CC BY
190
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ
А.М. Жемчугов
аналитик,
ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
ПАРАДИГМА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ЕЕ БАЗИС
Аннотация. В статье показано, что структура парадигмы менеджмента включает сформулированные социально-экономические, производственно-экономические, производственно-социальные и социальные отношения - базис парадигмы, и формальную и неформальную организации - надстройку над базисом парадигмы. Рассмотрены основные положения парадигмы современного менеджмента и сделана попытка раскрыть, в первом приближении, «парадигмальную теорию менеджмента», которая дает модель постановки проблем менеджмента и их решения.
Ключевые слова: парадигма, базис, эффективность, конкуренция, формальная организация, неформальная организация, организационная структура, культура, мотивация, модель, проблемы.
A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow
M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow
PARADIGM OF MODERN MANAGEMENT AND HER BASIS
Abstract. The article shows that the paradigm of management structure includes a formulated socioeconomic, production-economic, social-production and social relations - the basis of the paradigm, and formal and informal organization - the superstructure of an paradigm base. The main provisions of the paradigm of modern management are examinated and made an attempt to reveal at first approximation, «paradigmatic theory of management», which gives a model posing management problems and its solutions.
Keywords: paradigm, basis, efficiency, competition, formal organization, informal organization, organizational structure, culture, motivation, model, problems.
В настоящее время менеджменту как науке, начиная с «Принципов научного менеджмента» Фредерика Тейлора, более ста лет. Можно сказать, что за это время разработаны все основные положения парадигмы менеджмента, причем, как базовые, так и второстепенные, как истинные, так и несоответствующие действительности. Однако в качестве парадигмы менеджмента разные авторы приводят различные наборы разрозненных положений, отсутствует их структура и иерархия. Все это не позволяет использовать всю мощь менеджмента как науки на благо общества. В настоящей статье предпринята попытка применения теоретических основ классического и современного менеджмента, смежных наук, к определению структуры парадигмы менеджмента, его базиса и надстройки, основных положений парадигмы современного менеджмента. Показана цикличность изменения парадигмы менеджмента. В целом, предпринята попытка раскрыть, в первом приближении, «парадигмальную теорию менеджмента».
Введение
1. Базис и парадигма менеджмента
1.1. Определения парадигмы менеджмента и ее базиса
Томас Кун в своей книге «Структура научных революций» [1] так охарактеризовал понятие парадигмы: «Под парадигмами я подразумеваю признанные всеми научные достижения, которые в течение определенного времени дают модель постановки проблем и их решений научному сообществу».
В развитии науки Томас Кун выделяет 4 этапа:
I - Допарадигмальный.
II - Формирования парадигмы, итог которого - появление учебников, детально раскрывающих парадигмальную теорию.
III - Нормальной науки, включающей совершенствование самой парадигмы. На этом этапе ученые уже не ставят себе цели создания новых теорий, здесь они обычно нетерпимы и к созданию таких теорий другими.
IV - экстраординарная наука - кризис старой парадигмы, революция в науке, появление новой парадигмы.
Что касается менеджмента, то можно сказать, что эта наука находится на стадии завершения формирования парадигмы (II) и начала нормальной науки - (III). Хотя учебники, детально раскрывающие парадигму менеджмента, еще не появились, но все ее основные положения уже раскрыты, и новых теорий не предвидится. Однако отсутствует, даже в самом общем приближении, общепринятый набор этих положений, структура парадигмы менеджмента. Имеются только различные наборы различных положений.
При подготовке настоящей статьи мы не собирались создавать новые теории, она направлена на структуризацию и уточнение существующих (или просто позабытых) положений менеджмента, и положений, известных в смежных областях.
Для начала обратимся к политэкономии: «Совокупность ... производственных отношений составляет экономическую структуру общества, реальный базис, на котором возвышается юридическая и политическая надстройка и которому соответствуют определенные формы общественного сознания» [2]. Исходя из этого, можно предположить, что парадигму менеджмента составляют сформулированные производственные отношения, реальный базис, на котором возвышается надстройка: формальная и неформальная организации.
При этом, любая организация - это не просто открытая система. Ее производственная деятельность невозможна без производственно-экономических отношений между организацией и всеми заинтересованными лицами: акционерами, коллективом, потребителями, поставщиками, спонсорами и т.д. Кроме того, члены организации часть жизни проводят в организации, а часть, большую часть жизни, вне ее. Поэтому для них важны не только производственно-экономические отношения внутри организации, важно и то, что дает организация обществу - социуму человека (в том числе и производственному социуму) и самому человеку, важны социально-экономические отношения организации и общества, организации и ее членов (развитие общества, развитие условий производства, развитие са-
мого человека), важны социальные чисто человеческие отношения. Причем, чем выше экономический уровень общества, тем выше значимость социальных положений, они уже стали реальным фактором, базисом, наравне с производственными отношениями. И далее роль этих факторов будет все более возрастать.
Таблица 1 - Базис парадигмы менеджмента и примеры ее положений
Отношения Основные виды отношений и их некоторые примеры
1 Социально-экономические Собственность на результаты производства: • производителей; • отчужденная собственность (отчужденные от коллектива и организации средства производства и результаты труда); • долевая (по договору между собственником и производителями - коллективом).
2 Производственно-экономические Распределение результата деятельности: • поровну (или в согласованной пропорции) между производителями (родовая община, кооперативы); • повременная, сдельная оплата, не зависящая от результата; • повременная оплата плюс премия сотруднику при выполнении «задания» (Фредерик Тейлор); • повременная оплата плюс процент от прибыли, зависящий от вклада работника (Генри Форд); • как согласованная часть результата деятельности организации, определяемая по вкладу подразделений в этот результат, а далее по вкладу рядовых сотрудников (при долевой собственности).
3 Производственно-социальные Нематериальная взаимная мотивация: • освещение конкретных производственных достижений членов организации (Роберт Оуэн); • улучшение условий производства (Генри Форд); • безвозмездная помощь от членов организации в критических ситуациях.
4 Социальные Предназначение, миссия организации в обществе. Материальная и нематериальная взаимная социальная мотивация: • оплаты членам организации в зависимости от стажа и семейного положения сотрудников (Генри Форд); • материальная помощь в критических для человека случаях; • повышение статуса, благодарности и т.д.; • развитие социума сотрудников (Роберт Оуэн); • проведение общественных мероприятий; • повышении престижа организации ее членами.
Прежде чем дать структуру парадигмы менеджмента дадим определения, которые мы будем использовать:
• Заинтересованные лица - социальные группы и отдельные индивиды интересы которых связаны с организацией, общество в целом.
• Отношения - отношения организации с заинтересованными лицами.
• Социально-экономические отношения - отношения собственности, определяющие общественное устройство производства (п. 1.1.1).
• Производственно-экономические отношения - экономические отношения организации и ее членов (п. 1.1).
• Производственно-социальные отношения - неэкономические отношения в ходе производства (п. 2.3).
• Социальные отношения - непроизводственные человеческие отношения оказывающие, однако, общее влияние на производственную деятельность человека, на развитие человека и других заинтересованных лиц. Предназначение, миссия организации в обществе (п. 2.4).
Все приведенные отношения составляют базис парадигмы менеджмента, его структура и примеры его положений приведены в таблице 1.
Таким образом, структура парадигмы менеджмента включает базис и надстройку которые мы и рассматриваем в данной статье:
• Базис парадигмы менеджмента - это сформулированные социально-экономические (п. 2.1), производственно-экономические (п. 2.2), производственно-социальные (п. 2.3) и социальные (п. 2.4) отношения организации и ее членов со всеми заинтересованными лицами.
• Надстройка - сформулированные положения формальной (п. 3) и неформальной организации (п. 4) построенные над базисом.
Надстройка вызывается к жизни и обусловливается базисом, именно базис определяет надстройку, ее особенности, структуру, т.е. надстройка строится не произвольно, а в соответствии со своим базисом. [2]. Критерий истинности парадигмы менеджмента - это высокая эффективность организации (удовлетворенность собственника) и удовлетворенность всех заинтересованных лиц, гармоничное развитие организации и всех заинтересованных лиц.
1.2. Объективные условия возникновения менеджмента как науки и его главные направления
Объективные характеристики и условия деятельности человека, такие как коллективный характер деятельности при ограниченном диапазоне руководства, не изменялся в течение всей истории человечество, начиная с родовой общины (группы) численность которой составляла около 20-30 человек которая управлялась общим собранием и вождем (лидером). Большую совокупную численность имели уже племена (объединения общин) и объединения племен, управляемые советом старейшин и вождем.
