CC BY
544
Проблемы экономики и менеджмента
А.М. Жемчугов
аналитик,
ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
ЦЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ, ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПО ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛИ
Аннотация. Предприятие создается собственником для достижения тех социальноэкономических целей, которые он перед ним ставит. Однако: «Цели определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, но практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты». Цель - это предвидимый результат. И основной вопрос в том, как именно получить предвидение этого результата, нельзя же предвидеть результат как стопку дензнаков и направлять деятельность на создание этой стопки.
Ключевые слова: цель, предприятие, организация, управление, мотивация, показатели, продукция, результат, эффективность, самоорганизация, самоуправление, самоконтроль, миссия, видение, стратегия, план, ресурс.
A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow
M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow
THE ENTERPRISE GOAL, ORGANIZATION AND GOAL-ACHIEVMENT MANAGEMENT Abstract. The company is created by the owner to achieve an social and economic goals, which sets himself. However: "Goals can determine what the results and when are being achieved, but probably can say about how the expected results will be received." Goal - is anticipated result. And the main question is how to get the foresight of this result, it is impossible to predict the result as a stack of banknotes and lead the activity to the stack itself.
Keywords: target, venture, organization, management, motivation, performance, output, outcome, efficiency, self-organization, self-management, self-control, mission, vision, strategy, plan, resource.
Введение
Предприятие создается собственником для достижения тех социальноэкономических целей, которые он ставит при его создании. При этом: «Цели (или задачи) определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты» [1]. Цель - это предвидимый результат. Однако для достижения этой социальноэкономической цели необходимо предвидение не высоких рейтингов и стопки денежных знаков, требуется конкретная продукция для конкретного потребителя, требуется соответствующие организация и управление по созданию и реализации потребителю этой продукции - по достижению планируемого социально-экономического результата.
1. Постановка и достижение цели предприятия Известен только самый общий путь достижения социально-экономической цели предприятия (предвидимого результата): производство и реализация продукции удовлетворяющей потребности потребителя - потребитель оценивает, приобретает и опла-
№ 5 (45) - 2015
7
Проблемы экономики и менеджмента
чивает производителю его продукцию. Выручка от реализации продукции за вычетом издержек - это и есть результат (в данной статье для упрощения изложения в основном будем рассматривать только экономический результат). Сама же продукция предприятия - это еще не результат, продукция может дать результат (быть реализована с прибылью), а может и не дать, это решает только потребитель.
Для постановки и достижения цели, самое главное, производитель должен:
• иметь видение потребителя и продукции удовлетворяющей его потребности, видение продукции которую он будет производить, и результата от ее реализации;
• иметь видение предприятия способного производить и реализовывать эту продукцию потребителю с требуемым результатом, видение и в ближней и в дальней перспективе [2].
И полный цикл постановки и достижения цели предприятия будет иметь следующий вид:
1) Цель предприятия - предвидимый максимальный социально-экономический результат.
2) Видение своей сферы деятельности, видение конкурентов. Видение внешней
среды.
3) Видение потребителя.
4) Видение продукции потребителем, показателей оценки им ее потребительских свойств потребителем (включая стоимость).
5) Видение продукции производителем, показателей оценки, адекватным показателям потребителя.
6) Видение номенклатуры и объемов и сроков реализации продукции, видение результата.
7) Видение предприятия, способного производить и реализовывать требуемые объемы продукции потребителю с заданным результатом.
8) Видение требуемых для этого средств и ресурсов.
9) Разработка стратегии:
• постановка частных целей по развитию предприятия и организации деятельности, по разработке, производству и реализации продукции; определение принципов и средств их достижения;
• разработка программ и планов, требуемых ресурсов на всех уровнях иерархии по всему «дереву целей» (каждого руководителя, каждого сотрудника) и на всех временных горизонтах;
• уточнение достижимых социально-экономических целей предприятия, постановка максимальной, но достижимой цели предприятия [3].
10) Реализация стратегии - управление процессами деятельности по достижению цели, получение требуемого социально-экономического результата.
Приведенный список включает три основных этапа:
• Цель предприятия - это первый пункт списка, одновременно самый простой и самый сложный, ведь цель - это не то, что мы хотим, а то, что можем. А выяснить, что мы реально можем, поставить реально-достижимую цель предприятия, возможно
8
№ 5 (45) - 2015
Проблемы экономики и менеджмента
только построив и рассмотрев организацию деятельности.
• Организация - это следующие восемь пунктов. Это разработка видения и, на его основе, целеполагание - разработка стратегии, конкретного жизненного плана: конкретизированная цель предприятия, конкретное дерево целей, конкретные планы, мотивы и ресурсы по всем подразделениям и сотрудникам (по всем ветвям «дерева»), ... все, что требуется для ведения деятельности по достижению цели предприятия.
• Управление - это последний пункт списка - целеосуществление - управление процессом реализации стратегии и достижения цели предприятия.
Путь сложный и длительный, требующий перехода от общих социальноэкономических целей к конкретным целям: частным целям развития предприятия, создания новой продукции, ее производства и реализации (организация). Достижения конкретных частных целей, достижения, в итоге, общей социально-экономической цели предприятия (управление).
При процессе организации и планировании достижения цели предприятия мы опускаемся по дереву от общей цели предприятия до конкретных частных целей подразделений и сотрудников. Закончив этот процесс и организовав последующую деятельность, мы можем приступить к реализации планов, к деятельности по достижению поставленной цели. Мы здесь поднимаемся по дереву от результатов сотрудников до результатов подразделений и предприятия в целом. Однако этот путь достаточно тернистый - неизбежны непредвидимые отклонения. И на всем пути вверх нам необходимы соответствующие ориентиры - показатели. Опускаясь вниз мы их устанавливаем, поднимаясь вверх сверяем достигнутые показатели с требуемыми, и управляем нашим движением, как при производстве продукции, так и при ее реализации. Процесс достижения результата — это процесс управления.
Основные выводы:
Для того, чтобы от поставленной цели дойти до получения результата, необходимо преодолеть следующий путь:
Цель — Организация — Управление — Продукция — Результат.
