CC BY
111
А.М. Жемчугов
аналитик,
ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
ПРАКТИЧЕСКАЯ ПАРАДИГМА СОВРЕМЕННОГО ЭФФЕКТИВНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация. Эффективность предприятия во многом зависит от того какая система ключевых положений (парадигма менеджмента) будет принята и внедрена в его практическую деятельность. В предыдущей статье «Парадигма современного менеджмента и ее базис» (Проблемы экономики и менеджмента. 2016. № 6 (58). С. 4-30) были рассмотрены в основном теоретические вопросы. В настоящей статье рассмотрена практическая сторона, показано какую организационно-управленческую парадигму должно иметь современное эффективное предприятие, и как эту парадигму реализовать практически.
Ключевые слова: парадигма, управление, организация, эффективность, деятельность, мотивация.
A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow
M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow
PRACTICAL PARADIGM OF A MODERN EFFECTIVE ENTERPRISE
Abstract. Enterprise efficiency largely depends on which system of the key theses (management paradigm) will be adopted and implemented in its practice. In a previous article, "The paradigm of modern management and its basis" (Problems of Economics and Management. 2016. № 6 (58). P. 4-30) were examined mostly theoretical questions. This article deals with the practical side, it shows what kind of the organizational and managerial paradigm should have a modern and efficient company and how to implement this paradigm in practice.
Keywords: paradigm, management, organization, efficiency, activity, motivation.
Введение
Эффективность предприятия во многом зависит от того какая система ключевых положений (парадигма менеджмента) будет принята и внедрена в его реальную деятельность. В предыдущей статье «Парадигма современного менеджмента и ее базис» [ 1 ] были рассмотрены в основном исторические предпосылки и теоретические вопросы парадигмы менеджмента. В настоящей же статье рассмотрена практическая сторона вопроса, показано, какую организационно-управленческую парадигму должно иметь современное эффективное предприятие и как ее реализовать практически. И эта эффективная парадигма должна иметь ограниченный необходимый и достаточный набор элементов включающий на верхнем уровне базис: сформулированные эффективные производственные, социальные и экономические отношения (1), и надстройку над базисом: разработанную на базе сформулированных отношений формальную организацию (организацию и систему управления предприятия) (2), и положения формирования его неформальной организации (3). Они приведены на рисунке 1 и занимают верхний уровень парадигмы. На нем же раскрыты и нижние.
Рисунок 1 - Структура парадигмы предприятия. Самый нижний уровень формальной организации не раскрыт, только обозначен
При этом формирование неформальной организации (3) - это, фактически, внедрение всех сформулированных отношений и разработанных положений организации и управления в реальную деятельность коллектива предприятия - формирование организационной культуры коллектива. Выпуск же всех разработанных документов, утверждение приказа об их внедрении, рассылка и получение подписей об ознакомлении -это не внедрение - это только завершение создания формальной организации. Только тогда, когда принципы и нормы, заложенные в эти документы, станут внутренними принципами и нормами деятельности коллектива, только тогда закончится их внедрение. Только тогда, когда разработанные формальные положения станут артефактами организационной культуры (раздел 3).
Все это положения в комплексе и определяют максимальную эффективность деятельности предприятия, они являются необходимыми и достаточными. В статье они изложены в достаточно общем виде, но как пошаговое практическое руководство по построению эффективного предприятия. Теоретические вопросы, опущенные в данной статье, можно уточнить в первичной статье [1].
(1) Базис парадигмы предприятия
Любое предприятие - это социально-экономическая организация, и производственные, социальные и экономические отношения пронизывают любое предприятие, они являются основой его деятельности, базисом. И от того, как будут выстроены эти отношения, в первую очередь и зависит эффективность предприятия. Разработка базиса парадигмы предприятия - это первый шаг с которого начинается разработка современного эффективного предприятия. И этот шаг включает разработку следующих основных экономических и социальных отношений, как внутри, так и вне предприятия [1]:
• Социально-экономические отношения - отношения собственности на средства производства и результаты деятельности предприятия.
• Производственно-экономические отношения - экономические отношения предприятия и его сотрудников, потребителей и других заинтересованных лиц.
• Производственно-социальные отношения - неэкономические отношения в ходе производства.
• Социальные отношения - непроизводственные человеческие отношения как внутри предприятия, так и вне его.
И именно с определения этих отношений (разделы 1.1-1.4) начинается разработка современного эффективного предприятия.
1.1. Социально-экономические отношения
В настоящее время во всех сферах доминирует частная и государственная собственность: отчуждение средств производства и результатов предприятия от его наемного персонала. Предприятия же без наемного персонала практически отсутствуют. Исключение, пожалуй, - это чисто семейный бизнес и некоторые подобные. И это аксиома современного менеджмента. Но именно это и обуславливает основное противоречие между собственником предприятия и его персоналом: основным мотивом деятельности сотрудников при этом является не интересы предприятия, не производимая ими продукция, а получаемое ими вознаграждение.
Решение этой проблемы начинается с изменения социально-экономических отношений, с долевого распределения достигнутого результата между предприятием и коллективом, между прибылью и средствами, идущими на оплату труда [1]. Начинается с того, что сотрудники начинают работать на свой личный вклад в результат предприятия.
Итак, в первую очередь, необходимо изменить социально-экономические отношения, которые должны стать следующими:
• Законодательно отчужденная собственность на средства производства и достигнутые результаты предприятия (этого не изменить).
• Долевое распределение результата предприятия от реализации продукции между предприятием (прибыль) и коллективом (средства оплаты труда) закрепленное локальными актами предприятия.