Однако в принципах коллективной деятельности за последние тысячелетия произошли следующие главные изменения:
1) Разделение труда. Этот переход произошел много тысячелетий назад и сразу не привел к каким-либо социальным изменениям. Однако здесь наряду с неформальной организацией зародилась формальная - формальное выделение ролей и функций индивидов в коллективной деятельности.
2) Отчуждение средств производства и результатов труда от непосредственных производителей, вызвавшее противоречие целей организации и ее членов. Этот переход начал развиваться более тысячи лет назад и наблюдается и сейчас. Привел к изменению
базиса, усилению роли формальной организации, в ряде случаев берущей верх над неформальной.
3) Появление и обострение конкуренции. Конкуренция, возникшая с появлением товарного производства, усиливалась с насыщением рынка и стала существенным фактором с середины XIX века, а с появлением «диктата производителя» с середины XX века еще больше обострилась. Предприятия, не выдерживающие конкурентной борьбы, погибают.
Первые два изменения произошли они еще задолго до того, как начал зарождаться менеджмент как наука. И эта наука зародилась именно в конце XIX века, и не случайно, она была вызвана объективной необходимостью повышения эффективности труда, борьбой организаций за выживание в конкурентной борьбе.
Пути повышения эффективности - это и есть направления менеджмента. Можно, в соответствии со структурой парадигмы менеджмента, отметить три следующих направления менеджмента:
1) Совершенствование базиса: социально-экономических, производственно-экономических и производственно-социальных и социальных отношений.
2) Совершенствование формальной организации.
3) Формирование неформальной организации.
Можно сказать, что, фактически, менеджмент зародился с появлением разделения труда, развивался с отчуждением результата деятельности от производителей и сформировался как наука с расширением производства, обострением конкуренции, и необходимостью существенного повышения эффективности организаций, которое возможно только на научной основе.
2. Изменение базиса парадигмы менеджмента
2.1. Социально-экономические отношения и их изменение
2.1.1. Базис первобытной родовой группы
Как отмечалось в предыдущем разделе, менеджмент зародился с началом разделения труда и мы можем сформулировать парадигму первобытной родовой группы с собственностью ее членов на средства производства и результаты труда («Парадигма 1»). Приведем ее (как и все последующие) очень кратко:
• Базис парадигмы 1 родовой группы - собственность группы на результаты ее деятельности, распределение результата между членам группы, развитие социума.
• Надстройка - неформальная организация деятельности, формальное распределение ролей и функций членов группы.
При такой парадигме продукт, произведенный родовой группой, принадлежит самой группе, всем ее членам, и делится между ними. При этом, какую бы роль не выполнял отдельный член группы, какая бы цель не была поставлена ему группой, он всегда получает часть произведенного группой продукта, который и удовлетворяет его потребности. А раз его потребности удовлетворены, то именно производимый им продукт (пусть он сам и не удовлетворяет его потребности) и становится мотивом его деятельности (а без мотива нет деятельности), происходит «сдвиг мотива на цель». Мотивом
деятельности члена группы является продукция необходимая его общине.
Такой «сдвиг мотива на цель» применительно к коллективной деятельности человека впервые раскрыл А.Н. Леонтьев в 1974 году [3]. Он показал, что этот сдвиг происходит потому, что имеется естественная причинно-следственная связь между достижением человеком заданной ему цели и продуктом, который он получает от группы, который и удовлетворяет его потребности [4].
Рассмотрим цепочку потребность-мотив-цель члена первобытной группы (учитывая, что мотив - это предмет удовлетворения потребности) в этом базисе.
Член первобытной группы: потребность - утоление голода, защита от непогоды, и т.д.; мотив - дичь, жилище, и т.д.; внутренняя цель - заданный ему продукт (хотя он, сам по себе, и не удовлетворяет его потребности). Сдвиг «мотива на цель» происходит за счет общего результата деятельности группы - 100% причинно-следственной связи между целью члена группы и частью общего результата группы.
2.1.2. Изменение базиса при отчужденной собственности
Далее базис парадигмы менеджмента изменился только с отчуждением собственности за счет радикального изменения распределения результата деятельности. Эта парадигма имеет вид («Парадигма 2»):
• Базис парадигмы 2 менеджмента - отчужденная собственность, вознаграждение производителей вне зависимости их вклада в результат организации.
• Надстройка - формальная и неформальная организации соответствующие
базису.
В условиях отчужденной собственности производимый наемным рабочим продукт также никак не удовлетворяет его личные потребности, здесь их удовлетворяет не получаемая часть коллективного результата, а вознаграждение рабочего - заработок. Как отметил А.Н. Леонтьев, смысл трудовой деятельности для рабочего не совпадает теперь с ее объективным значением. «Предмет» и «мотив» деятельности уже не совпадают [4]. Деятельность уже никак не ориентирована на свою группу, свой социум тем более на свою организацию и свою страну. Цели человека и организации стали противоположны: чем больше заработок человека, тем меньше прибыль и наоборот. И это противоречие не позволяло существенно повышать эффективность организации, использовать весь потенциал разделения труда.
Цепочка потребность-мотив-цель рабочего при повременной оплате в этом базисе совершенно другая:
Наемный рабочий: потребность - утоление голода и др.; мотив - заработок; внутренняя цель - заработок. Сдвиг мотива на заданную цель не происходит - нет причинно-следственной связи между поставленной целью и заработком (при традиционных повременной и сдельной оплате).
А спустя два года после А.Н. Леонтьева, Эрих Фромм так описал данные процессы: «При отчужденной активности я не ощущаю себя как деятельного субъекта своей активности; скорее, я воспринимаю результат своей активности как нечто такое, что находится «вне меня», выше меня, отделено от меня и противостоит мне. В случае отчужденной ак-
тивности я, в сущности, не действую, действие совершается надо мной внешними или внутренними силами. Я отделился от результата своей деятельности» [5].
Если же мы сможем установить 100% причинно-следственную связь мотива рабочего и его цели за счет правильной мотивации, то получим цепочку:
Наемный рабочий - потребность - голод и др., мотив - заработок; внутренняя цель - заданный продукт (хоть он и не удовлетворяет его потребности).
Сдвиг мотива (собственных потребностей) на цель (заданный продукт) обеспечивается только при гарантированной на 100% причинно-следственной связью заданного рабочему продукта и его вознаграждения (что изначально обеспечено в родовой группе). Другими словами, если вознаграждение будет определяться строго по вкладу рабочего в результат организации, то только тогда будет обеспечен сдвиг мотива рабочего на его цель - производимый им продукт. Мотивом деятельности сотрудника тогда становится не вознаграждение, а производство продукта необходимого организации для получения ею результата. Это возможно и тогда, когда вознаграждение распределяется по подразделениям в соответствии с их результатами, и группы распределяют вознаграждение между их членами, что уже подобно родовым группам. При реализации подобной системы результат организации делится на фиксированные две доли: на вознаграждение сотрудников и на прибыль организации.
Но это будет уже совершенно другая парадигма менеджмента - парадигма современного менеджмента («Парадигма 3»):
• Базис парадигмы 3 менеджмента - отчужденная собственность, долевое распределение результата между собственником и коллективом, определение вклада подразделений и сотрудниками в результат организации, вознаграждение в зависимости от вклада.
• Надстройка - формальная организация, неформальная организация соответствующие базису.
Поэтому при отчужденной собственности при развитии конкуренции для повышения эффективности организации и ее выживания необходимо изменение базиса парадигмы менеджмента - введение долевой собственности и определение вклада подразделений и сотрудников в результат организации, а за ним изменение и всех его надстроек. При этом отмеченная долевая собственность не является законодательным положением, она определяется договором между организацией и коллективом.
2.1.3. Сдвиг мотива на цель в организациях
Можно заметить, что такой «сдвиг мотива на цель» существует не только для человека, но и для организации в целом.
Организация при рыночных отношениях: потребность - выживание и развитие [6] мотив - прибыль, внутренняя цель - продукция для потребителя (не смотря на то, что эта продукция сама по себе не может привести к удовлетворению потребности организации в прибыли). Сдвиг мотива на цель осуществляется за счет причинно-следственной связью между прибылью и реализуемой потребителю продукцией. Такой сдвиг мотива на цель у коммерческих предприятий хорошо известен как «ориентация на потребителя», на удовле-
творение потребности потребителя. Мотивом деятельности организации становится продукция, удовлетворяющая потребности потребителя, а не прибыль.