2. Социально-экономическая цель предприятия
Каждое предприятие, как и человек, имеет свою фиктивную цель развития и превосходства. Эта цель не имеет реального существования, но эта фиктивная цель дает жизненный план, который всегда принимает конкретную форму [4]. Эта цель заставляет предприятие развиваться и ставить и достигать все более и более высокие социально-экономические цели. Максимальные цели, требуемые исходя из рыночной ситуации и наличных ресурсов социально-экономические цели предприятия (рейтинги, прибыль, и т. д.) - это уже конкретные цели, но еще не предметны, предмет их достижения еще следует определить. Определить продукцию и потребителя, требуемые и имеющиеся средства, ресурсы, и т.д., фактически определить всю организацию, требуемую для достижения поставленной цели. А когда она будет определена - уточнить социально-экономические цели предприятия, обеспечив их достижимость, сделать их максимально-достижимыми, и только тогда можно приступить к их достижению.
№ 5 (45) - 2015
9
Проблемы экономики и менеджмента
Основные выводы:
Поставленная социально-экономическая цель предприятия - это основа организации, она порождает жизненный план ее развития, который, в свою очередь, уточняет саму цель.
3. Организация
3.1. Определение организации
Организация, по определению, - это [5]:
1) Внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением.
2) Совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого.
3) Объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил.
Организация по данному определению имеет три значения: субъект (3), его внутреннее устройство (1), а также управляемый процесс деятельности по созданию этого внутреннего устройства (2), отметим, что создание такого внутреннего устройства - это внутренний проект предприятия. В данной статье организацию как субъект будем именовать как «предприятие». Организацию как внутреннее устройство и ее создание - как «организацию».
Любое предприятие по приведенному определению имеет цель, организовано для достижения этой цели, и осуществляет управление деятельностью по достижению этой цели - по получению предвидимого результата. Первый вопрос организации - это вопрос о том, какая продукция и для кого должна быть произведена реализована. А далее, исходя уже из этого, определить, какие должны применяться организационные принципы, какая должна быть организация, какие организационные изменения потребуется провести в предприятии, как после этого будет вестись управление производством и реализацией.
Элементом организации является и «система управления» - организационные подсистемы: мониторинга, проведения бизнес-процессов, управленческого учета, мотивации, контроля, подготовки принятия управленческих решений, корректирующих и предупреждающих действий и т.д. Сами эти подсистемы никем и ничем не управляют, не определяют как идет деятельность, они только организованы в соответствии с принятыми принципами управления. А деятельность - это процесс управления с использованием этих подсистем, или просто «управление». Деятельность без управления невозможна, а управление без деятельности лишено смысла. Поэтому далее будем считать термины «управление деятельностью», «управление» и «деятельность» синонимами.
Основные выводы:
Организация, по принятому в статье определению - это создание такого внутреннего устройства предприятия, которое позволяет успешно достигать поставленные цели предприятия.
3.2. Предприятие как «объединение людей»
Раскроем термин «деятельность» для человека. У человека много жизненно
10
№ 5 (45) - 2015
Проблемы экономики и менеджмента
важных - телеономических потребностей: в воздухе, воде, пище, и т.д. без которых его жизнь невозможна, а также высших потребностей, без которых его жизнь уже невозможно представить. И мотивы, побуждающие человека к деятельности, - это представляемые мысленные предметы удовлетворения этих потребностей [6]. «Деятельности без мотива не бывает» [7].
На предприятии деятельность человека полимотивирована, т.е. одновременно отвечает двум или нескольким мотивам [7]. Основные мотивы человека - это и мотивы личного развития, и мотивы развития общества (своего трудового коллектива, района, страны). Основной личный мотив реализуется через вознаграждение (а это все, что ценно для человека) от предприятия, коллектива, и от самой работы [8]. Основной общественный (социальный) мотив реализуется через развитие трудового коллектива и условий труда, и производство общественно-необходимого продукта развивающего общество в котором живет сам человек.
Соответственно организация деятельности человека - это формирование мотивов (социальных и личных) - достижение предмета которых человек ставит своей осознанной целью, и ставит их только сам человек и никто другой: «Только вы лично определяете цели» [9].
Многие телеономические, да и высшие, личные потребности человека, работающего на предприятии, удовлетворяются через получаемую зарплату. И одна из потребностей современного человека - это деньги [10]. Однако сами деньги не предметны и не могут являться мотивом деятельности [7] (точнее, могут являться только в типографии Г осзнака), и основной мотив (предмет удовлетворения потребности в деньгах) человека, работающего на предприятии, - это тот «осознанный предмет», производство которого оценивается и вознаграждается - это мотив-цель. И человек направляет свои основные усилия не на процесс производства продукта, не на заданный ему свыше продукт, и не на его реализацию потребителю, а на тот «осознанный предмет» достижение которого оценивается и вознаграждается. Он направляет деятельность не на то, что задается свыше, а то, что оценивается и вознаграждается.
А в целом, если человеку задано изготовление какого либо предмета, то он не приступит к деятельности пока у него не появится мотив («без мотива нет деятельности»), пока он не увидит свое вознаграждение за этот предмет или общественный смысл этого предмета. И только тогда этот предмет - станет внутренним мотивом его деятельности, только тогда, когда он осознает полезность предмета для себя или для общества. К сожалению, зачастую человеку задается один «предмет», а оценивается другой, и он направляет свою основную деятельность не на достижение заданного «предмета», а на достижение другого - того, который оценивается.
При любой организации управления «Надо, по-моему, считаться с тем фактом, что у всех людей имеют место деструктивные, то есть антиобщественные и антикультурные, тенденции и что у большого числа лиц они достаточно сильны, чтобы определить собою их поведение в человеческом обществе» [11].
И необходимо отметить работы МакГрегора, Портера и Лоулера, которые гово-
№ 5 (45) - 2015
11
Проблемы экономики и менеджмента
рят, что усилие, которые тратит работник для достижения целей, пропорционально ожидаемому вознаграждению, а результативность труда зависит и от связи «усилие -вознаграждение».
И эти факты необходимо учитывать во всех аспектах организации предприятия.
Самое главное, надо понимать, что при любой организации управления человек направляет свои основные усилия на то, что вознаграждается, а не на то, что декларируется.
Основные выводы:
Для создания организации, необходимой для достижения цели предприятия, необходимо:
• разработать дерево целей;
• поставить каждому руководителю, каждому сотруднику производственную цель (как предвидимый результат), причем поставить так, что бы достижение этой цели стало внутренним мотивом его деятельности, чтобы он осознал и свой личный предвидимый результат - свое вознаграждение.
