CC BY
288
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ
А.М. Жемчугов
аналитик,
ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
М.К. Жемчугов
канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»,
г. Москва
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ: ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ
«Если бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные. Но поскольку на деле все они тянут в разные стороны, равнодействующая часто оказывается очень слабой, а иногда и просто отрицательной» (Гарингтон Эмерсон, 1911).
Аннотация. Дерево целей, являющееся декомпозицией целей предприятия, позволяет поставить частную цель каждому подразделению, каждому сотруднику предприятия. Однако оно ничего не говорит о том, какие мотивы будут иметь руководители и сотрудники для реализации этих целей. Необходимо, во-первых, дерево, которое будет не только показывать цель, но и мотив достижения этой цели. Во-вторых, за счет композиции целей предприятия ставить и общественно-необходимую цель предприятия -социальный мотив деятельности.
Ключевые слова: дерево целей, декомпозиция, миссия, цель, идеал, принцип, результат, мотив, организация, культура, координация, коллектив, развитие, управление, эффективность.
A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow
M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow
ORGANIZATION: PRINCIPLES OF CONSTRUCTION OF THE GOAL TREE
Abstract. The goal tree, which is the decomposition of the objectives of the enterprise, allows you to put a private goal for every Department, every employee in the company. However, it says nothing about what the motives would be to have the managers and employees to achieve these goals. It is necessary, first of all, a tree that will not only show the goal, but the motive to achieve this goal. Secondly, due to the composition the goals of the company, and to give the public the required objective of the enterprise - social motive of the activity.
Keywords: tree of objectives, decomposition, mission, goal, ideal, principle, outcome, motive, organization, culture, coordination, team development, management, efficiency.
В статье «Организация предприятия и система организационно-правовых документов» [1] основное внимание в вопросах организации деятельности предприятия было уделено положениям о подразделениях и должностным инструкциям. Это «скелет» предприятия, однако это еще вовсе не действующий субъект. Причем даже регламенты бизнес-процессов вовсе не сделают этот субъект действующим, они лишь формально описывают как он должен действовать. Действующим этот субъект могут сделать толь-
Введение
ко его руководители и сотрудники, причем действующие не в соответствии со своими должностными инструкциями, положениями и формальными бизнес-процессами, а исходя из своих внутренних целей, исходя из необходимости удовлетворения своих собственных потребностей. «В основе предмета теории организации должны находиться действующие и взаимодействующие индивиды, реализующие свои интересы, необходим перенос внимания с характеристик организаций как формальных систем на характеристики входящих в них индивидов и их взаимодействий» [2]. В настоящей статье приведены принципы построения не просто формального структурированного иерархического перечня целей, а дерева целей-мотивов, обеспечивающего максимальную эффективность предприятия.
1. Дерево целей
Организация предприятия должна быть построена таким образом, чтобы цели и интересы предприятия (собственника) и «цели и идеалы» всех его руководителей и сотрудников максимально совпадали. Причем они должны «вдохновлять» коллектив на достижение целей предприятия. «Если все члены группы разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность проявляется и в том случае, когда решаемые группой задачи не приносят непосредственной личной пользы членам группы. Возникает совершенно новый критерий успешности решения группой стоящей перед ней задачи, Это - критерий общественной значимости задачи» [3]. Задача не просто в том чтобы построить дерево целей и каждому в соответствии с этим деревом ему ставилась цель, а в том, что бы эта поставленная ему внешняя цель стала бы его внутренней целью. Задача в принятии всеми членами группы единых идеалов - социально значимых целей групповой деятельности, не сиюминутным получением каких либо вознаграждений, а единого осознанного направления деятельности, развития и индивида, и группы (всех ее членов), и предприятия, и общества, развитием, определяемым осознанной социально-необходимой целью и миссией предприятия. Только это может обеспечить успех внутренних процессов, протекающих в коллективе [3].
Таким образом, для достижения цели предприятия необходимо, во-первых, декомпозиция цели предприятия на цели всех участников процесса деятельности, причем так, что бы они стали его внутренними целями. Во-вторых, необходима композиция всех целей предприятия в его социально-необходимый результат — в идеал. Известна одна старая притча. Трёх работников, перевозивших тяжелые камни, спросили, чем они занимаются: «Толкаю эту проклятую тачку!» - ответил первый, «Зарабатываю на хлеб», ответил второй, «Строю храм божий», ответил третий. У первого был только стимул, который даже не стал его внутренним мотивом. У второго был четкий мотив -зарплата. И только у третьего работника имеется и идеал: за своей узкой частной целью он видит «храм божий». Очевидно, что он будет работать наилучшим образом.