Если же мы рассмотрим организацию при государственной собственности и плановом хозяйстве (и организация, и ее результат являются собственностью государства), то получим: потребность - выживание и развитие, мотив - прибыль, внутренняя цель - выполненный план. Сдвиг мотива на продукцию для общества отсутствует -отсутствует причинно-следственная связь между продукцией (потребительскими свойствами) и прибылью. Таким образом, при изменении права собственности на саму организацию меняется и базис ее парадигмы деятельности.
Изложенное позволяет сделать вывод: сдвиг мотива на цель, и человека, и организации, определяется причинно-следственной связью между мотивом (предметом удовлетворения потребности), и заданной целью.
2.2. Производственно-экономические отношения и их изменение
Парадигмы всех конкретных организаций до Роберта Оуэна строились по типу «Парадигмы 2» (п. 1.2), однако он совместил частную собственность и социальные положения родовой группы:
• Базис парадигмы Оуэна - отчужденная собственность, повременная оплата, нематериальная мотивация на личный результат, развитие социума рабочих.
• Надстройка - формальная организация, неформальная организация по типу родовой группы.
Роберт Оуэн пошел своим уникальным путем считая, что если изменить условия среды и воспитания, то можно сформировать любой характер [7], и он добился высокой эффективности своей фабрики. Однако его организация держалась не на научном менеджменте, а на личности самого Роберта Оуэна - на неформальном лидере своей социальной общины. Поэтому его парадигма не могла «тиражироваться».
Первым известным ученым, предложившим изменение производственно-экономического базиса «Парадигмы 2» был Чарльз Бэббидж (1791-1871). Он считал, что согласование целей хозяина и рабочих достигается: во-первых, когда доля заработной платы зависит от прибыли предприятия (долевое распределение результата); во-вторых, рабочий «должен получить максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал». Бэббидж видел ряд преимуществ такого подхода:
(1) каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы,
(2) рабочий стимулируется на сокращение потерь и устранение ошибок в менеджменте,
(3) улучшается деятельность всех подразделений организации,
(4) только рабочие с высокой квалификацией и моралью «выживают» в такой системе, поскольку «все заинтересованы в том, чтобы нанимать самых уважаемых и умелых».
Он считал, что такая схема устранит необходимость согласования интересов рабочих и предпринимателей, поскольку они не будут различаться [8].
Однако серьезный недостаток такого подхода, когда доля заработной платы конкретного рабочего зависит от прибыли всего предприятия, был показан еще Баста (1850): «Кто же захочет удвоить свой труд, чтобы получить какую-нибудь 30-миллионную часть своего заработка?» [9]. Пусть даже удвоив свои усилия получить «какую-нибудь» одну сотую своего заработка (для малого предприятий в 100 человек). И этот вопрос впервые теоретически и практически частично решил Фредерик Тейлор: «наилучший обычно применяемый тип управления предприятиями может быть определен как такой, при котором рабочие проявляют, всю свою инициативу и в обмен получают некоторое специальное поощрение к этому от своих предпринимателей» [10] - он изменил базис - производственно-экономические отношения между организацией и рабочими: ввел систему оплаты труда в зависимости от их личных результатов (не еще не долевую). Более четко выразился Чарльз Бернард: «распределение стимулов всегда соответствует ценности и эффективности вклада потенциальных участников в деятельность организации» [11]. Сказано так, как будто это вопрос уже решенный, однако он не показал: как это сделать практически.
Парадигма Фредерика Тейлора:
• Базис парадигмы Тейлора — отчужденная собственность, увеличение зарплаты члена организации в зависимости от результата выполнения им своего задания (повременная оплата плюс премия).
• Надстройка - формальная организация, внимание неформальной организации.
Рассмотрим далее организацию Генри Форда. Его положения состоят в повременной оплате плюс процент от прибыли, зависящий от личного вклада рабочего, его стажа, его семейного положения. И он отмечал здесь сложность следующего вопроса: «Весь вопрос лишь в распределении прибыли между сотрудниками». В тоже время Генри Форд не признавал неформальной организации: «Личного общения у нас почти нет; люди выполняют свою работу и уходят домой, в конце концов фабрика не салон» [12].
Парадигма Генри Форда:
• Базис парадигмы Форда - отчужденная собственность. Повременная оплата плюс определенная доля от прибыли, зависящая от личного вклада рабочего. Доплаты в зависимости от социального положения рабочего и его стажа. Улучшение условий производства.
• Надстройка - формальная организация; игнорирование неформальной организации.
Системы Фредерика Тейлора и Генри Форда фактически отличаются понятием «вклада рабочего в результат организации». У Тейлора - это выполнение задания, однако здесь трудно определить какие суммы потратить на премирование, так как «выполнение задания» не связано однозначно с результатом организации. У Форда - это повышение прибыли организации. Последняя конечно более четко определяет цели организации, так ее результатом является именно прибыль, а не выполнение заданий сотрудниками. И легко найти общую долю от прибыли, которую можно выделить на премирование. Остается только, как отмечал сам Генри Форд, «вопрос лишь в распределе-
нии прибыли между сотрудниками», вопрос определения личного вклада каждого в результат организации, и Форд решил его по разработанной им методике.
Далее были созданы эффективные системы оплаты Линкольна, Склона, Раккера, Импрошейр, английская система договоров о производительности [13], и многие другие, так или иначе основанные на дополнительном премировании сотрудников в соответствии с результатами их деятельности. Общие принципы такой системы оплаты были заложены Скоттом Синком [14], которые включали:
• Соглашение между коллективом и организацией относительно принципов системы оплаты труда;
• Обоснованную систему измерения и оценки результатов всех работ;
• Четко увязанное с результатами вознаграждение;
• Простоту определения результата и вознаграждения.
Отметим, что измеренные результаты работ сотрудников и их вклад в результат организации, могут существенно различаться. Базис парадигмы Скотта Синка, со сделанным уточнением, будет иметь следующий вид:
• Базис уточненной парадигмы Скотта Синка - отчужденная собственность. Повременная оплата плюс премия, зависящая от вклада сотрудников в результат организации.
И, если мы учтем, что нас больше интересует вклад сотрудников в результат организации, то мы получим следующие вопросы:
1) Какая доля результата организации будет идти на оплату труда и как она будет согласована с коллективом и как формализована.
2) Что конкретно будет приниматься за их вклад в результаты организации. Ведь иногда принимаются такие «вклады», которые хоть и имеют причинно-следственную связь с результатом организации, но могут достигаться с нарушением норм этики (например, процент раскрываемости преступлений в нашем МВД, число поданных рацпредложений и т.д.), использование таких «результатов» недопустимо [15]. Результат организации - это, в основном, прибыль от реализации продукции организации, а также сама организация. Если она развивается, то она получает более компетентные и производительные кадры, более развитые материальные и нематериальные активы - это тоже результат полученный организацией.
3) Как будет определяться конкретный вклад сотрудников в результат организации.
4) Как будет рассчитываться (калькулироваться) конкретная величина вознаграждения сотрудников.
5) Труд в организации - это коллективный труд, и вознаграждение должно учитывать и вклад коллектива (структурного подразделения) в целом, и вклад конкретного сотрудника. При этом личный вклад сотрудника коллектива может или калькулироваться, или распределяться коллективом. Последнее подобно отношениям в родовой группе.
Так что основной вопрос базиса парадигмы современного менеджмента - это соз-
дание таких производственно-экономических отношений, при которых «распределение стимулов» будет соответствовать «ценности и эффективности вклада потенциальных участников в деятельность организации» [11]. Важна и надстройка - как будет выстроена формальная организация, обеспечивающая этот базис, как формируется неформальная организация обеспечивающая максимальную эффективность организации.
База такой парадигмы современного менеджмента - «Парадигмы 3» уже был приведен в разделе 2.1.2, уточним его.
• Базис парадигмы современного менеджмента - долевое разделение результата между организацией и коллективом; определение вклада подразделений в результат организации; определение вознаграждения сотрудников подразделений по их вкладу (калькуляция), или распределение самим коллективом.
При этом, при «распределении результата самим коллективом», этот базис, по сути, будет соответствовать базису родовой группы.