Регулирование трудовых отношений внутри предприятия осуществляется локальными нормативными актами предприятия, содержащими нормы трудового права не противоречащих законодательству. В данном случае наибольший мотивирующий эффект дает закрепление долевого распределения результата от реализации продукции в двухстороннем акте предприятия и коллектива - в коллективном договоре.
Основные организационные документы, закрепляющие требуемые социально-экономические отношения, это:
• Коллективный договор.
• Законодательство.
Приведенные социально-экономические отношения определяют только сам принцип определения средств оплаты труда, а их «распределение» внутри коллектива опреде-
ляется уже производственно-экономическими отношениями внутри предприятия.
1.2. Производственно-экономические отношения
По данным ВЦИОМ (2013 г.) [2], в работе для россиян по-прежнему важнее всего размер заработной платы - 71% (2012 г. - 67%). В развитых же странах важность денег в 2-3 раза ниже. Поэтому в данное время в России вопрос производственно-экономических отношений имеет особое значение.
Производственно-экономические отношения - это отношения внутри предприятия, в данном случае определяющие, как общая заработанная доля результата предприятия идущая на оплату труда, «распределяются» внутри коллектива. И вопрос не только в фиксации в коллективном договоре доли на оплату труда и ее гласности. Следующий вопрос в том, как оценить вклад каждого члена коллектива в результат деятельности предприятия и соответственно определить личное вознаграждение каждого. Ведь результат предприятия, а соответственно и сотрудников, - это даже не произведенная ими продукция - это достигнутые с их помощью экономические и социальные результаты предприятия. И в первую очередь наши российские предприятия интересует полученная выработка от реализации произведенной продукции и прибыль.
Относительно просто вопрос оплаты труда по вкладу в результат предприятия решается только тогда, когда конечные продукты предприятия производятся и реализуются в рамках малых групп, и результат от их реализации потребителю предприятие получает достаточно быстро. Однако чаще встречаются более сложные ситуации, которые находят и более сложное решение.
• Производство и реализация продукта осуществляется многими подразделениями. Здесь при разработке планов возникает необходимость согласования, соответствующими руководящими организациями (раздел 2.1.1) и фиксации доли оплаты труда предприятия каждого из подразделений. Только тогда подразделения смогут определить и личный вклад, и вознаграждение своих сотрудников.
• Производство и реализация достаточно длительны. Необходимо авансировать сотрудников: ежемесячно платить зарплату до реализации продукции и получения результата. И это должна быть не только фиксированная зарплата и надолго отсроченная выплата премии за результат, что мотивирует, а и ежемесячная премия, определяемая исходя из качества процессов, проводимых сотрудников, и качества выпускаемой ими продукции, ее новизны и потребительским свойствам. Такая система соответствует процессному управлению в ближней перспективе и управлению по результату в дальней [3].
• Рентабельность различных продуктов всегда различна. И это приведет к тому, что сотрудники производящие высокорентабельную продукцию будут зарабатывать намного больше, чем сотрудники производящие малорентабельную, при равных затратах труда. Нарушается «принцип справедливости» что, если не принять мер, приведет к демотивации и снижению производительности труда, осложнению межличностных отношений, конфликтам и проблемам. Здесь необходимо вводить внутренние цены на продукты обеспечивающие равную оплату при равных усилиях [4].
• Коллективные и индивидуальные результаты. Коллективная оплата недопустима в больших коллективах, но и индивидуальная имеет свои минусы [1]. Таким образом, в системе оплаты необходим учет и личного вклада сотрудника в результат предприятия, и вклад его подразделения, коллектива, в определенной пропорции, зависящей степени формализации деятельности.
Как видно, отмеченные вопросы достаточно сложны, что может ограничить практическое применение современной парадигмы менеджмента. Однако если правильно организовать деятельность предприятия (разделы 2 и 3), то все они решаемы.
Исходя из этого, при существующей частной и государственной собственности, производственно-экономический базис парадигмы современного менеджмента будет иметь более сложный вид:
1) Определение вклада каждого подразделения и каждого сотрудника в результат предприятия и соответствующее определение вознаграждения.
2) Разделение вознаграждения сотрудников на:
• Постоянно выплачиваемую повременную оплату.
• Премии (ежемесячные или ежеквартальные) зависящие от качества выполнения бизнес-процессов и качества выпускаемой им продукции.
• Премию, зависящую от вклада сотрудника в достигнутый результат предприятия, выплачиваемую после реализации продукции и определения этого результата (ежегодно, по завершении проекта и т.д.).
Примечание. Суммарный размер всех отмеченных выплат по всем сотрудникам должен быть равен рассчитанному в соответствии с зафиксированной долей в достигнутом результате предприятия.
Все три отмеченных пункта хорошо известны. Новизна только в примечании, в том, что источником всех отмеченных выплат является зафиксированная в коллективном договоре доля на оплату труда, и определение оплаты конкретного сотрудника (суммы всех трех отмеченных пунктов) по его вкладу в этот результат. Что, в комплексе, и обеспечивает максимальные результаты предприятия при наиболее высоком качестве бизнес-процессов, наивысшем качестве продукции, наименьших сроках и затратах.
Обычно же реальная доля на оплату труда нигде не зафиксирована и неизвестна. Ежемесячная премия далеко не всегда определяется по качеству бизнес-процессов и продукту на их выходе, а субъективно или по каким-то далеко не всегда адекватным «показателям». И премия за вклад в результат предприятия также определяется без требуемого учета - субъективно, или по каким либо «показателям», не привязана к достигнутым результатам предприятия. Причем произведенные ежемесячные выплаты и премии в ней не учитываются.