Возможны три основных системы организации предприятия: административная, экономическая и социальная, а также их комбинации.
3.3. Административная система
В административной системе каждое подразделение, сотрудник, директивно передает свою продукцию следующему по бизнес-процессу. Вопросы качества и вознаграждения решаются внешней административной системой. Заработная плата идет из фонда оплаты труда предприятия.
В административной системе мотив-цель человека - это избегать санкций и получать похвалу, продвижение по службе. При этом на деле выходит так, что человек учится как избегать санкций и как получать получить похвалу, делать карьеру, а вовсе не как трудиться подобающим образом [12], например, выслуживаясь перед начальством. И исключить это невозможно никакими мерами.
Основа управления - внешний контроль. Сотрудник здесь не получает вознаграждение за продукцию, реализованную потребителю, и выпускаемая им продукция не является, с точки зрения его потребности в вознаграждении, мотивом его деятельности. Административное управление ориентировано на власть, основные побуждающие мотивы которой - это принуждение (угроза негативными последствиями), похвала, убеждение, авторитет [13]. Административное управление работает, в конечном итоге, на человека, на общество, но использует не общественные социальные мотивы, а административные, отчуждающие человека от результата его деятельности.
При такой системе, как отмечал Фредерик Тейлор: рабочий сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен. При этом, продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом [14]. А много ранее, и задолго до Зигмунда Фрейда, это показал Фредерик Бастиа (1801-1850): «человек устроен так, что всегда ищет приятного и избегает страдания» [15].
12
№ 5 (45) - 2015
Проблемы экономики и менеджмента
Кроме оклада при административном управлении иногда применяют и «непонятные» надбавки и премии из различных фондов (квартальная премия, тринадцатая зарплата), которые субъективны, не привязаны к результату, они только поднимают вес руководителя, распределяющего премии, в глазах его подчиненных и способствуют выполнению его указаний, а также и «выслуживанию» перед ним.
Такой вариант управления самый простой с точки зрения компетенций руководителя, он может быть чистым администратором. Только в этом случае продукцию получает потребитель, а оплачивает продукцию кто-то другой, независимо от оценки потребителя -обратная связь между потребителем и производителем полностью отсутствует.
Потребителем при административной системе является руководитель, результат реализации - санкции или похвала руководителя, карьерный рост. Все определяется личной оценкой руководителя.
Основные выводы:
Административная система не дает сотруднику непосредственной личной экономической мотивации, основные побуждающие мотивы этой системы - это принуждение (угроза негативными последствиями), убеждение, авторитет.
3.4. Экономическая система
В экономической системе внутренний производитель реализует продукцию внутреннему потребителю по внутренним трансфертным ценам, результат производителя - оценка и оплата, проведенная потребителем (уменьшается при возвратах) за вычетом издержек (калькулируется системой управленческого учета). Основа управления - самоорганизация, самоконтроль и самоуправление на получение максимального личного результата, соответствующего результату предприятия.
На уровне сотрудников вознаграждение должно определяется совместно с заданием - сотрудник должен иметь и предвидение результата, и вознаграждения - иметь внутренний осознанный мотив-цель [7]. Человек, как отмечалось, направляет свои усилия не на сам результат, а на то, что оценивается и вознаграждается. При этом человек учится, как можно завышать оценку (например, приписки) и достигать ее минимальными усилиями (например, снижая качество). И это возможно исключить только в одном единственном случае, когда оценку результата дает потребитель. Преимущества таких экономических методов показал еще Фредерик Тейлор [14].
Трансфертная цена на уровне подразделений, а желательно и вознаграждение сотрудников, может быть определена, например, как согласованная часть стоимости конечного продукта распределенной на все его компоненты (внутренние продукты). После приемки потребитель оплачивает принятую продукцию (не соответствующую требованиям - возвращает). Далее, в случае обнаружения скрытого брака, производитель или устраняет его, или возвращает стоимость продукции.
Достижение цели осуществляется экономическими методами: результат подразделения и сотрудника напрямую связан с оценкой и приемкой его продукта потребителем, без ограничений сверху.
Примерно такая система оплаты была сформулирована еще Чарльзом Бэббид-
№ 5 (45) - 2015
13
Проблемы экономики и менеджмента
жем (1791-1871), который отмечал ее как гармонизирующую интересы рабочих и предпринимателей, которые не будут различаться, если доля заработной платы будет зависеть от прибыли предприятия, а также если рабочий будет получать максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал. При этом, как он отмечал: (1) каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы, (2) работник стимулируется на сокращение потерь и устранение ошибок в менеджменте, (3) улучшается деятельность всех подразделений организации и (4) только рабочие с высокой квалификацией и моралью «выживают» в такой системе [16]. Каждый сотрудник должен понимать, что ему выгодно не просто «хорошо работать», а осознавать, что он повышает свои личные результаты:
• повышая качество и объем производимой продукции и снижая издержки производства;
• повышая свой профессиональный уровень, свои компетенции и навыки;
• совершенствуя организацию своей деятельности и своих подчиненных, совершенствуя управление подчиненными и производственным оборудованием, совершенствуя продукцию и организацию деятельности предприятия.
Экономическое управление достаточно сложно, оно требует установки трансфертных цен, прослеживаемости (в т.ч. и предложений по совершенствованию продукции и организации, по которым предприятие ставит новые цели), но обеспечивает надежную обратную связь, самоорганизацию и самоуправление, высокую эффективность деятельности. Производитель непосредственно мотивирован на выпуск продукции и получение максимального результата от ее реализации. Также как и собственник.
Основой таких трансфертных цен, и базой по управлению их достижением, может являться «дерево целей», на каждой ветви которого должны быть:
• сама цель (предвидимый результат);
• срок достижения цели;
• задействованные подразделения (сотрудники);
• ресурсы, выделенные для достижения цели (полный перечень);
• достигнутая цель (достигнутый результат);
• фактический срок достижения цели;
• фактические исполнители - подразделения (сотрудники);
• фактические ресурсы, затраченные на достижение цели (полный перечень).