Однако достаточно просто такой базис внедряется в деятельность только тогда, когда можно определить вклад подразделения и сотрудника в результат организации: только тогда, когда продукты, реализуемые организацией, производятся индивидуально или в рамках малых групп (структурных подразделений), и результат от их реализации организация получает за достаточно малое время. Тогда такие группы в социальном плане подобны родовым группам, но несоизмеримо больше вооружены в техническом и профессиональных планах. Только такие организации составляют меньшинство, чаще встречаются более сложные ситуации:
• Производство и реализация продукта осуществляется многими подразделениями.
• Производство достаточно длительно.
• Рентабельность продуктов производимых разными подразделениями и разными сотрудниками различна.
Эти ситуации рассмотрим позднее в разделе 5.
2.3. Производственно-социальные отношения и их изменение
Основа производственно-социальных отношений - это нематериальная мотивация и улучшение условий производства. Впервые должную роль нематериальной мотивации отметил Чарльз Бернард в 1933 году: «природа человека такова, что одних материальных стимулов недостаточно ... Нематериальные выгоды представляют собой один из наиболее мощных стимулов», однако «нематериальные стимулы имеют большое значение . когда базовые потребности уже удовлетворены». Кроме того, он отмечал, что для создания системы нематериальных стимулов «Должностная иерархия с ее отличиями и привилегиями, ..., абсолютно необходима» [11] - неизвестное в современном менеджменте положение.
Ввиду ограниченности объема статьи конкретные виды мотивации мы не будем рассматривать.
Улучшение условий производства проиллюстрируем на примере Генри Форда: «Непременным условием высокой работоспособности и гуманной обстановки производства являются чистые, светлые и хорошо проветриваемые фабричные помещения.
... Никто из наших людей не переутомляется на работе. Решение вопроса о заработной плате устраняет девять десятых психических вопросов, а конструкционная техника разрешает остальные» [12].
2.4. Социальные отношения и пути сдвига мотива на цель
В современной организации с отчужденной собственностью на результаты деятельности (в отличие от родовой группы) человек изначально ориентирован на личные результаты, а не на результат организации. Соответственно и неформальные группы организации также изначально ориентированы на личные цели своих членов, а не на цели организации. И здесь для разрешения этого противоречия помогают не только производственно-экономические и социально-экономические отношения, но и социальные отношения внутри группы, не имеющие непосредственного отношения к конкретной деятельности.
Развитие группы, ее групповой сплоченности, включает три уровня [16]:
• Первый уровень характеризуется развитием лишь личных эмоциональных контактов.
• Второй уровень характеризуется совпадением у членов группы основной системы ценностей, связанных с процессом совместной деятельности.
• Третий уровень характеризуется тем, что все члены группы начинают разделять общие цели групповой деятельности.
Такая группа третьего уровня может быть определена как «общность взаимодействующих людей во имя сознаваемой цели, общность, которая объективно выступает как субъект действия» [17]. Высшая же уровень развития группы - это коллектив, это объединение людей не просто для достижения общей цели, а во имя общей социально одобряемой цели. В этом случае «эффективность проявляется даже в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы. Это высший уровень развития группы, деятельность которой мотивирована общественной значимостью поставленной цели» [16]. И достижение такой «общественно значимой цели» определяет предназначение организации, ее миссию в обществе (миссия, как и социальные отношения, относятся к базису парадигмы менеджмента). Это позволяет по-новому поставить вопрос о самих критериях групповой эффективности, а именно, значительно расширить их перечень - наряду с продуктивностью группы, удовлетворенностью трудом ее членов, речь идет теперь, например, и о таком критерии, как «сверхнормативная активность» (стремление членов группы добиваться высоких показателей сверх необходимого задания) [18]. Такая группа характеризуется не только самоорганизацией, саморазвитием, самоуправлением, а и сверхнормативной активностью: стремлением постановки и достижения максимально-достижимых целей [19]. Такая группа в социальном плане будет соответствовать родовой группе.
Цель группы на всех уровнях ее развития - это удовлетворение собственных потребностей членов группы, а поскольку потребности постоянно повышаются, то цель -это и развитие группы. Уровень развития (в отмеченных выше уровнях) меняет только культуру группы: ее ориентацию на достижение поставленной подразделению цели, на
социально необходимую цель организации, достижение которой и обеспечивает удовлетворение личных потребностей.
При этом, за счет изначального несоответствия целей (на младших уровнях развития группы), возникающая неформальная группа внутри формального подразделения ограничивает ее эффективность. В случае доминирования неформальной организации над формальной, она может не только существенно понижать, но даже блокировать деятельность. При правильной же работе с коллективом уровень развития группы повышается, и цели формальной и неформальной групп согласовываются, что существенно увеличивает эффективность подразделения за счет его самоорганизации и самоуправления на достижение поставленных целей.
Неформальные группы имеют фундаментальное значение, поскольку выполняют роль носителей социальных норм и одновременно их проводников, являются мощными инструментами социального контроля [20]. Они представляют собой мощную силу, которая может быть использована менеджментом в целях повышения эффективности организации. А при игнорировании или попыток подавления неформальных отношений, эта сила может существенно снижать эффективность деятельности.
При этом, неформальная группа «созданная внешними обстоятельствами в психологическую общность людей, в рамках которой организуется их деятельность» [16] формируется именно этими внешними обстоятельствами, формируется ее культура: ценности, цели, принципы, правила и нормы. При этом «любые правила могут быть сформулированы только на основании принятия или отвержения каких-то социально значимых явлений» [21]. Поэтому «можно сказать с полной определенностью, что единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею» [22].
3. Формальная организация
3.1. Три уровня объединения сотрудников в трудовые коллективы
Любая организация - это, во-первых, рядовые сотрудники, осуществляющие производственную деятельность, объединенные в структурные подразделения нижнего уровня иерархии. Во-вторых, руководители всех уровней иерархии. Число уровней иерархии определяется допустимым диапазоном руководства (не более 11 на верхних уровнях и не более 30 на уровне рядовых исполнителей - [23]) и может составлять в крупных организациях до 6 и более уровней.
В литературе отмечается, что: «Известны три уровня объединения работников в трудовые коллективы: нижний, промежуточный, высший» [24]:
• Нижний уровень - первичный трудовой коллектив: бригада, участок, смена, бюро, со сложившимися непосредственными и устойчивыми контактами, не только деловыми, но и дружественными личными.
• Промежуточный уровень - вторичный коллектив: цех, отдел, производственное подразделение.
• Высший уровень - основной трудовой коллектив: организация в целом как самостоятельная единица.
Однако в данной модели только «нижний уровень» является малой группой, у которой задана общая цель всех членов этой группы, в которой имеются тесные контакты (как личные, так и производственные) и, на основании этой цели, могут быть согласованы личные цели и интересы. На промежуточном и высшем уровнях таких объединений непосредственные контакты существенно ограничены, некоторые могут вообще не знать друг друга. Нет и единой цели - всем руководителям (разных подразделений и уровней иерархии) и сотрудникам ставятся разные цели. Поэтому отмеченные вторичный и высший уровни «коллектива» больше относятся к формальной организации, для «коллектива» они очень велики.
3.2. Оптимальная организационная структура
Основой организационной структуры испокон веков является иерархия, существующая во всех современных организационных структурах, даже адаптивных, однако в последнее время говорят, что на «смену управленческим иерархиям приходит работа в командах, непосредственное взаимодействие, непрерывное обучение и совершенствование, а это, безусловно, влечет за собой смену ведущих ценностей менеджмента и формирование новой управленческой культуры» [25]. Только отмену управленческих иерархий вряд ли можно провести в жизнь, но можно полностью согласиться с тем, что в управленческие иерархии неизбежно приходит работа в командах непосредственного взаимодействия и формирование новой культуры. Современная парадигма предполагает, что сами иерархии никуда не исчезают, но развивается и изменяется их суть.
Недостатки модели предыдущего раздела можно устранить, если выделить уровни организации, использующие только малые группы из руководителя и непосредственно ему подчиненных [26]. Подробные группы Чарльз Бернард называл руководящей организацией (или, формально, руководящим подразделением) [11]. Можно отметить, что эти руководящие организации имеют единую структуру на всех без исключения уровнях иерархии и представляют собой малые группы. Каждый член такой группы является и подчиненным в вышестоящей группе, и руководителем нижестоящей группы. Здесь даже руководитель организации является подчиненным в группе собственник-руководитель. Только рядовые сотрудники групп нижнего уровня иерархии управляют не своими подчиненными, а средствами производства. При этом все коммуникации в организации осуществляются только внутри групп и в таких организационных подразделениях «одно действие вносит вклад одновременно сразу в две организации, вероятно, представляет собой ключевую особенность сложных организаций, потому что благодаря ей комплекс становится органическим целым» [11]. К сожалению, положения о руководящих подразделениях Чарльза Бернарда оказались забытыми, и нам пришлось открывать их заново [26]. А многие организации пошли другим путем, не создания подобной монолитной демократической иерархической структуры, а создания административных структур: «отделов управления персоналом (ИЯ-отделов)», отделов планирования, стоящих над руководителями подразделений, и т.д., которые в принципе не в состоянии эффективно выполнять поставленные им задачи, отвечать за результаты своей деятельности. Пригожин называет это «организационной патологией» [23].