Основные организационные документы, закрепляющие требуемые производственно-экономические отношения включают:
• Принятые цели, принципы их достижения, планы и бюджеты.
• Положение об оплате труда и мотивации (личные мотивы постановки и достижения цели).
• Система управленческого учета (контроль достижения цели).
• А также положения о работе с потребителями, поставщиками и другими заинтересованными лицами (подробно рассмотрены в литературе и в данной статье не описываются).
Такие производственно-экономические отношения, при соответствующей организации (разделы 2 и 3), обеспечивает максимальную эффективность деятельности наших предприятий, что приведет к экономическому росту всего нашего общества, к росту социальных мотивов деятельности, к усилению роли производственно-социальных и социальных отношений (разделы 1.3 и 1.4): «нематериальные стимулы имеют большое значение ... когда базовые потребности уже удовлетворены» [5].
1.3. Производственно-социальные отношения
Основа производственно-социальных отношений - это формулирование и организация самих производственно-социальных отношений, нематериальная мотивация и улучшение условий производства: «природа человека такова, что одних материальных стимулов недостаточно . Нематериальные выгоды представляют собой один из наиболее мощных стимулов» [5]. При этом для создания системы нематериальных стимулов «Должностная иерархия с ее отличиями и привилегиями, ..., абсолютно необходима» [5], ведь именно иерархия показывает возможности роста и развития сотрудников предприятия.
Конкретные виды нематериальной мотивации широко описаны и мы не будем их рассматривать. Улучшение же условий производства хорошо иллюстрировал еще Генри Форд [6]: «Непременным условием высокой работоспособности и гуманной обстановки производства являются чистые, светлые и хорошо проветриваемые фабричные помещения. . Никто из наших людей не переутомляется на работе. Решение вопроса о заработной плате устраняет девять десятых психических вопросов, а конструкционная техника разрешает остальные».
Таким образом, положение парадигмы о производственно-социальных отношениях заключается в следующем:
• Нематериальные выгоды представляют собой один из наиболее мощных стимулов.
• Эти отношения необходимо развивать наравне с экономическими, а то и в более высокой степени.
Основные организационные документы, закрепляющие производственно-социальные отношения включают:
• Положение о персонале и/или Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР).
• Положение о повышении квалификации и развитии компетенций сотрудников.
• Положение о нематериальной мотивации на производственные достижения.
• Положения о замещении вакантных руководящих должностей и резерве руководящего состава, показывающие к чему должны стремиться кандидаты.
• Другие производственно-социальные положения входящие в формальные по-
ложения об организационной культуре (ценности, принципы, нормы деятельности ...).
1.4. Социальные отношения
Социальные отношения включают несколько уровней развития [7], при которых каждый последующий включает и все предшествующие:
• Личностно-эмоциональные отношения.
• Отношения, связанные с процессом совместной деятельности.
• Отношения, при которых все члены группы начинают разделять общие цели групповой деятельности.
• Отношения во имя общей социально одобряемой цели.
В последнем случае «эффективность проявляется даже в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы. Это высший уровень развития группы, деятельность которой мотивирована общественной значимостью поставленной цели» [7]. И достижение такой «общественно значимой цели» определяет предназначение предприятия, его миссию в обществе. Это позволяет по-новому поставить вопрос о самих критериях групповой эффективности, а именно, значительно расширить их перечень - наряду с продуктивностью группы, удовлетворенностью трудом ее членов, речь идет теперь, например, и о таком критерии, как «сверхнормативная активность» (стремление членов группы добиваться высоких показателей сверх необходимого задания) [8]. Такая группа характеризуется не только инновациями, самоорганизацией, саморазвитием, самоуправлением, а и сверхнормативной активностью: стремлением постановки и достижения максимально-достижимых целей [9].
Однако за счет изначального несоответствия целей на младших уровнях развития группы, возникающая неформальная группа внутри формального подразделения ограничивает ее эффективность. В случае доминирования неформальной организации над формальной, она может не только существенно понижать, но даже блокировать деятельность. При правильной же работе с коллективом уровень развития группы повышается и цели формальной и неформальной групп согласовываются, что существенно увеличивает эффективность за счет инноваций, самоорганизации и самоуправления на достижение поставленных максимально достижимых целей.
Социальные отношения отличаются от производственно-социальных тем, что они определяют общие отношения, без привязки к конкретным целям и планам.
Таким образом, положения парадигмы о социальных отношениях заключаются в двух видах отношений. Эмоционально-личностные:
• сугубо личные отношения, социально-психологические эмоциональные цели человека.
Внеформальные производственные:
• Отношения, связанные с процессом совместной деятельности.
• Отношения, при которых все члены группы начинают разделять общие цели групповой деятельности.
• Отношения во имя общей социально одобряемой цели.
На рисунке 1 социальные отношения изображены без указания на их эмоционально-личностную и внеформальную принадлежность - это понятно по их наименованию.
Основные организационные документы, формирующие и закрепляющие требуемые социальные отношения, включают:
• Миссия и цели предприятия в обществе.
• Положение о персонале.
• Положение о материальной помощи сотрудникам предприятия.
• Другие социальные положения, входящие в формальные положения об организационной культуре.
Здесь «формальные положения об организационной культуре» упомянуты во второй раз. Организационная культура и ее положения касаются и социально-производственных, и социальных отношений, а также и неформальной организации, которая рассмотрена в разделе 3.
(2) Организация и система управления предприятия
Определив базис: отмеченные выше социальные и экономические отношения, можно, на их основе, перейти к организации предприятия, деятельность которого строится на этих принятых отношениях. Первоначально ко второму шагу, к его формальной организации.