Такое дерево, воплощенное в автоматизированной системе управленческого
учета позволяет иметь полный объем информации как о планах деятельности, так и о трансфертных ценах, о ходе реализации планов. Оно и является основой системы мониторинга, поддержки принятия управленческих решений, системы мотивации.
Потребителем при экономической системе является следующее по бизнеспроцессу подразделение (или руководитель), а результат реализации оценивает потребитель, а вознаграждение калькулируется системой управленческого учета.
Основные выводы:
Экономическая система направляет основные усилия человека на то, что оце-
14
№ 5 (45) - 2015
Проблемы экономики и менеджмента
нивается и вознаграждается, главное, чтобы оценивался и вознаграждался именно тот результат, который и требуется получить предприятию, только тогда эта система эффективна.
3.5. Социальная система
Социальная система - это система, основные побуждающие мотивы которого направляют человека на:
• развитие предприятия, его социума;
• развитие общества.
Первая группа - это мотивы создания комфортного и направленного на совершенствование социума предприятия. При этом мотивом деятельности может быть такие «предметы» удовлетворения потребностей, например, положительные эмоции, лучшие условия труда, условия для отдыха и т.д. А также такими мотивами, как совершенствование и развитие предприятия.
Вторая группа - это мотивы совершенствования самого общества - создание предприятием общественно необходимых товаров и услуг, экологии и т. д.
Отмеченные мотивы возникают, в большей или меньшей степени, всегда и независимо от внешнего управления. Однако если ими не управлять, то возможны перекосы, например, в сторону отдыха и условий труда. А мотив общественной необходимости продукции предприятия может и просто быть неизвестен или неосознан сотрудникам. Пример этому старая притча, в которой один из работников, перевозящих землю, толкает «эту проклятую тачку», а второй «строит храм божий», кто будет работать эффективнее? ! И для управления социальными мотивами также требуется соответствующая организация.
Основой социального управления является миссия предприятия - его предназначение в обществе. Миссия, разделяемая коллективом предприятия, а далее и миссии подразделений, миссии сотрудников. «Если все члены группы разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность проявляется и в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы. Возникает совершенно новый критерий успешности решения группой стоящей перед ней задачи - критерий общественной значимости задачи» [17].
Социальная система присутствует везде, где есть человек, независимо ни от чего. Она присутствует и в административной системе, и в экономической, и во всех других не зависимо от воли руководства.
Потребителем при социальной системе является сам человек, результат реализации - положительные эмоции, повышение условий труда и отдыха, условий жизни. Оценивается самим человеком.
Основные выводы:
Социальная система непосредственно работает на внутренних общественных мотивах человека, а не на тех, которые он реализует через внешнее вознаграждение. В пределе, она даже не требует оплаты труда, что видно на организациях волонтеров. И здесь видна определенная связь между административной системой, исполь-
№ 5 (45) - 2015
15
Проблемы экономики и менеджмента
зующей общественные мотивы (вместо порожденных властью), и социальной системой, использующей общественные мотивы по определению.
3.6. Социально-экономическая система
В разделе 3.2. отмечалось, что «деятельность человека полимотивирована» и «организация деятельности человека - это формирование мотивов (социальных и личных) - достижение предмета которых человек ставит своей осознанной целью». Это говорит о том, что организационная система предприятия должна быть полимотивирована и быть социально-экономической. Иными словами при выдаче задания формировать у сотрудника и социальные мотивы развития предприятия и общества, и личные мотивы, основанные на вознаграждении.
Два крайних случая такой системы - это экономическая система (раздел 3.4.) и социальная система (раздел 3.5.). Экономическая система характерна для США, а социальная для Японии. При этом основа экономической системы США базируется на индивидуалистической культуре и экономической мотивации, а Японии на многовековой коллективной культуре и социальной мотивации. При этом попытки перенести культуру Японии в США не увенчались успехом, поскольку культура Японии стоит не на личном материальном интересе, а на многовековых традициях. Если культуру, основанную на материальном интересе, сформировать относительно просто, то сформировать культуру, основанную на социальном интересе достаточно сложно, это длительный процесс, и его прогресс возможен только при достаточном уровне жизни. При этом такой прогресс мы видели, например, в «шведском социализме».
Можно предположить, что начальное развитие коммерческого предприятия должно строиться преимущественно на базе экономической мотивации, а по мере его развития мотивация все более и более должна смещаться на социальную. Начальное развитие государственных предприятий с административной системой на начальных этапах также должно использовать экономическую мотивацию (отметим, что здесь достаточно трудно ставить цели-мотивы сотрудникам) а далее все более и более смещаться в сторону социальной мотивации.
Основные выводы:
В перспективе, вероятно очень далекой, и коммерческие предприятия, и государственные, должны иметь своей основой социальную организацию, и лишь в некоторой части - экономическую и административную.
3.7. Организация и самоорганизация в административной, экономической и социальной системах
В административной системе мы видели только внешнюю организацию на достижение цели предприятия.
В экономической организации видим самоорганизацию на получение вознаграждения, и если оно направлено на достижение цели предприятия, то, одновременно, и на самоорганизацию на цели предприятия.
Социальная организация непосредственно направлена на цели коллектива и общества, и в нем действует соответствующая самоорганизация.
16
№ 5 (45) - 2015
Проблемы экономики и менеджмента
Человек всегда самоорганизуется для достижения своих внутренних целей, ему для этого не требуются указания и контроль сверху. Если же человеку ставится внешняя цель - то ему требуется и внешняя организация и управление, внешний контроль. Понятно, что при внутреннем мотиве и внутренней самоорганизации эффективность деятельности выше (по Тейлору не на проценты, а в разы [14]).
Так что если организовать деятельность так, что человеку ставится не просто внешняя цель (предвидимый результат предприятия), а мотив-цель (предвидимый результат и предприятия, и сотрудника), то самоорганизуясь на достижение своих внутренних целей, он опосредованно самоорганизуется и на достижение внешних целей. И многие вопросы организации на предприятии заметно упрощаются, заменяясь самоорганизацией - эффективность деятельности существенно повышается.
При самоорганизации человек, организуясь на достижение личных мотивов (предметов удовлетворения своих потребностей) организуется и на достижение целей поставленных предприятием (предвидимых результатов).