Такая организационная структура, двойная роль каждого руководителя, который присутствует в двух ролях, должна отражаться и в организационных документах: положениях о подразделениях и должностных инструкциях [27]. При этом оптимальная организационная структура должна быть плоской - иметь диапазон руководства 7-11 на верхних уровнях и не более 30 на нижнем [23]. Именно ограниченный диапазон руководства и определяет необходимость иерархии: «Мы утверждаем, таким образом, что исторически и в функциональном отношении все сложные организации созданы из подразделений и состоят из множества «рабочих» или «базовых» организационных подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и что основные структурные особенности сложных организаций вытекают из того, что размер организационного подразделения ограничен требованиями к коммуникации» [11]. Далее подразделения нижнего уровня иерархии будем называть «базовыми», а вышестоящие подразделения, которые наложены поверх них - «руководящими». И отметим, что формальные контакты между вышестоящими руководителями и коллективом базовых подразделений формально отсутствуют. Да и между непосредственно не подчиненными руководителями также.
Таким образом, организационная структура, при любом ее типе (линейной, матричной и т.д.) должна иметь базовые подразделения, осуществляющие реальную деятельность и приносящие свой вклад в результат организации (и этот вклад должен быть зафиксирован), поверх которых наложены руководящие. Этим базовым подразделениям придается особое место в менеджменте Японии, там они носят название «гумбо», дословно означающее «место, где производится работа» или «место, где происходит добавление ценности», для решения проблем идите в гемба - в то место, где происходит процесс, .... Будь то процесс цеха или окна обслуживания клиентов - гемба - источник всей информации [28].
Базовые подразделения ведут всю непосредственную деятельность, но они не могут функционировать без руководящих даже при проведении небольших по современным меркам проектов. Соответственно базовые подразделения получают, как свой результат, только часть своего вклада в результат организации, другую часть получают руководящие подразделения и сама организация, ее акционеры. Но даже если организация состоит из самостоятельных базовых подразделений занимающихся и производством, и реализацией (например, сеть аптек) они заинтересованы в организации, поскольку она эффективнее решает вопросы централизованного снабжения, продвижения и т.д. Тогда уже базовое подразделение отдает согласованную часть своего результата организации.
Таким образом, организационная структура организации, с точки зрения социально-экономических отношений при долевой собственности может иметь два вида:
• Когда базовые подразделения не имеют самостоятельности и получают от организации согласованную часть своего вклада в результат организации.
• Когда базовые подразделения самостоятельны, ведут и производство, и реализацию продукции, тогда они передают согласованную часть своего результата органи-
зации, поскольку здесь уже она вносит свой вклад в достигаемый ими результат.
Однако такое определение организации, которая состоит из базовых подразделений над которыми стоят руководящие подразделения, все же несколько ограничено, оно приуменьшает роль вышестоящих руководителей, сводит ее к роли бюрократов оторванных от коллектива. Отметим здесь «промежуточный уровень - вторичный коллектив: цех, отдел, производственное подразделение» из предыдущего раздела. При проведении крупных проектов, над которыми параллельно работают несколько базовых подразделений, важно их взаимодействие не только на уровне руководящих организаций, но и непосредственно коллективов базовых подразделений, которые занимаются единым делом. Возникает сложная неформальная организация, пронизывающая ряд базовых и руководящих подразделений и создающая крупные вторичные неформальные подразделения (а в пределе и всю организацию), имеющую более высокую цель, чем любое из входящих базовых. Они имеет цель, объединившую цели всех базовых коллективов. Таким образом, все сложные организации состоят из базовых подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и поверх всего формируется сложная неформальная организация, которая и создает возможность (при правильном ее формировании) появления «вторичных коллективов». И эти вторичные коллективы могут иметь внутреннее взаимодействие вплоть до общих собраний этих коллективов.
Таким образом, оптимальная организационная структура неразрывно связана с неформальной организацией. А в «чистом» формальном виде она неэффективна.
3.3. Планирование в организации - целеполагание
Формальное (внешнее) целеполагание было описано Адамом Смитом вместе с разделением труда: «Производительная сила одного и того же количества рабочих может быть увеличена . в результате более целесообразного разделения и распределения труда» [29]. Труд должен быть разделен на компоненты (декомпозиция) и каждому рабочему должна быть задана своя компонента (внешняя цель). В 1957 году Чарльзом Черменом и Расселом Акоффом была предложена концепция «дерева целей» [30]. Дерево целей представляет собой упорядоченный граф, используемый для формирования целей различных уровней и направлений деятельности. Целей руководителей всех структурных подразделений и рядовых сотрудников. Причем так, что достижение совокупности операционных целей нижнего уровня, должно полностью обеспечивать достижение главной цели организации. Причем должны быть не только поставлены цели, но установлены сроки, выделены ресурсы [31].
Наиболее эффективно такое планирование в организации осуществляется «сверху-вниз», но не так, чтобы вначале построить все дерево целей, а потом каждой цели приписать сроки и ресурсы. Идти в отмеченных выше руководящих подразделениях «сверху-вниз» с принятием групповых решений. При этом надо понимать, что «Организации не имеют целей, цели имеют только люди . согласие достигается в переговорах участников» [32]. И «Определение целей должно быть не чем иным, как честным усилием членов организации сформулировать то, к достижению чего они стремятся.
Когда определение целей сформулировано, члены организации могут направить свои ресурсы и усилия на достижение этой конкретной цели» [33]. «Любая ситуация выходит из под контроля, если не согласованы интересы» [11]. И решения эти наиболее эффективно выполняются тогда, когда они соответствуют интересам всех членов управляющей группы, а не только цели, полученной сверху: «Личное решение находится за пределами системы усилий, составляющих организацию в смысле нашего определения, несмотря на то, что оно является объектом воздействия организации», и «комплекс не сможет выполнить приказ вышестоящей организации, если его члены (люди или организационные подразделения) не позволят ему сделать это» [11].
Другими словами, должны совместно определяться не только принимаемые цели, сроки, ресурсы, но и интересы участников: «Цель вызывает кооперативные действия только тогда, когда ее разделяют те, чьи усилия должны стать компонентами организации. Поэтому первоначально согласие на сотрудничество и принятие цели происходят одновременно. Важно отметить, что с точки зрения каждого участника кооперации у любой кооперативной цели есть два аспекта: а) кооперативный и Ь) субъективный» [11]. Иначе все принимаемые планы будут оторваны от жизни: будут или заведомо занижены, или, при нажиме руководства, устанавливаться заведомо невыполнимыми.
Первоначально цель разрабатывается вышестоящим руководителем, поскольку на фазе нахождения решения индивидуальное решение более продуктивно. Затем всесторонне обсуждается и принимается совместно руководящей организацией, поскольку на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения [34]. И принимаемые планы должны включать не только внешние цели, средства, сроки и ресурсы, но и интересы участников - их вознаграждение при достижении цели.
Если при этом процессе интерес подчиненных не будет определен, или определен независимо от результатов организации, то в их интересах будет принятие и достижение лишь минимальных планов с максимальным личным результатом. «Углубленный анализ показывает, что особая роль при отдании и восприятии приказов принадлежит неформальной организации» [11], для которой первичны личные интересы и цели участников неформальных руководящих организаций, которые и определяют неформальное целеполагание, идущее «снизу-вверх». Управление идет не за счет приказов, за счет изменения потребностей и мотивов, управление идет через неформальную организацию.