Формальная организация предприятия имеет две составляющие:
• Как организовано предприятие, насколько оптимальна его организационная структура, насколько отлажены его бизнес-процессы и т.д., насколько эффективно оно может осуществлять свою деятельность.
• Как построена система управления, на сколько эффективно и быстро она может перестраивать свою деятельность при изменении ситуации во внутренней и внешней среде, насколько эффективно она может управлять движением к поставленной цели предприятия.
Отметим, что если ситуация не будет изменяться, то в идеальном случае управление вообще не потребуется, деятельность предприятия может осуществляться по единожды составленным планам.
Первая составляющая (организация) - это описание всех основных составляющих предприятия, их взаимосвязей, всех положений обуславливающих его деятельность. Вторая (система управления) - это описание того, как должна перестраиваться деятельность предприятия в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды -это «инструкция пользователя» которому поставлена главная цель и в которой описаны действия, которые «пользователь» должен предпринимать для достижения поставленной цели при изменении ситуации.
2.1. Организация предприятия
Формальная организация предприятия определяют его состав, взаимосвязи, возможность осуществлять деятельность и достигать требуемые цели. В основном это описание и закрепление его структуры и бизнес-процессов, его стратегии и мотивов деятельности.
2.1.1. Оптимальная организационная структура
Основой организационной структуры испокон веков является иерархия, существующая во всех современных организационных структурах, даже адаптивных. И современная парадигма предполагает, что сами иерархии никуда не исчезают, но развивается и изменяется их суть: из разобщенных подразделений со своими собственными целями формируется единая организация подчиненная общей цели.
Как показал Чарльз Бернард, этого можно достичь если организационной единицей принять не руководителей подразделений организационной структуры, а малые группы [5], оптимально состоящие в основном из руководителя и непосредственно ему подчиненных [10]. Подробные группы Чарльз Бернард называл «руководящей организацией» (или формально, «руководящим подразделением») [5]. Каждый член такой группы является и подчиненным в вышестоящей группе, и руководителем нижестоящей группы. Здесь даже руководитель предприятия является подчиненным в группе собственник-руководитель. При этом все коммуникации на предприятии осуществляются только внутри групп и в таких руководящих подразделениях «одно действие вносит вклад одновременно сразу в две организации, вероятно, представляет собой ключевую особенность сложных организаций, потому что благодаря ей комплекс становится органическим целым» [5], коммуникации вне групп практически отсутствуют, все решается демократически. Только многие предприятия пошли другим путем: не создание подобной монолитной демократической иерархической структуры, а создание административных структур: «отделов управления персоналом (ИЯ-отделов)», отделов планирования, стоящих над руководителями подразделений, и т.д., отделов, которые в принципе не в состоянии эффективно выполнять поставленные им задачи, отвечать за результаты своей деятельности. Пригожин называет это «организационной патологией» [11].
Такая организационная структура, двойная роль каждого руководителя, должна отражаться и в организационных документах: положениях о подразделениях и должностных инструкциях [12]. При этом оптимальная организационная структура должна быть плоской - иметь диапазон руководства 7-11 на верхних уровнях и не более 30 на нижнем [11], с необходимыми делегированием полномочий и децентрализацией. Именно ограниченный диапазон руководства и определяет необходимость иерархии: «Мы утверждаем, таким образом, что исторически и в функциональном отношении все сложные организации созданы из подразделений и состоят из множества «рабочих.» или «базовых» организационных подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и что основные структурные особенности сложных организаций вытекают из того, что размер организационного подразделения ограничен требованиями к коммуникации» [5].
Таким образом, организационная структура, при любом ее типе (линейной, матричной и т.д.) должна иметь базовые подразделения (нижнего уровня иерархии), осуществляющие реальную деятельность и приносящие свой вклад в результат предприятия, поверх которых наложены руководящие подразделения.
Базовые подразделения ведут всю непосредственную деятельность, но они не
могут функционировать без руководящих подразделений даже при проведении небольших по современным меркам проектов.
Таким образом, положения парадигмы об организационной структуре заключается в следующем:
• Все сложные организации созданы из подразделений и состоят из множества «рабочих» или «базовых» подразделений, поверх которых наложены «руководящие подразделения».
• Руководящие подразделения имеют иерархию и включают, как минимум, руководителя и его непосредственно подчиненных руководителей нижнего уровня, благодаря чему вся структура предприятия становится органическим целым.
• Оптимальная организационная структура может иметь любой вид, в зависимости от стратегии предприятия, но она должна быть «плоской».
Эти положения находятся уже на четвертом уровне иерархии парадигмы и на рисунке 1 обозначены лишь условно.
Основные организационные документы, закрепляющие требуемую организационную структуру, включают:
• Штатное расписание.
• Схема организационной структуры.
• Положения о подразделениях.
• Должностные инструкции.
2.1.2. Бизнес-процессы
Формальные описания бизнес-процессы показывают только технологию, показывают потоки данных, материалов и прочих ресурсов, без их привязки к конкретным объемам и времени, к конкретной реальной деятельности. Принципы описания бизнес-процессов достаточно устоялась и приведены во многих источниках. Отметим только, что бизнес-процессы пронизывают организационную структуру по горизонтали, показывают входы и выходы предприятия, показывают, как оно будет преобразовать «входы в выходы», как способно производить продукцию. Организационная структура показать этого не может.
Таким образом, положения парадигмы о бизнес-процессах заключаются в следующем:
• Бизнес-процессы пронизывают предприятие по горизонтали, обеспечивая скоординированную деятельность всех подразделений.