Самоорганизация - это иерархическая система. Каждое подразделение, организуясь на достижение поставленных перед ним мотивов-целей, оптимальным образом, задает мотивы-цели и своим подчиненным. Задает таким образом, чтобы результаты подразделения были максимальны. При этом обеспечивается и самоорганизация, и самоуправление. А, если результатом является результат оценки продукции потребителем, то обеспечивается и самоконтроль.
Основные выводы:
Самоорганизация:
• минимальна в административной системе, там она в основном направлена на минимум усилий сотрудников, а то и на оппортунистические действия;
• направлена, при правильной мотивации, на достижение экономических целей предприятия и расширение выпуска продукции удовлетворяющим потребности потребителей в экономической системе, направлена и на человека, и на общество;
• максимальна и направлена на достижение целей коллектива и развитие общества - в социальной системе.
3.8. Административно-экономическая система: сдельная оплата
Сдельная оплата - это оплата по фиксированным расценкам с ограничением сверху за счет снижения расценок. Расценки определяются административно исходя из нормы времени на изготовление продукта. Если сотрудник превышает норму, затрачивает на единицу продукции меньше времени - расценки снижаются. Тейлор писал: «Почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их предприятии, все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно» [14].
Поэтому сотруднику выгодно делать свою выработку такой, что бы его зарплата ни в коем случае не превышала негласно установленную планку (иначе расценки будут снижены). В пределах этих рамок управление экономическое - выпускать мало продукции невыгодно. Если же требуется выход за эти рамки, достижение более высоких
№ 5 (45) - 2015
17
Проблемы экономики и менеджмента
заданий, - то управление уже административное.
Что касается качества продукции, то оно выше чем при повременной оплате (административная система), поскольку время на производство бракованной продукции и исправления брака никак не оплачивается, действует внутренний самоконтроль. А повременная оплата может даже стимулировать низкое качество работ.
Основные выводы:
Преимуществ сдельной оплаты перед повременной (административной) в основном два:
• при сдельной оплате невозможно имитировать деятельность, необходимо выдавать результат;
• при сдельной оплате выше качество продукции.
3.9. Административно-экономическая система: повременная оплата с премией по показателям деятельности
Оплата здесь включает оклад плюс премия, рассчитываемая исходя из достижения заданных показателей. Соответственно реализация этой системы требует определения и оценки некоторых показателей. Например, система Balanced Scorecard - BSC (сбалансированная система показателей - ССП) [18], включает четыре «перспективы» (Perspectives), связанные причинно-следственными связями, в рамках которых определяются показатели:
• финансовые (Financial);
• клиентские (Customer);
• бизнес-процессов (Internal Process);
• обучения и роста персонала (Learning & Growth/Employees).
Или система KPI (Key Performance Indicator) [19], не оговаривающая явно перспектив и причинно-следственных связей.
Рассмотрим системы показателей подробнее.
Как отмечается, перспективы по трем последним проекциям ССП имеют причинно-следственные связи с финансовыми показателями первой проекции, и комплекс 15-25 показателей по этим проекциям - «Это система показателей результатов и факторов их достижения» [18].
Развития ССП имели и другие наборы проекций, а показатели системы KPI практически не используют в явном виде причинно-следственных связей. При этом отмечалось, что система KPI - это система современного целевого управления и материальной мотивации на достижение целей [18]. Число показателей системы от 3-5 на нижних уровнях, и до 7-12 на уровне топ менеджеров и генерального директора.
Основа управления по KPI заключается в том, что вначале задается цель подразделения, сотрудника, затем задаются показатели ее достижения, на которые и направляется мотивация сотрудника. При этом в системе KPI показатели результата задаются только для предприятия в целом (например, выручка от реализации продукции), а для подразделений и сотрудников задаются в основном, показатели организации и деятельности [19]. При этом получается, что мотивация направляется не на достижение самой
18
№ 5 (45) - 2015
Проблемы экономики и менеджмента
цели, а на достижение заданных показателей. Сама цель при этом будет достигаться только административными методами.
И система оплаты по KPI - это оклад (административное управление получением результата) плюс премия в соответствии с достигнутыми KPI, размер премии порядка 25-30% оклада (экономическое управление достижением заданных показателей, но не самого результата).
При этом для показателей деятельности и организации объективная оценка достигаемых показателей в большинстве невозможна, поскольку этими показатели можно манипулировать [20] и их можно «вывести» именно такими, какие и требуется, только без всякой пользы, а то и во вред предприятию. Это вариант мотивации на показатели деятельности и организации, а не на продукт и результат деятельности.
Такое положение понятно: при управлении по показателям «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. ... Члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» [20].
В итоге, по всем отмеченным причинам, процент успешного внедрения системы сбалансированных показателей неутешителен: «результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке - вообще неудовлетворительными» [21].
Основные выводы:
Основным KPI при мотивации должны быть KPI результата. При этом они должны непосредственно отражать результат, а не быть показателями организации и управления, иметь с результатом только «причинно-следственные связи». Если же KPI будут отражать не результат, а эти показатели, то основная деятельность сотрудников и будет направлена не на достижение требуемого результата, а на достижение заданных показателей.
3.10. Процесс организации предприятия
Рассмотрев все основные виды организации, кратко процесс организации предприятия, который включает (нумерация по разделу 1):
2) Видение своей сферы деятельности. Видение внешней среды.
3) Видение потребителя.
4) Видение продукции потребителем, показателей оценки им ее потребительских свойств (включая стоимость).
5) Видение продукции производителем, показателей оценки, адекватным показателям потребителя.
6) Видение номенклатуры и объемов и сроков реализации продукции, видение
№ 5 (45) - 2015
19
Проблемы экономики и менеджмента
результата.
7) Видение предприятия, способного производить и реализовывать заданные объемы продукции потребителю и давать требуемый результат. Видение организации и управления.
8) Видение требуемых для этого средств и ресурсов.
9) Разработка стратегии:
• постановка частных целей по развитию предприятия и организации деятельности, по разработке, производству и реализации продукции;
• разработка комплексной стратегии предприятия на всех уровнях иерархии и всех временных горизонтах;
• постановка целей, как предвидения результата, каждого руководителя, каждого сотрудника (дерева целей), мотивация на достижение поставленной цели.
• уточнение достижимых социально-экономических целей предприятия, постановка максимальной, но достижимой цели предприятия [3].