При существенном изменением целей по отношению к планам предыдущих периодов, на каждом шаге планирования (на каждом уровне иерархии) необходимо рассмотреть и уточнить структуру, ее соответствие принятой стратегии, поставленным целям [35]. При этом надо понимать, что «Изменение организационных структур и процессов является крайне сложной задачей, поскольку оно должно учитывать не только проблемы внешней эффективности, но также и проблемы, вызываемые перераспределением внутренней "собственности"» [22]. Соответственно изменение организационной структуры всегда связано с большими издержками, тем большими, чем больше эти изменения затрагивают интересы человека, и, если при каждом изменении стратегии изменять организационную структуру, по эффект от полученной оптимальной организа-
ционной структуры перекроется издержками на изменение этой организационной структуры. И это положение необходимо учитывать при возникновении потребности в изменении организационной структуры.
Процедура целеполагания-стратегии-мотивов начинается с уровня собственника или руководителя организации и пошагово повторяется до самого нижнего уровня, до рядовых сотрудников [35].
3.4. Деятельность по реализации планов - целеосуществление
Гаррингтон Эмерсон еще в 1911 году так сформулировал свой шестой принцип эффективности: «Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет» [36]. Однако если бы ситуация была бы полностью предсказуема, никакого учета и не потребовалось бы. Реально же ни контроль хода деятельности, ни корректирующие и предупреждающие действия, невозможно предсказать и формализовать в какие-либо регламенты, можно сделать это только в самом общем виде, а конкретные действия возможны только по ситуации.
В целом же этот раздел полностью соответствует хорошо разработанным по подробно описанным принципам стратегического управления (включающим и так называемые - ситуационное и инновационное управление), на нижнем тактическом уровне которого проводятся конкретные операции [35]. На этих принципах, ввиду ограниченности объема статьи останавливаться не будем. Отметим только, что формальное исполнение планов невозможно! И центр деятельности по реализации планов лежит на неформальной организации.
4. Неформальная организация
Впервые (1918) групповой подход к деятельности человека сформулировала Мэри Фоллетт, которая сосредоточивалась на социально-психологических отношениях в небольших группах [37], на необходимости интеграции действий группы как единого производственного целого. Мэри Фоллетт утверждала, что с помощью группы отдельные люди могут достичь более полного воплощения своих собственных творческих возможностей. Цель групповых усилий заключается в нахождении объединяющего целого, которое превосходило бы составляющие его части [38].
Влияние группы на деятельность рабочих была позднее экспериментально обнаружена Элтоном Мэйо в ходе Хоторнского эксперимента. Он показал, например, что рабочий хочет, фактически, человеческих отношений, подобных отношениям в родовой группе, незаслуженно забытых в ходе технического прогресса: «промышленный рабочий ... не желает принимать школьной логики, которой определялись бы его образ жизни и работа. То, чего он хочет, скорее, может быть охарактеризовано как образ жизни, существенным моментом которого, во-первых, является взаимодействие с другими людьми, во-вторых, исполнение экономической функции, важной для группы. "Триумфальный" промышленный прогресс привел к полному забвению этого наиважнейшего аспекта человеческого естества» [39].
Чарльз Бернард показал не только наличие внутри формальной организации параллельной неформальной организации, не только то, что неформальные организации
абсолютно необходимы формальным, а то, что формальные организации представляют собой опоры, обеспечивающие достаточную стабильность неформальных объединений, посредством которых и осуществляется практическая деятельность людей. Он писал, что факторы, возникающие в ходе взаимодействия в группе, влияют на людей и в сочетании с другими факторами становятся частью их интеллектуального и эмоционального склада. Они вызывает такие изменения в мотивах людей, которые могут быть как благоприятны для системы, так и быть и неблагоприятны для нее [11]. Это подтверждает в 1964 году и Роберт Дэйут: «особая роль при отдании и восприятии приказов принадлежит неформальной организации» [39].
И здесь выручает именно неформальная организация: «Законы не создают командной игры. Она не порождается законами. На каждое писаное правило есть тысяча неписаных правил, которые управляют миллионами совершаемых ежедневно сделок, из которых состоит бизнес. Эти правила не установлены какой-либо конкретной инстанцией, они не исходят сверху. Они вырастают из практики, то есть снизу. Они основаны на взаимопонимании и компромиссе, на желании достичь общих целей и служить общему благу. Их соблюдают добровольно, поскольку они основаны на опыте и здравом смысле» [11]. Чарльз Бернард показал, что для новой организации, при еще не сложившейся неформальной организации, обеспечить эффективную и рациональную деятельность практически невозможно [11].
Из приведенного изложения можно заключить:
1) Формальная организация сама по себе не порождает деятельности.
2) Деятельность порождает только неформальная организация, а формальная организация представляют собой опоры, обеспечивающие стабильность неформальных объединений.
И это происходит потому, что: Деятельность человека порождают только его собственные потребности и мотивы, контролируемые неформальной группой.
Неформальные группы имеют фундаментальное значение в процессе социализации индивида, в выполнении роли носителей социальных норм и одновременно их проводников, являются мощными инструментами социального контроля [20]. Процессы, происходящие в группе «необходимо переосмыслить с точки зрения процесса превращения созданной внешними обстоятельствами группы в психологическую общность людей, в рамках которой организуется их деятельность, не просто как внешне предписанная, но как «присвоенная» группой. Точнее, по-видимому, в данном случае говорить не об образовании, а о формировании малой группы» [16], ее культуры: ценностей, принципов, норм. Таким образом, основа эффективной для организации деятельности человека -это формирование неформальной группы. Как уже отмечалось: «Можно сказать с полной определенностью, что единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею» [22].
При этом, деятельность неформальной организации всегда ориентирована не только на цели организации, связанные с ее вознаграждением, что и устраняет функциональную недостаточность формальной организации (внеформальная производственная органи-
зация), но и на сугубо личные отношения и социально-психологические эмоциональные цели человека (неформальная социально-психологическая организация) [23].
Формальная организация имеет власть только тогда, когда она признается членами организации, их неформальными группами, и только в тех рамках, которые допускает неформальная группа. Именно в этих рамках члены группы и «признают власть», подчиняются обобщенным формальным указаниям о том, что и как им делать. Чарльз Бернард называл эти рамки «зоной безразличия» [11], точнее было бы назвать их «зоной управляемости». А если руководство попытается выйти за рамки «зоны управляемости», то получит серьезное сопротивление, вплоть до блокирования деятельности.
Таким образом, формальная организация должна сформировать неформальные группы [16], их культуру [22]: идеалы и цели, нормы и принципы деятельности, сформировать «зону управляемости» так, чтобы эффективность организации была бы максимальной. Необходимо сформировать неформальные группы всех уровней иерархии ориентированные на цели организации и общественно необходимое предназначение организации, на самоорганизацию, саморазвитие, самоуправление и сверхнормативную активность [19].
Если же руководство не будет формировать эту «зоной управляемости», то она все равно будет сформирована - стихийно, только сформирована в ущерб эффективности организации. Сформирована так, что бы члены организации достигали своих личных максимальных результатов с минимальными усилиями (даже с возможным оппортунизмом). «Зона управляемости» будет определяться здесь оптимумом этих двух факторов, невзирая на результаты организации. Тейлор так описал наблюдаемую им практическую ситуацию: «они (рабочие) сознательно работают так медленно, как только смеют» более того: «вряд ли можно найти хоть одного опытного рабочего в крупном предприятии, ... который бы не посвящал значительной доли своего времени исследованию того, насколько он может замедлить темп своей работы, продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» [10].
Таким образом, формальная организация требуется для того, что бы организовать и направить деятельность неформальных групп и их членов на достижение целей организации. Для того, что бы сформировать такую неформальную организацию, которая обеспечит самоорганизацию, саморазвитие, самоуправление и сверхнормативную активность (п. 3.2).
5. Парадигма менеджмента: теория и практика
Мы уже отмечали парадигмы организаций Оуэна, Тейлора, Форда. Каждая организация, явно или неявно, имеет свою собственную реальную парадигму и свой реальный базис, внедренных в свою практическую деятельность. Парадигму, сформированную самими организациями. Поэтому можно говорить не только о теоретической парадигме менеджмента, формулируемой теоретиками менеджмента, но и о практической парадигме менеджмента определяемой реальной практикой наших российских организаций. При этом известно, что эффективность наших организаций в 3-4 раза ниже, чем
в развитых странах. Это, конечно, никак не может говорить о том, что наша российская теоретическая парадигма менеджмента в 3-4 раза хуже, чем в развитых странах. Получается, что наши организации, в отличие от организаций развитых стран, просто не могут провести теоретическую парадигму менеджмента в жизнь, внедрить в свою практическую деятельность. Надеемся, что приведенная в статье структура парадигмы, ее базис, поможет нашим организациям внедрить парадигму менеджмента в жизнь, повысить эффективность их деятельности.