Основные организационные документы, закрепляющие требуемые бизнес-процессы, включают:
• Регламенты бизнес-процессов.
Весь перечень регламентов привести невозможно, отметим только, что при неизбежных изменениях среды, требуется и коррекция планов, других организационных документов, потребуется и регламенты бизнес-процессов анализа внешней и внутренней среды, проведения корректирующих и предупреждающих мероприятий.
2.1.3. Стратегия предприятия
В разделе 1.2 уже отмечались основные организационные документы, закрепляющие производственно-экономические отношения:
• Принятые цели, принципы их достижения, планы и бюджеты.
• Положение об оплате труда и мотивации (личные мотивы постановки и достижения цели).
• Система управленческого учета (контроль достижения цели).
Можно заметить, что эти же организационные документы определяют и организацию предприятия, конкретнее, его стратегию достижения поставленной цели. При этом стратегии предприятия включает не только «контроль достижения цели», но и контроль условий достижения поставленной цели:
• Систему мониторинга внутренней и внешней среды.
Таким образом, положения парадигмы о стратегии предприятия заключаются в следующем:
• Стратегия определяет стратегические и тактические цели предприятия, принципы и программы (планы) их достижения, мотивы деятельности.
• Стратегия строится на базе текущей ситуации и прогнозе ее развития. Соответственно стратегия должна постоянно проводить мониторинг этой ситуации, отслеживать адекватность действующей стратегии ситуации.
Эти положения также находятся на третьем уровне иерархии парадигмы и на рисунке 1 они обозначены лишь условно.
Таким образом, подводя итог разделам 1.1-1.3, можно отметить, что в целом, раздел парадигмы об организации включает три подраздела:
• Организационную структуру.
• Регламенты бизнес-процессов.
• Стратегию предприятия.
Организация - это действующая система актуальных организационных документов, обеспечивающая производственную деятельность предприятия. Это полное описание состояния и направления деятельности предприятия в статике, в текущий момент времени. Его потенциальные возможности достижения целей предприятия.
2.2. Система управления
Ни один формальный организационный документ не появляется сам по себе, необходима, исходя из текущей ситуации и видения ее развития, разработка этих документов: постановки целей, разработки стратегии, разработки самих корректирующих и предупреждающих мероприятий. И это уже задача не организации, а задача управления, задача, требующая своего отражения в документации. Только уже в документации системы управления, показывающей как должно изменяться направление деятельности, организация предприятия, при изменении ситуации, как должны изменяться планы, перераспределяться ресурсы, корректироваться цели - как должна изменяться стратегия и тактика предприятия.
В наше динамичное время вопросы управления возникают ежедневно и ежечас-
но, но только небольшая их часть требует изменения организации. И деятельность предприятия больше связывают с управлением, только, для достижения высоких результатов, управлять надо хорошо организованным механизмом.
Основное отличие организационной документации и документации управления заключается в том, что организационная документация - это документация, непосредственно используемая в деятельности предприятия: должностные инструкции всех сотрудников, набор требуемых бизнес-процессов, документация, используемая длительное время. Управленческая же документация не принимает непосредственного участия в производственной деятельности. Она только определяет требуемые изменения курса предприятия, процессов конкретных (по ситуации) изменений: коррекции и разработки используемой в деятельности организационной документации. Изменилась ситуация -и соответственно ей изменяется курс: корректируются или разрабатываются новые планы, даже бизнес-процессы, могут корректироваться даже структура и сами цели.
Управленческая документация - это документация по процедурам изменения или создания организационной документации при изменении ситуации, при изменении курса подразделений или предприятия в целом.
Система управления - это система документов управления, обеспечивающая, при постоянном анализе изменяющейся внешней и внутренней среды, во-первых, постановку целей предприятия и путей их достижения (разработку стратегии). И, во-вторых, принятие требуемых управленческих решений по необходимому (для достижения поставленной цели) изменению курса деятельности при изменении ситуации. Фактически, - это система стратегического управления.
Таким образом, раздел парадигмы о системе управления включат два подраздела:
• Целеполагание (разработка стратегии).
• Цель осуществления (реализация стратегии - стратегическое управление).
2.2.1. Система управления: разработка стратегии (целеполагание)
Вся деятельность предприятия, взаимодействие всех подразделений, протекание всех его процессов, определяются целями, поставленными перед предприятием, подразделениями, сотрудниками. Только необходимо отметить, что цели должны быть достижимыми: обеспечены ресурсами, иметь реальные сроки, и т. д. Фактически постановка цели включает и реальную стратегию ее достижения.
Формальная организация только обеспечивает наилучшие условия для достижения целей. К сожалению, цели ставят далеко не все руководители: «Мир разделен на три класса людей: очень маленькая группу людей, которые направляют ход событий; немного большая - которая следит за течением событий; и большинство, которое не понимает, что происходит» (Николас Муррей Баталер). К сожалению, многие наши руководители соответствуют второй, а во многом и третьей группе, просто плывут по течению. Ведь ставить цели (особенно по инновациям) и контролировать их достижение - это очень хлопотное дело. Однако без постановки целей все будут просто «выполнять свои формальные функции» производя лишь тот минимум, который позволит им избегать серьезных санкций. Фредерик Тейлор так описал наблюдаемую им практическую
ситуацию: «они (рабочие) сознательно работают так медленно, как только смеют» более того: «вряд ли можно найти хоть одного опытного рабочего в крупном предприятии, ... который бы не посвящал значительной доли своего времени исследованию того, насколько он может замедлить темп своей работы, продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» [13]. И именно Фредерик Тейлор, за счет постановки целей и системы мотивации на достижение этих целей, смог поднять производительность предприятия не на проценты, а в разы. Тем самым создал «научную организацию труда».