Основой для организации, как видно, является видение всех аспектов результата предприятия и всех требуемых аспектов организации предприятия. А когда эти видения сформированы, идет разработка стратегии предприятия, завершающаяся программами и планами предприятия на всех уровнях иерархии - созданием всего дерева целей. Планами и создания требуемой организации - развития предприятия, и разработки, создания и реализации продукции. Планами достижения социально-экономического результата предприятия.
Организация - это процесс, достаточно сложный процесс обеспечивающий организацию предприятия на достижение поставленных целей. Особая сложность этого процесса в том, что это проведение организационных изменений: изменения положения, статуса, загрузки, ответственности, руководителей и сотрудников, а не технические изменения в выпускаемой продукции.
Основные выводы:
Основной результат организации - это создание «дерева целей» и постановка каждому руководителю и каждому сотруднику мотива напрямую направленного на достижение поставленной ему цели. А также развитие и распределение ресурсов, их организация под это дерево целей.
4. Управление
Управление (деятельность) - это процесс сознательного целенаправленного и управляемого преобразование входов предприятия в его выход, в реализации выхода (продукции) потребителю и, в итоге, в получении от потребителя требуемого экономического результата. Кроме того, управление - это и процесс создания и развития самого предприятия, способного достигать требуемого результата от потребителя.
Управление предприятием исходит из поставленных собственником социальноэкономических целей. Мотив (предмет деятельности) предприятия задается как продукция потребляемая и оплачиваемая потребителем. Мотивом является и само предприятие, и как субъект, обеспечивающий получение прибыли, и как объект (продукт),
20
№ 5 (45) - 2015
Проблемы экономики и менеджмента
который может быть с прибылью реализован на рынке. Само управление предприятием, его деятельность осуществляется за счет создания внутренних мотивов, побуждающих ее членов на создание заданных им внутренних продуктов и на их реализацию внутреннему потребителю. При этом как организовано управление, применяется ли административная система, экономическая система, или социальная на процесс управления не сказывается. Система влияет только то, какие мотивы-цели используются при управлении (как оно организовано), и насколько эффективно предприятие.
Экономические, а особенно социальные мотивы, - это уже внутренняя самоорганизация, направленная на получение результата. Основа управления - это конкретные планы предприятия по «дереву целей» предприятия, планы всех его подразделений и сотрудников. Планы, включающие видение производимого продукта и результата его реализации, сроки, задействованные подразделения и ресурсы. А само управление осуществляется сравнением достигнутых и прогнозируемых результатов с фактическими и прогнозируемыми. И принятием управленческих решений по ликвидации обнаруживаемых отклонений (корректирующие и предупреждающие мероприятия). При управлении также выявляются отклонения внутренней и внешней среды, в случае обнаружения угроз, а также и новых открывающихся возможностей, также проводятся необходимые корректирующие и предупреждающие мероприятия.
Основные выводы:
Управление - это процесс по достижению запланированной цели предприятия при всех отклонениях планов и всех возмущениях внутренней и внешней среды.
5. Продукция
Продукция производителя - это предмет удовлетворения потребности потребителя (она же, при экономической системе и правильной мотивации, - мотив деятельности производителя). При этом продукция предприятия - внешняя продукция, а подразделения и сотрудника - внутренняя продукция. Для предприятия результат заключается в основном в прибыли, получаемой после реализации продукции. Для подразделения и сотрудника в части этой прибыли предприятия (фиксированной или функционально связанной). При этом подразделения и сотрудники предприятия выступают как внутренние производители и потребители внутренней продукции, а само предприятие - как внутренний потребитель.
Основные выводы:
Продукция - это еще не результат предприятия, а только необходимое условие для его достижения.
6. Результат
Результат (экономический) - экономический эффект полученный производителем от реализации продукции потребителю. Чаще всего это прибыль (для предприятия), вознаграждение (для руководителей и сотрудников).
Результат социальный - это известность предприятия как производителя качественной и социально необходимой продукции, высокие места в рейтингах и т.д. Социальный результат, как и экономический, определяется реализованной продукцией. И
№ 5 (45) - 2015
21
Проблемы экономики и менеджмента
продукция успешно реализуется только тогда, когда она дает социальный результат и потребителю.
Выше отмечены пять основных организационных систем, которые отражают основные аспекты постановки и достижения цели предприятия через создание требуемой организации, мотивации деятельности, производства продукции и получение результата от ее реализации. При этом максимальный социально-экономический результат дает социальная и экономическая организация, которая, однако, требует и определенной административной организации.
Основные выводы:
Для обеспечения эффективной деятельности результат предприятия, подразделения, сотрудника - это фактически достигнутый результат от реализации продукции потребителю (внешнему или внутреннему).
7. Системы показателей
Оценка результата - это измеримые показатели (KPI), на основании которых можно соизмерить цель (предвидимый результат) и фактически достигнутый результат.
Рассмотрим далее как определить рассмотренные результат, продукцию, организацию, насколько эффективно ведется управление. Рассмотрим показатели, позволяющие дать оценку предприятию, его подразделениям и сотрудникам, позволяющие создать систему мотивации, вести управление предприятием по достижению его цели, достижению требуемого результата. Для того, чтобы могли всесторонне оценивать все аспекты деятельности предприятия, в соответствии с изложенным выше, мы должны формировать такие соответствующие виды показателей, как: показатели результата, показатели продукции, показатели деятельности и показатели организации, они приведены в таблице 1.
Показатели используются в двух целях: для оценки результатов сотрудников и подразделений - мотивации и для подготовки принятия управленческих решений. В отличие от СППР, которая использует все показатели. Показатели, на основании которых сотрудники получают вознаграждение должны быть направлены именно на результат. И это именно показатели результата, а не организации, не деятельности, и даже не продукции (хотя ограниченное применение показателей продукции в ряде случаев оправдано).
Без такой оценки и приемки внутренними потребителями качественная продукция предприятия в целом просто невозможна. Она возможна на базе упоминаемого выше «дерева целей» (предвидимых результатов), предопределяющего результаты каждого подразделения, каждого сотрудника или первичного коллектива, а также сроки, заданные ресурсы, причитающееся вознаграждение что подробнее рассмотрено в разделе 3.4.
