определяет как ему строить свое предприятие: используя весь потенциал производственных отношений и получая максимальную эффективность, или потенциал формальной организации с административным управлением получая невысокую или среднюю эффективность, или строить предприятие с отношениями «семейного» типа с минимальной эффективностью.
Отметим в заключение, что нигде в статье мы не касались ни профиля предприятия, ни вида его собственности, ни того, является ли оно коммерческим или некоммерческим, ни является ли оно общественной организацией. Все изложенное - это общие принципы менеджмента (парадигма менеджмента) действующие во всех социальных организациях имеющих собственника (учредителей) и наемных руководителей и сотрудников.
Список литературы:
1. Практика менеджмента: исследование McKinsey Global Institute «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста» / Р. Алиханов, Д. Бакатина, В. Владимиров, Ж.-П. Дювьесар [и др.] // Российский журнал менеджмента. - 2009. Т. 7, № 4. - С. 109-168.
2. CNews100. Крупнейшие ИТ-компании России 2015 Выработка на человека в 2015 г. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cnews.ru/reviews/2015/ review_table/3c3f92837f649dc71fab2f014e9ed2532a9d4559/ (дата обращения: 25.07.2016).
3. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. - М.: Эксмо, 2009. - 956 с.
4. Вебер М. Хозяйство и общество. - М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2010. - 320 с.
5. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности: Управление - это наука и искусство. - М.: Экономика, 1992. - 227 с.
6. Файоль А. Общее и промышленное управление. - М.: ДиС, 2001. - 145 с.
7. Костенко Е.П., Михалкина Е.В. История менеджмента: учебное пособие. -Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. - 606 с.
8. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991 -
104 с.
9. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции. - М.: Изд-во МГУ, 1971. -
369 с.
10. Васильев В. «Аладдин Р.Д.»: стремление к удобной ИБ // PC Week/RE. -26 апреля 2011 г. (№ 11 (761)).
11. Деминг У.Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с.
12. Шиба Ш. Новое американское тотальное управление качеством: учебник / Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 348 с.
13. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цикл PDCA Деминга. Современное развитие // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - № 2 (54). - С. 15-21.
14. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.
15. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. - М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН, 2009. - 334 с.
16. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. - М.: Питер. 2007. - 416 с.
17. Bandura A. Social cognitive theory. In R. Vasta (Ed.), Annals of child development (Vol. 6, pp. 1-60). Greenwich, CT: JAI Press. 1989. Цит. по: Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности. Основные приложения, исследования и применения. - СПб.: Питер, 2001. - 608 с.
18. Kelly G.A. The psychology of personal constructs. Цит. по: Фрейджер Р., Фэй-димен Д. Теории личности и личностный рост. - М.: Олма Пресс, 2004. - 657 с.
19. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - № 6 (58). - С. 4-30.
20. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Практическая парадигма современного эффективного предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - № 7 (59). -С. 7-25.
21. Маркс К., Энгельс Ф. Соч. - 2 изд. - М.: Государственное издательство политической литературы, 1959. - Т. 13. - 880 с.
22. Бастиа Ф. Экономические гармонии. - М.: ЭСМО, 2007. - 176 с.
23. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2012. -
336 с.
24. National Systems of Production, Innovation And Competence Building / B.-A. Lundvall, B. Johnson, E.S. Andersen, B. Dalum // Research Policy. - 2002. - № 31. -Р. 213-231.
25. Газизов Р.Р. Содержание и основные элементы инновационного потенциала персонала предприятия // Теория и практика общественного развития. - 2014. - № 16. -С. 77-81.
26. Prahaladand С.К., Hamel G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review. - 1990. - May-June.
27. Тис Д.Дж. Динамические способности фирмы и стратегическое управление / Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета. Сер. Менеджмент. - 2003. - № 4. - С. 133-184.