В 1957 году Чарльзом Черменом и Расселом Аканфом была предложена концепция «дерева целей» [14]. Дерево целей представляет собой упорядоченный граф, используемый для формирования целей различных уровней и направлений деятельности. Целей руководителей всех структурных подразделений и рядовых сотрудников. Причем так, что достижение совокупности операционных целей нижнего уровня, должно полностью обеспечивать достижение главной цели предприятия. Причем должны быть не только поставлены цели, но установлены сроки, выделены ресурсы [15].
Наиболее эффективно такое планирование на предприятии осуществляется «сверху-вниз», но не так, чтобы вначале построить все дерево целей, а потом каждой цели приписать сроки и ресурсы. Должно строиться не просто дерево целей, а стратегия на всех уровнях предприятия с системой взаимоувязанных стратегических целей (на нижних уровнях чаще ставятся тактические цели). При этом необходимо учитывать, что «Цель вызывает кооперативные действия только тогда, когда ее разделяют те, чьи усилия должны стать компонентами организации. Поэтому первоначально согласие на сотрудничество и принятие цели происходят одновременно. Важно отметить, что с точки зрения каждого участника кооперации у любой кооперативной цели есть два аспекта: а) кооперативный и Ь) субъективный» [5]. Необходимо учитывать и цели предприятия (кооперативные), и личные (субъективные) цели тех, кто и ставит цели предприятия и его подразделений. В противном случае, без наличия личного мотива достижения поставленных целей, все принимаемые планы будут оторваны от жизни: будут исходить из минимума усилий - быть заведомо заниженными, или, при нажиме руководства, устанавливаться заведомо невыполнимыми.
Первоначально цель разрабатывается вышестоящим руководителем поскольку на фазе нахождения решения его индивидуальное решение более продуктивно. Затем всесторонне обсуждается и принимается совместно руководящей организацией, поскольку на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения [16]. И принимаемая стратегия достижения поставленной цели должны включать не только стратегические цели, средства, планы, сроки и ресурсы, но и интересы (мотивы) участников - их вознаграждение при достижении цели.
При существенном изменением целей по отношению к планам предыдущих периодов, на каждом шаге планирования (на каждом уровне иерархии) необходимо рассмотреть и уточнить структуру, ее соответствие принятой стратегии, поставленным целям [17]. При этом надо понимать, что «Изменение организационных структур и про-
цессов является крайне сложной задачей, поскольку оно должно учитывать не только проблемы внешней эффективности, но также и проблемы, вызываемые перераспределением внутренней "собственности"» [18]. Соответственно изменение организационной структуры, да и другой организационной документации, всегда связано с большими издержками. И это положение необходимо учитывать при возникновении потребности в изменении организационной структуры.
Процедура целеполагания-стратегии-мотивов начинается с уровня собственника или руководителя предприятия и пошагово повторяется до самого нижнего уровня, до рядовых сотрудников [17].
Таким образом, положения парадигмы о системе целеполагания (разработки стратегии) заключается в следующем:
• Целеполагание идет «сверху вниз» с потоком встречных предложений «снизу вверх».
• Целеполагание определяет не только цели, но и мотивы достижения целей, выделяемые ресурсы и сроки.
• Целеполагание на верхних уровнях иерархии осуществляется на больших временных горизонтах. На нижних - на малых, но с постановкой тактических (операционных) целей.
Эти положения также находятся на третьем уровне иерархии парадигмы и на рисунке 1 они обозначены лишь условно.
Основные управленческие документы, закрепляющие требуемые процессы целеполагания, включают:
• Система целеполагания (постановки цели и разработки стратегии, мотивов деятельности), система, которая в общем виде описана выше.
Результаты же целеполагания:
• Новые цели предприятия, его стратегия и тактика.
Процесс разработки стратегии - это процесс управления, решающий в какую сторону и как будет далее двигаться предприятие. Разработанная же стратегия - это уже организационный документ («путевой лист»), организующий деятельность предприятия в принятом направлении. Однако разработка стратегии ведется исходя из текущей ситуации и предвидения ее развития, реальное же развитие ситуации непредсказуемо и может отличаться от намеченного. И, при таких отклонениях, необходима коррекция стратегии в соответствии с новой сложившейся ситуацией и прогнозом ее развития. Необходимо стратегическое управление.
2.2.2. Система стратегического управления (целеосуществление)
Целеосуществление опирается как на поставленные цели (предвидимые запланированные результаты) и стратегию их достижения, так и на управленческий учет -учет результатов деятельности - достижения запланированных результатов по всей иерархии предприятия (по всем подразделениям организационной структуры).
Гаррингтон Эмерсон еще в 1911 году так сформулировал свой шестой принцип эффективности: «Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет» [19], и это
его положение актуально и до настоящего времени. Однако если бы ситуация на предприятии и вне его была бы полностью предсказуема, никакого учета и не потребовалось бы. Реально же ни результаты по ходу деятельности, ни необходимые изменения, невозможно предсказать при разработке стратегии. По ходу реализации стратегии необходимы конкретные решения, конкретные корректирующие мероприятия при отклонении результатов и конкретные предупреждающие мероприятия при изменении ситуации, отличной от предвидимой ранее, по управлению движением в непредсказуемой среде.
В целом же этот раздел полностью соответствует хорошо разработанным и подробно описанным принципам стратегического управления, на нижнем тактическом уровне которого проводятся конкретные операции [15]. На этих известных принципах останавливаться не будем. Отметим только, что формальное исполнение планов невозможно! И центр деятельности по реализации планов лежит не на формальной, а на неформальной организации, что будет показано в следующем разделе.