Основные выводы:
Показатели предприятия - это две системы показателей:
• показатели системы мотивации персонала - показатели результата (возможно, частично и продукции), построенные при создании «дерева целей»;
• показатели системы поддержки принятия управленческих решений - все виды
22
№ 5 (45) - 2015
Проблемы экономики и менеджмента
показателей характеризующие и организацию, и деятельность, и продукцию, и результат.
Таблица 1 - Системы показателей (KPI)
Вид показателя Некоторые основные KPI Что характеризуют Применение
KPI результата • Средства, полученные производителем от потребителя за реализованную продукцию. • Отклонения от планов поставки (сроки, потребительские свойства). • Затраты на производство реализованной продукции. • Возвращенная потребителем продукция. • Благодарности и претензии. • • Достигнутый результат. • Не позволяет судить об эффективности. • Мотивация. • Принятие управленческих решений.
KPI продукции • Произведенная продукция в стоимостном выражении. • Отклонения от планов производства по объему и номенклатуре. • Затраты на производство продукции. • Качественные показатели продукции. • Качественные показатели сервиса. • • Ожидаемый результат от последующей реализации. • Не позволяет судить об эффективности. • Ограниченная мотивация*. • Принятие управленческих решений.
KPI процесса деятельности (процесса управления) • Производственная дисциплина. • Отклонения от регламентов. • Отклонения от планов деятельности. • Своевременное получение данных мониторинга отклонений внутренней и внешней среды и их адекватность. • Скорость и адекватность реакции на отклонения (корректирующие и предупреждающие действия). • Рационализация в ходе деятельности. • Постоянное улучшение. • • Продукцию в ближней перспективе. • Эффективно сть в ближней перспективе. • Принятие управленческих решений.
KPI организации деятельности • Наличие организационной документации и ее актуальность. • Число уровней иерархии, диапазон руководства, делегирование полномочий. • Кадровый потенциал: компетенции и навыки кадров, культура. • Состояние материально-технической базы. • Организация НИОКР по новой продукции, проектов развития. • Наличие и эффективность систем планирования, бюджетирования, учета, мотивации и т.д. • Наличие и эффективность системы непрерывного улучшения. • Наличие и эффективность системы стратегического управления. • • Прогноз результата ближней и дальней перспективе. • Эффективно сть в ближней и дальней перспективе. • Принятие управленческих решений. • Определение (совместно с показателями результата, продукта и управления) эффективности и стоимости предприятия.
*Если мотивировать на продукцию, то склады будут заполнены невостребованной продукцией, основная мотивация должна направляться на результат.
№ 5 (45) - 2015
23
Проблемы экономики и менеджмента
8. Показатели подразделений и сотрудников в экономической системе
Каждое производственное подразделение, каждый сотрудник, одновременно является производителем и потребителем продукции и услуг. Все взаимосвязи между показателями и их значения определяются деревом целей, каждая ветвь которого должна содержать цель (предвидимый результат), продукт, срок, количественные показатели результата и предвидимое вознаграждение за реализацию (в зависимости от достигнутых показателей). На основании этого дерева целей каждый руководитель определяет задание сотрудника и вознаграждение за достижение заданных показателей.
Повторим, что сотрудник направляет свою деятельность на достижение тех показателей и за достижение которых он получает вознаграждение.
Если показателем является выручка от реализации произведенного продукта, то сотрудник четко мотивирован на получение выручки от реализации своего продукта потребителем. Сотрудник может получать процент и функцию от результата, причем функцию нарастающую, а не в коем случае не с ограничением сверху. Причем не оклад плюс процент, а именно процент, а оклад только в том случае, если его результат меньше установленного ему оклада. Если же от потребителя поступают рекламации, то все издержки связанные с ними, производятся за свой счет.
В зависимости от политики предприятия число показателей результата может быть расширено. Так, например, если политика предприятия - крупные клиенты или постоянные клиенты, то для них через соответствующий показатель устанавливается больший процент, чем за некрупных или разовых. Или, наоборот, через соответствующие показатели, политика качественного обслуживания всех клиентов и расширения клиентской базы. Таким образом, формируется система показателей результата, отражающих политику предприятия в части определения результата (в данном случае как прибыли, так и состава клиентской базы) - и эта политика является определяющим моментом достигаемого результата и эффективности предприятия. Особое внимание следует обратить, повторим еще раз, на то, что сотрудник направляет свои основные усилия на то, что вознаграждается, а не на то, что декларируется. И если эту политику задать неправильно, то возможны серьезные потери и экономического результата предприятия, и социального.
Рассмотрим далее в упрощенном виде пример построения дерева целей для изделия из трех компонент. Оно будет выглядеть так:
• Реализация изделия (основание).
• Сборка изделия (ствол).
• Изготовление трех компонент (три ветви).
Рыночная стоимость изделия известна. Затраты, кроме оплаты труда, - это материалы, амортизация производственных площадей и оборудования и т. д. Если мы вычтем из рыночной стоимости изделия приведенные затраты, то получим сумму прибыли и зарплаты сотрудников на всех элементах дерева. Собственник и коллектив могут договориться о величине вознаграждения (суммарной оплаты труда), например, 50% от всей суммы. Далее следует распределить полученную сумму оплаты по пяти элементам
24
№ 5 (45) - 2015
Проблемы экономики и менеджмента
дерева пропорционально требуемой квалификации и объему работ.
Мы получили требуемое дерево целей: предвидимых результатов как предприятия, так и каждого из внутренних производителей (по этому дереву можно получить и трансфертные цены). И можно приступать к управлению деятельностью по достижению цели. В ходе деятельности каждый внутренний производитель «реализует» свою продукцию следующему по бизнес-процессу внутреннему потребителю, а подразделение реализации - внешнему потребителю. Каждое подразделение, каждый сотрудник приносит и предприятию, и самому себе, предвидимый результат.
Для непроизводственных подразделений, оказывающим услуги производственным подразделениям и самому предприятию, вопрос несколько сложнее, но он все равно решаем.