Главное здесь, - это то, что первым делом организация должна четко сформулировать, согласовать и задокументировать базис парадигмы своей организации который она собираются внедрить: социально-экономические, производственно-экономические и производственно-социальные и социальные отношения, обеспечивающие гармоничное развитие как организации, так и ее членов, потребителей, . всех заинтересованных лиц.
По данным ВЦИОМ (2013 г.) [40], в работе для россиян по-прежнему важнее всего - размер заработной платы - 71% (2012 г. - 67%). Менее значимы удобный режим работы (28%), возможность профессиональной самореализации (23%) . Еще реже россияне обращают внимание на престижность работы (по 13%). В развитых странах важность денег в 2-3 раза ниже [41]. Поэтому в данном разделе еще раз остановимся на производственно-экономических отношениях.
Как отмечалось в разделе 3, относительно просто вопрос оплаты труда по вкладу в результат организации решается, только тогда, когда конечные продукты организации производятся и реализуются в рамках малых групп и результат от их реализации потребителю организация получает достаточно быстро. Однако чаще встречаются более сложные ситуации, которые находят более сложное решение.
• В случае, когда производство и реализация продукта осуществляются многими подразделениями. При разработке планов возникает необходимость согласования, соответствующими руководящими организациями распределения получаемой доли от результата организации между подразделениями. Тогда каждое подразделение легко определяет личный вклад каждого сотрудника.
• В случае, когда производство достаточно длительно, более месяца, необходимо авансировать сотрудников (платить гарантированную зарплату до реализации продукции и получения организацией результата). И это должна быть не только фиксированная зарплата, что демотивирует, а и премия, определяемая исходя из качества процессов, проводимых сотрудников и качества выпускаемой ими продукции (что достижимо в реальном времени). Когда же результат будет получен, и из него выделен вклад каждого сотрудника, то из этой суммы вычитается суммы авансовых платежей и премий, и выплачивается сотруднику его премию (квартальную, годовую, или по завершении проекта) за вклад в результат организации. Такая система соответствует процессному управлению в ближней перспективе и управлению по результату в дальней [42].
• Еще одна проблема - это разная рентабельность продуктов производимых разными подразделениями и разными сотрудниками. Причем уравнять рентабельность практически невозможно, она даже меняется со временем. И если здесь будет оплата
строго по результату организации, то сотрудники производящие высокорентабельную продукцию будут зарабатывать намного меньше, чем сотрудники производящие малорентабельную (но объективно необходимую организации) при равных затратах труда. Нарушается «принцип справедливости» что, если не принять мер, приведет к мотивации и снижению производительности труда, осложнению межличностных отношений, конфликтам и проблемам. Здесь необходимо вводить внутренние цены на продукты, обеспечивающие равную оплату при равных усилиях [43].
• И еще один вырос, который ранее уже поднимался - это вопрос коллективной и индивидуальной оплаты. Как отмечал Бастиа, коллективная оплата недопустима в больших коллективах, но и индивидуальная имеет свои минусы: «Если в фирме принято стимулирование индивидуальных усилий, то у умелого работника возникают стимулы сохранить свои производственные знания при себе, а не передавать их другим, так как это (относительно) снизит его зарплату. Если же в фирме поощряется групповая оплата, то вполне может возникнуть «эффект безбилетника», который в состоянии вообще подавить стремление повышать уровень производственных знаний у работников» [44]. Таким образом, в системе оплаты необходим учет и личного вклада сотрудника в результат организации, и вклад его непосредственного коллектива, в определенной пропорции, зависящей степени формализации деятельности. А результаты всей организации могут учитываться только в оплате топ-менеджеров, поскольку в сфере влияния каждого находятся и все остальные топ-менеджеры и, соответственно, вся организация. В иерархической организации учитывается вклад не только сотрудников, но и всех подразделений: подразделений верхнего уровня иерархии, затем нижних, и затем подразделений нижнего уровня иерархии, первичных групп, которые получают свой результат. В распределении результата по члена групп возможно два варианта:
• Результат каждого сотрудника будет определяться (калькулироваться) его личным вкладом и вкладом группы в заданной пропорции.
• Группа получает результат «в собственность» и уже определяет вознаграждение каждого сотрудника. Такая система по своей сути будет эквивалентна родовой общине.
Как видно, отмеченные вопросы достаточно сложны, что и ограничивает практическое применение современной парадигмы менеджмента. Однако если правильно сформировать руководящие организации, их эффективное формальное и неформальное взаимодействие (п. 4), а также внедрить эффективные системы управленческого учета, то все эти вопросы решаемы.
Представленный базис парадигмы современного менеджмента (производственно-экономический) будет иметь следующий вид:
• Базис современной парадигмы менеджмента - отчужденная собственность. Постоянно выплачиваемая повременная оплата плюс премии зависящие от качества выполнения бизнес-процессов и продукции, и периодическая премия, зависящая от вклада сотрудника в результат организации. Причем размер периодической премии равняется доли зависящей от вклада в результат организации за вычетом выплат зарплаты и премий за данный период. Первоначально рассчитывается периодические премии
структурных подразделений, затем определяется премия их сотрудникам.
Как отмечалось выше, такой базис, при соответствующей организации, может быть внедрен в реальную деятельность организаций, и такой базис максимально согласовывает цели организации и коллектива, обеспечивает максимальную эффективность деятельности организации.
Когда производственно-экономические и социально-экономические отношения (основой которых в наше время и в нашей стране являются вопросы оплаты труда) сформулированы, необходимо согласовать и задокументировать основные положения формальной организации (ее цели и принципы их достижения, стратегию, организационную структуру, положения о подразделениях, другие документы), обеспечивающие достижение интересов и целей как организации, так и ее коллектива, партнеров, обеспечивающие согласование интересов. При этом можно формализовывать только те положения, которые будет необходимо строго соблюдать достаточно длительное время. И сформировать организационную культуру и «управлять ею».
По формальной и неформальной организациям отметим только самое главное. Для формальной организации - это создание руководящих подразделений (п. 3.3), причем, не просто формально включив в них каких-то руководителей, а заботится не только об их производственных, личных и лидерских качествах, а и об их отборе, развитии, психологической совместимости: «В общем и целом для сохранения неформальной руководящей организации нужно действовать, отбирать и повышать руководителей таким образом, чтобы в организации сохранялась психологическая совместимость» [11]. Главное, как отмечалось, обеспечить максимальное согласование формальной и неформальной организации, сформировать неформальную организацию, ориентированную на достижение целей организации (не забывая и личных целях ее членов) на формирование самоорганизации, самообучения, саморазвития, самоуправления и сверхнормативной активности. И учесть, что наибольшее согласование формальной и неформальной организаций, и наибольшая эффективность деятельности, достигаются тогда, когда лидером неформальной организации является ее формальный руководитель.
Наши организации, существенно отстающие по организации деятельности от передовых стран, будут изменяться и развиваться с внедрением современной парадигмы менеджмента. Это внедрение приведет к повышению их эффективности, к повышению уровня жизни общества. А это неизбежно приведет к дальнейшему повышению роли социальных факторов над экономическими и соответствующее изменение базиса парадигмы менеджмента. Однако в обозримое время еще не видно того, чтобы хоть одно из положений приведенной структуры парадигмы менеджмента исчезнет, одни из них будут развиваться, роль других будет сокращаться. Тем более не видно того, что приведенная структура парадигмы менеджмента может радикально измениться.
Мы надеемся, что материалы данной статьи «в течение определенного времени дают модель постановки проблем и их решений» [1] в современном менеджменте.
6. Парадигма менеджмента и ее цикл
Можно заметить циклическое изменение парадигмы менеджмента:
• Родовая группа - собственность группы на результат деятельности группы и равномерное распределение результат между членами группы. Развитие группы.
• Производство до XIX века - собственность собственника на результат организации и оплата независимо от результатов деятельности. Это отрицание парадигмы родовой группы.
• Производство XX века: собственность собственника на результат организации и система оплаты труда:
- оплата труда в зависимости от результатов деятельности членов организации (основатель Фредерик Тейлор);
- выплата части прибыли членам организации в виде премий в зависимости от их вклада (основатель Генри Форд);
- другие подобные системы.
Это уже некоторое отрицание отрицания парадигмы родовой группы, возврат к некоторым ее положениям, но на новом уровне.