Таким образом, положения парадигмы о системе стратегического управления (целеосуществления) заключается в следующем:
• Стратегическое управление служит достижению поставленных целей на разных уровнях иерархии и на всех заданных временных горизонтах.
• На нижних уровнях в большинстве действует тактическое (операционное) управление производственными операциями.
• Бизнес-процессы стратегического и тактического управления включаются при отклонении достигаемых результатов от заданных или при изменении ситуации.
• Стратегическое управление призвано так изменить деятельность предприятия, чтобы поставленные цели достигались и в новой измененной ситуации. В особых случаях, однако, требуется и коррекция целей.
Основные управленческие документы, закрепляющие требуемые процессы целеосуществления, включают:
• Система целеосуществления - система стратегического управления включающая бизнес-процессы разработки конкретных корректирующих и предупреждающих мероприятий при отклонении результатов и ситуации, их проведения и возвращения деятельности в нормальное русло.
Результаты же целеосуществления:
• Достигнутые конечные цели предприятия.
• Конкретные разработанные и реализованные корректирующие и предупреждающие мероприятия.
• При необходимости, скорректированные стратегии и тактика предприятия.
• Достигнутые промежуточные пункты планов.
Когда поставленная цель достигнута, начинается новый процесс целеполагания: разработки стратегии предприятия на следующий период времени.
3. Неформальная организация
Формирование неформальной организации - это завершающий третий этап создания современного эффективного предприятия. И это самый сложный этап: это уже не
разработка формальных положений и документов, а их внедрение в реальную деятельность коллектива. Во введении уже отмечалось, что выпуск всех разработанных документов, утверждение приказа об их внедрении, рассылка и получение подписей об ознакомлении - это еще не внедрение - это только завершение создания формальной организации. Только когда принципы и нормы этих документов станут внутренними принципами и нормами деятельности коллектива, когда разработанные формальные положения станут артефактами организационной культуры [20] - только тогда и будет завершено внедрение этих документов. И это накладывает особые требования к разработке формальных документов - они должны быть ориентированы и на достижение целей предприятия, и на достижение личных целей коллектива.
Без такого внедрения формальных документов, деятельность также будет чисто формальной и неэффективной. Эффективна деятельность тогда, когда коллектив осуществляет свою деятельность не по предписанным ему сверху формальными документами, а по документам, ставшими внутренними принципами и нормами самого коллектива. Это и есть неформальная организация.
Впервые наличие внутриформальной организации параллельной неформальной организации (а не просто неформальных отношений) показал в 1933 году Чарльз Бернард [5], показал не только, что неформальные организации абсолютно необходимы формальным, а то, что формальные организации представляют собой опоры, обеспечивающие достаточную стабильность неформальных объединений, посредством которых и осуществляется практическая деятельность людей. Он писал, что факторы, возникающие в ходе взаимодействия в группе, влияют на людей и, в сочетании с другими факторами, становятся частью их интеллектуального и эмоционального склада. Они вызывает такие изменения в мотивах людей, которые могут быть как благоприятны для системы, так и быть и неблагоприятны для нее [5]. Это подтверждает в 1964 году и Роберт Дойдут: «особая роль при отдании и восприятии приказов принадлежит неформальной организации» [21], эти положения являются актуальными и в наш век, и чем далее, тем более они актуальны.
В реальной деятельности выступает именно неформальная организация: «Законы не создают командной игры. Она не порождается законами. На каждое писаное правило есть тысяча неписаных правил, которые управляют миллионами совершаемых ежедневно сделок, из которых состоит бизнес. Эти правила не установлены какой-либо конкретной инстанцией, они не исходят сверху. Они вырастают из практики, то есть снизу. Они основаны на взаимопонимании и компромиссе, на желании достичь общих целей и служить общему благу. Их соблюдают добровольно, поскольку они основаны на опыте и здравом смысле». А для нового предприятия, при еще не сложившейся неформальной организации, обеспечить эффективную и рациональную деятельность практически невозможно [5].
Из приведенного изложения можно заключить:
• Формальная организация сама по себе не порождает деятельности.
• Деятельность порождает только неформальная организация, а формальная
организация представляют собой опоры, обеспечивающие стабильность неформальных объединений их направленность на достижение целей предприятия.
И это происходит потому, что: Деятельность человека порождают только его собственные потребности и мотивы, контролируемые неформальной группой. Именно она выступает в роли носителей социальных норм и одновременно их проводников, являются мощными инструментами социального контроля [22]. Процессы, происходящие в группе «необходимо переосмыслить с точки зрения процесса превращения созданной внешними обстоятельствами группы в психологическую общность людей, в рамках которой организуется их деятельность, не просто как внешне предписанная, но как «присвоенная» группой. Точнее, по-видимому, в данном случае говорить не об образовании, а о формировании малой группы» [7], ее культуры: ценностей, принципов, норм. Таким образом, основа эффективной для организации деятельности человека -это формирование неформальной группы и: «Можно сказать с полной определенностью, что единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею» [18].
При этом, деятельность неформальной организации всегда ориентирована и на достижение целей предприятия, связанное с ее вознаграждением (что и устраняет функциональную недостаточность формальной организации за счет возникновения внефор-мальной производственной организации), и на сугубо личные отношения, социально-психологические эмоциональные цели человека (неформальная социально-психологическая организация) [11].