Например, в ИТ-подразделениях, бухгалтерии и т.д. Здесь нет непосредственной выручки от результата, но результат все равно есть, надо только его сформулировать и задать измеримым показателем. Например, ИТ-подразделение. Его результат, как очевидно, надежная работа оборудования, его обслуживание, замена расходников и т.д. А этот результат можно оценить потерями подразделений-потребителей из-за простоев. И это достаточно просто оценивать финансовым показателем. Если при повременной работе ИТ-специалиста порой не наищешься, не дозовешься, да и в качестве он не заинтересован, то при оплате по результату ему выгодно как можно быстрее устранять неисправности, и с высоким качеством, чтобы не было повторных вызовов. Они заинтересованы и в профилактических работах, и даже во внерабочее время. Аналогично можно определить финансовые результаты и бухгалтерии, и всех других подразделений. Если же какое-то подразделение или сотрудник не приносит результата, то его необходимо просто сократить.
Достоинства такой системы оценки по результату от потребителя очевидны: самоорганизация и самоуправление по достижению целей предприятия, самоконтроль.
Основные выводы:
Экономические показатели подразделений и сотрудников (системы мотивации персонала) - это показатели предвидимого результата и вознаграждения, определяемые по «дереву целей».
9. Оценка эффективности предприятия
Эффективность предприятия определяется не только текущим достигнутым результатом, а предполагает и стабильные высокие и возрастающие результаты в перспективе. И оценивать эффективность предприятия, полагаясь только на достигнутый финансовый результат не совсем адекватно, так как понижение и повышение результата может быть временным - обусловленным изменением состояния внутренней и внешней среды (выход из строя оборудования, появлением нового конкурента и т. д.). Или же предприятие не реализовало вновь открывшиеся возможности (например, уход конкурента, важная инновационная идея и т.д.). Возможно также существенно повысить текущий результат за счет сокращения ресурсов предприятия: снизить затраты на поддержку оборудования, на его обновление, на оплату труда и т.д. Высокий экономический результат получен, но от предприятия остается ни на что не способное «разби-
№ 5 (45) - 2015
25
Проблемы экономики и менеджмента
тое корыто». Здесь очень важен объективный прогноз результата на будущее. А такой объективный прогноз можно провести только с опорой на состояние предприятия и его способность адекватно и своевременно учитывать изменения внутренней и внешней среды, на соответствующие показатели организации и управления.
Для эффективной деятельности предприятия в перспективе требуется соответствующая (по стоимости потребительскими свойствами и качеству) продукция, обеспечивающая высокий результат и в перспективе. Однако показатели продукта и результата об этом ничего не говорят. Каплан и Нортон [18] утверждают, что между результатом и нефинансовыми показателями имеются причинно-следственные связи и по ним можно определять эффективность предприятия. Однако установить статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическим целями (финансовыми и нефинансовыми показателями) на практике не удается [22, 23]. Не удается еще и потому, что эти же нефинансовые показатели Каплан и Нортон используют для управления, для мотивации. В итоге происходит манипулирование показателями, «выводилов-ка» и эти показатели уже ничего не отражают. Они работают только тогда, когда на них не направлена мотивация. Тогда они отражают реальное состояние предприятия, и только тогда их можно использовать, но только для оценки деятельности и организации, и принятия управленческих решений. [24]. А мотивация может направляться только на результат: «Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов», это заключил Питер Друкер в 2002 году [25], через 10 лет после создания ССП Капланом и Нортоном.
Прогнозируемые же на перспективы результаты показывает разработанная стратегия предприятия, причем разработанная с учетом показателей деятельности и организации - только тогда будет обеспечена ее адекватность, она показывает планы и прогнозируемые результаты на всех временных горизонтах. И из нее могут быть выведены все прогнозируемые экономические результаты предприятия, включая рыночную стоимость предприятия.
Основные выводы:
Показателем эффективности предприятия являются адекватные социальноэкономические показатели, разработанные на базе стратегии предприятия (с учетом всех показателей результата, продукции, организации и управления) на всех ее временных горизонтах.
Список литературы:
1. Simon H.A. On the Concept of Organizational Goal // Administrative Science Quarterly. 1964. Vol. 9, № 1. P. 1-22.
2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы теории и практики управления. 2014. № 5. С. 75-80.
3. Жемчугов А. М., Жемчугов М.К. Сильная стратегия предприятия / А. М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Стратегический менеджмент. 2014. Декабрь. С. 304-314.
4. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1995. 296 с.
26
№ 5 (45) - 2015
Проблемы экономики и менеджмента
5. Философский энциклопедический словарь / гл. ред.: Л.Ф. Ильичёв [и др.]. М.: Совет. энцикл., 1983.
6. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции. М., 1972.
7. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. М.: Политиздат, 1977. 304 с.
8. Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. М.: Дело, 1999. 800 с.
9. Мольц М. Психокибернетика. СПб.: Питер, 2002. 224 с.
10. Яшина С.Л. Деньги и человек: опыт философского анализа // Балтийский экономический журнал. Калининград, 2009. Дек. (№ 2). С. 173-179.
11. Фрейд З. Будущее одной иллюзии // Сумерки богов. М.: Издательская группа АСТ, 2011. 251 с.
12. Skinner B. F. Beyond freedom and dignity. N.Y: Knopf, 1971. 122 p.
13. Российская социологическая энциклопедия / под общ. ред. Г.В. Осипова. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1998. 672 с.
14. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991. 104 с.
15. Бастиа Ф. Экономические гармонии. М.: ЭСМО, 2007. 176 с.
16. Шевчук Д.А. История менеджмента: учебное пособие (учебник, лекции) / Шевчук Д.А., Шевчук В. А. М.: Эксмо, 2009. 420 c.
17. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 1999. 375 с.
18. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Каплан Р., Нортон Д. 2-е изд., испр. и доп. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. 320 с.
19. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010.
20. Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации: пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 176 с.
21. Олве Н.-Г. Баланс между стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC / Нильс-Горан Олве, Карл-Йохан Петри, Жан Рой, Софи Рой. СПб.: Питер, 2005. 320 с.
22. Schneiderman A.M. Why Balanced Scorecards fail // Journal of Strategic Performance Measurement. 1999. January (№ 6). Special Edition. P. 7.
23. Norreklit H. The Balance on the Balanced Scorecard - a Critical Analysis of Some of its Assumptions // Management Accounting Research. 2000. 11.
24. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование? / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. 2014. № 8. С. 3-8.
25. Друкер П.Ф. Эффективный управляющий. М.: Book Chamber International, 2004. 268 с.
№ 5 (45) - 2015
27