• Производство XXI века:
- совместная долевая собственность собственника и коллектива на результат организации;
- согласованное с коллективом долевое распределение результата организации на прибыль и фонд оплаты труда. Распределение вознаграждения по базовым подразделениям в соответствии с их вкладом в результат организации. Распределение внутри базовых подразделений по вкладу (калькуляция), или по усмотрению коллектива.
Завершение отрицание отрицания парадигмы родовой группы, возврат к основным ее положениям, но уже на качественно новом высоком уровне.
Таким образом, от собственности родовой группы на ее результат и распределение его внутри группы, мы приходим, после полного цикла, к собственности базовых подразделения (малых групп) на согласованную долю (первую часть) от результата организации, и распределение его внутри базовых подразделений.
Начальный и данный моменты цикла принципиально отличаются масштабами производства, которое сейчас осуществляется не малой группой, а большими организациями в которых собственность на средства производства уже отчуждена от входящих в них базовых подразделений. Организация, состоящая из базовых подразделений «поверх которых наложены руководящие организационные подразделения», и поверх всего формируется сложная неформальная организация. И вторая часть результата организации идет именно на эти руководящие подразделения и на развитие организации (основных фондов, финансов и т.д.). Фактически идет на то, чтобы вместо целей достижимых группой всего в 20-30 человек, перейти к серьезным целям достигаемым коллективами в тысячи, десятки и сотни тысяч человек. На то, что бы достигать поставленные цели несоразмерно меньшими трудозатратами в несоразмерно лучших условиях.
Основные выводы:
1) Структура парадигмы менеджмента включает базис и надстройку.
Базис парадигмы менеджмента:
• Социально-экономические отношения - определяют вид собственности на результаты деятельности организации и общественное устройство производства.
• Производственно-экономические отношения - экономические отношения организации и ее членов. Формируют экономические мотивы достижения целей организации.
• Производственно-социальные отношения - неэкономические отношения в ходе производства. Формируют моральные мотивы достижения целей организации.
• Социальные отношения - непроизводственные человеческие отношения как внутри организации, так и вне ее, но оказывающие общее влияние на производственную деятельность человека. Определяют предназначение, миссию организации в обществе.
Надстройка над базисом:
• Формальная организация.
• Неформальная организация.
2) Парадигма менеджмента с момента первичной родовой группы и до настоящего времени совершила полный цикл и пришла от малой родовой группы к организации, включающей большое число базовых подразделений (малых групп) «поверх которых наложены руководящие организационные подразделения» и построена неформальная организация. К большой организации, являющейся интегрированным целым, но с возможностью построения в базовых группах (и более крупных вторичных подразделениях), отношений, характерных для родовых групп - эффективных человеческих отношений.
3) овременная парадигма менеджмента характеризуется следующим.
Базис современной парадигмы менеджмента:
• Социально-экономические отношения.
- отчужденные от коллектива и организации средства производства и результаты труда. Долевое распределение результата организации между организацией и коллективом.
• Производственно-экономические отношения - гармоничные отношения со всеми заинтересованными лицами:
- вознаграждение коллективов структурных подразделений определяется по их коллективному вкладу в результат коллектива. Вознаграждение сотрудников определяется их личным вкладом или определяется первичным коллективом. Последнее по сути соответствует родовой группе;
- в отношениях с потребителем - ориентация на потребителя;
- гармоничные отношения и со всеми другими заинтересованными лицами.
• Производственно-социальные отношения.
- нематериальная мотивация;
- улучшение условий производства и морального климата.
• Социальные отношения.
- общественно необходимое предназначение организации, ее высокая миссия;
- гармоничное развитие организации, коллектива, всех заинтересованных лиц.
Надстройка над базисом современной парадигмы менеджмента:
• Формальная организация.
- иерархическая демократическая организационная структура, включающая подразделения нижнего уровня иерархии - первичные группы, осуществляющих реальную деятельность, поверх которых наложены руководящие подразделения (включающие, в большинстве, руководителя и его непосредственных подчиненных);
- внутренняя организационная документация, ориентированная на цели организации и цели ее сотрудников, других заинтересованных лиц.
• Неформальная организация.
- организация, имеющая неформальную организацию максимально согласованную с формальной;
- организационная культура направленная на гармоничное достижение целей организации и всех заинтересованных сторон.
Список литературы:
1. Кун Т. Структура научных революций. М.: АСТ, 1975. 605 с
2. Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2 изд. Т. 13.
3. Леонтьев А.Н. Проблемы развития психики. М.: Изд-во МГУ, 1972. 575 с..
4. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции. М.: Изд-во МГУ, 1971. 369 с.
5. Форм Э. Иметь или быть? М.: АСТ: Астрель, 2011.
6. Ари де Гиус. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. СПб.: Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге, 2004. 218 с.
7. Оуэн Р. Новый взгляд на общество, или Опыты об образовании человеческого характера // Хрестоматия по истории зарубежной педагогики / сост., авт. ввод. ст. А.И. Пискунов. М.: Просвещение, 1981.
8. Шевчук Д. А., Шевчук В. А. История менеджмента: учебное пособие (учебник, лекции). М.: Эксмо, 2009. 420 с.
9. Бастиа Ф. Экономические гармонии. М.: ЭСМО, 2007. 176 с.
10. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991. 104 с.
11. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. М., Челябинск: Социум: ИРИСЭН, 2009. 334 с.
12. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения сегодня и завтра Л.: Время, 1924. 473 с.
13. Жданова Л.А. Организация и управление капиталистической фирмой. М.: Экономика, 2008. 636 с.
14. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. М.: Прогресс, 1989. 528 с.
15. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организационная культура организации // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2013. № 10 (26). С. 4-26.
16. Андреева Г. М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 1999 - 375 с.
17. Социальная психология: краткий очерк / под общ. ред. Г.П. Предвечного и Ю.А. Шерковина. М.: Политиздат, 1975. 319 с.
18. Немов Р.С. Социально-психологический анализ эффективности деятельности коллектива. М.: Педагогика, 1984.
19. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сильная стратегия предприятия // Стратегическое управление. 2014. № 4. С. 304-314.
20. Социология: учебник / под ред. Ю.Г. Волкова. Изд. 2-е, испр. и доп. М.: Гар-дарики, 2003. 512 с.
21. Обозов Н.Н. Межличностные отношения. Л., 1979.
22. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. 336 с.
23. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., 1995. 296 с.
24. Экономика труда: учебник / под ред. Ю.М. Кокина, П.Э. Шлендера. М.: Магистр, 2010. 686 с.
25. Алексеевский B.C. Социокультурная концепция общей теории менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 2. С. 21-35.
26. Жемчугов А.М. Социо-кибернетическая модель организации // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2014. № 6 (34). С. 3-17.
27. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организация предприятия и система организационно-правовых документов // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 3 (55). С. 3-15.
28. Имаи М. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. М.: Альпина Паблишер, 2016. 345 с.
29. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов: в 2 т. М.: Наука, 1993. 570 с.
30. Черчмен У., Акофф Р., Арноф Л. Введение в исследование операций. М.: Наука, 1968.
31. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». 2014. № 5. С. 75-80.
32. Cyert R.M., March J.G. A Behavioral Theory of the Firm. Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs. New Jersey, 1963. Chapter 3.
33. Янг С. Системное управление организацией. М.: Советское радио, 1972. 456 с.
34. Психологические механизмы целеобразования / отв. ред. О.К. Тихомиров. М.: Наука, 1977. 259 с.
35. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия - практическая пошаговая методика // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2013. № 6 (22). С. 15-21.
36. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М.: Экономика, 1992. 224 с.
37. Шапиро С. А. Мотивация. М.: ГроссМедиа, 2008. 224 с.
38. Красова О.С., Петрова Ю.А. Мэри Паркер Фоллетт // Гуру менеджмента. Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2008.
39. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2001. 352 с.
40. Работать или увольняться. Мониторинг удовлетворенности россиян своей работой / Всерос. центр изучения обществ. мнения // Пресс-выпуск № 2297. 13.05.2013. Режим доступа: wciom.ru/index.php?id=459&uid=114058 (дата обращения: 10.06.2016).
41. Шмелева Е. Меняю деньги на престиж // Российская бизнес-газета - Карьера и менеджмент. 2013. № 859 (30).
42. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цикл PDCA Деминга. Современное развитие // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 2 (54). С. 3-28.
43. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Принципы построения дерева целей // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 4 (56). С. 4-12.
44. Тамбовцев В.Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента. 2010. Т. 8, № 1. С. 5-40.