Формальная организация имеет власть только тогда, когда она признается членами предприятия, его неформальными группами, и только в тех рамках, которые допускает неформальная группа. Именно в этих рамках члены группы и «признают власть», подчиняются обобщенным формальным указаниям о том, что и как им делать [5].
Таким образом, формальная организация требуется для того, чтобы организовать и направить деятельность неформальных групп и их членов на достижение целей предприятия. Требуется для того, чтобы сформировать такую неформальную организацию, которая обеспечит инновации, самоорганизацию, саморазвитие, самоуправление и сверхнормативную активность [9].
Неформальная организация, как отмечалось выше, включает личностную организацию, направленную на сугубо личные отношения, социально-психологические эмоциональные цели человека, и в неформальную организацию, направленную на удовлетворение целей коллектива за счет производственной деятельности.
Таким образом, положения парадигмы о неформальной организации заключается в следующем:
• Именно вненеформальная организация, определяемая социальными производственными внеформальными отношениями и формируемая на базе формальной, порождает деятельность человека на предприятии.
• Непременным условием правильного формирования неформальной организации является направленность формальной как на цели предприятия, так и на цели человека.
Виды внеформальной организации связанные с социальными отношениями (раздел 1.4):
• Связанная с процессом совместной деятельности.
• Действующая во имя разделяемой общей цели.
• Действующая во имя общей социально одобряемой цели.
Неформальная личностная организация:
• Неформальные группы с сугубо личными непроизводственными отношениями, имеющие социально-психологические эмоциональные цели группы.
При этом внеформальная организация, связанная с процессом совместной деятельности в основном соответствует теории X, действующая во имя разделяемой общий цели - теории У, действующая во имя общей социально одобряемой цели - теории Z.
Основные организационные документы, описывающие требуемую организационную культуру включают:
• Формальное положение об организационной культуре.
Только, в отличие от всех остальных формальных документов, это не документ, регламентирующий организационную культуру предприятия, а документ, определяющий предпочтительные идеалы, принципы и нормы деятельности коллектива, обеспечивающий достижения и цели предприятия, и цели коллектива. Определяющий требуемые единство и гармонию целей коллектива и предприятия. Определяющий требуемое направление формирования неформальной организации.
Также для формирования неформальной организации требуются и:
• Методики формирования неформальной организации.
Однако этих методик на предприятиях не встречаются, они имеются только у некоторых консалтинговых компаний и строго конфиденциальны.
Основные выводы
Приведенная парадигма современного предприятия имеет ограниченный необходимый и достаточный набор ключевых положений и строгую многоуровневую структуру, на верхнем уровне которой находится базис: принятые на предприятии отношения (1), и надстройка: формальную организацию (2) и неформальную организацию (3). Это и три главных составляющие парадигмы, и три основных шага ее разработки и внедрения:
(1) Определение социальных, экономических и производственных отношений.
(2) Разработка организации и системы управления предприятия.
(3) Формирование неформальной организации.
Три необходимых и достаточных шага, правильное проведение которых обеспечивают максимальную эффективность предприятия. Причем первые два шага - это разработка, а третий шаг - это внедрение, которое обеспечивает то, что разработанные на первых двух шагах формальные положения становятся принципами и нормами деятельности коллектива, становятся артефактами организационной культуры коллектива. Создание такой парадигмы достаточно сложно, но реально и известно, в ограниченном виде, на некоторых предприятиях. Известно и за рубежом [1]. Создание и внедрение такой парадигмы объективно необходимо для повышения эффективности наших предприятий. Для того чтобы
наша экономика, наш уровень жизни достигли уровня передовых стран и превзошли его.
Список литературы:
1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - № 6 (58). - С. 4-30.
2. Работать или увольняться. Мониторинг удовлетворенности россиян своей работой [Электронный ресурс] / ВЦИОМ. Пресс-выпуск № 2297. 13.05.2013. URL: http://wciom.ru/index.php?id=236&uid=114058 (дата обращения: 01.07.2016).
3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цикл PDCA Деминга. Современное развитие // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - № 2 (54). - С. 3-28.
4. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Принципы построения дерева целей // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - № 4 (56). - С. 4-12.
5. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. - М.: Челябинск: Социум, ИРИСЭН, 2009. - 334 с.
6. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения сегодня и завтра - Л.: Время, 1924. - 473 с.
7. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 375 с.
8. Немов Р.С. Социально-психологический анализ эффективности деятельности коллектива. - М.: Педагогика, 1984.
9. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сильная стратегия предприятия // Стратегическое управление. - 2014. - № 4. - С. 304-314.
10. Жемчугов А.М. Социум-кибернетическая модель организации // Проблемы экономики и менеджмента. - 2014. - № 6 (34). - С. 3-17.
11. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М., 1995. - 296 с.
12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организация предприятия и система организационно-правовых документов // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - № 3 (55). - С. 3-15.
13. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991. -
104 с.
14. Черчмен У., Акофф Р., Арноф Л. Введение в исследование операций. - М.: Наука, 1968.
15. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». - 2014. - № 5. - С. 75-80.
16. Тамбовцев В.Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента. - 2010. - Т. 8, № 1. - С. 5-40.
17. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия - практическая пошаговая методика // Проблемы экономики и менеджмента. - 2013. - № 6 (22). - С. 15-21.
18. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. -
336 с.
19. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. - М.: Экономика, 1992. - 224 с.
20. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента. - 2012. - № 10 (14). - С. 4-26.
21. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2001. - С. 173-198. Мауо, 1933/1960, р. 173.
22. Социология: учебник / под ред. Ю.Г. Волкова. - Изд. 2-е, испр. и доп. - М.: Гардарики, 2003. - 512 с.