Любой работник работает за вознаграждение: «ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а
дается организацией» [4]. Внешнее вознаграждение - это оплата труда, продвижение по службе, и т.д., оно определяется, в основном системой стимулирования-мотивации которая, для согласования целей предприятия и работника, определяется декомпозицией целей предприятия, ветвью дерева целей этого работника. И эта ветвь должна показывать и требуемый продукт (цель предприятия) и вознаграждение за этот продукт (цель работника). Таким образом, дерево целей - это не просто структурированный иерархический перечень целей организации, это структурированный иерархический перечень пар: цель-мотив (продукт-вознаграждение).
Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение потребностей человека в личном развитии, развитии его социума (коллектива, предприятия, общества), достижении его идеалов. И внутреннее вознаграждение зачастую определяет, например, то, что человек идет на менее оплачиваемую, но обеспечивающую его высшие цели (идеалы) работу, компенсирует меньшую оплату внутренним вознаграждением. Оно определяется уже не материальным результатом, а композицией целей компании в социально-необходимый результат, поддерживаемый всем коллективом.
2. Декомпозиция целей - дерево продукт-вознаграждение
Переход от цели предприятия к внутренним целям всех его субъектов - это, как отмечалось выше, не просто формальное иерархическое разделение цели предприятия на компоненты, что необходимо при разработке стратегии [5]. В соответствии с комплексной процессуальной теорией мотивации Л. Портера - Э. Лоулера, уровень затраченных усилий на достижение поставленной человеку цели зависит от:
• субъективной ценности вознаграждения,
• оценки вероятности связи «усилия - вознаграждение» (чем очевиднее эта связь, тем больше усилий прикладывает работник).
Понятно, что вознаграждение на достижение поставленной человеку цели должно определяться заранее, вместе с постановкой цели, что четко отметил Фредерик Тейлор [6]. Только так человек определяет свои усилия, которые он выделяет на достижение цели. И именно выделенные и затраченные усилия напрямую влияют на достигаемый результат - на выполненную работу, на произведенный продукт. Поэтому, как уже отмечалось, и необходимо не просто дерево целей, а дерево продукт-вознаграждение (цель-мотив) каждого подразделения, каждого руководителя, каждого сотрудника. И оно должно строиться заранее, до начала работы, и быть заранее известным всем.
Только результаты предприятия складываются из внешней выручки от реализации всей совокупности продукции поставляемой потребителю, определяются динамичным рынком. Результаты его руководителей и сотрудников - это внешнее вознаграждение от предприятия. Вопрос в том, кто и как определяет вознаграждение руководителей и сотрудников. И здесь много проблем.
Первая проблема. По Бэбиджу (1791-1871), для непосредственной заинтересованности каждого рабочего в процветании фирмы, доля заработной платы должна зависеть от прибыли предприятия [7]. И этот принцип (принцип экономического управления) не устарел до настоящего времени (например, в английской системе договоров о
производительности, в системе Скэнлона, и в некоторых других). Только уточнено, что доля заработной платы должна зависеть от вклада работника в коллективный результат предприятия. Этот факт отметил еще Бастиа в 1849 г. [8], ведь если даже в компании всего 100 человек, то удвоение усилий одного работника увеличит его личный результат (от общей прибыли предприятия) только на 1%, при этом он практически не может влиять на результаты других работников, если только на свой самый ближний круг. Если же он вообще не будет работать, создавая только видимость работы, то он будет получать 99% своей зарплаты. Так зачем же ему тогда вообще работать? Доля зарплаты работника должна зависеть от его личного вклада и вклада его коллектива, находящегося в сфере его влияния, и чем эта зависимость существеннее, тем должна быть больше доля коллективного результата. Данный вопрос индивидуальной и групповой оплаты хорошо описал и развил Тамбовцев: «Если в фирме принято стимулирование индивидуальных усилий, то у умелого работника возникают стимулы сохранить свои производственные знания при себе, а не передавать их другим, так как это (относительно) снизит его зарплату. Если же в фирме поощряется групповая оплата, то вполне может возникнуть «эффект безбилетника», который в состоянии вообще подавить стремление повышать уровень производственных знаний у работников» [2]. Необходим оптимум.
Другой аспект этого вопроса отметила Мери Фоллетт в 1926 г. «Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнения работ» [9]. Результаты коллективной работы определяются не только и не столько суммой результатов отдельных работников, они определяются координацией деятельности внутри коллектива, которая и дает синергетический эффект. Мотивируя же только индивидуальные результаты мы даже не можем ожидать их согласованности [9].
В общем случае вознаграждать надо и личные достигнутые результаты, и результаты всего коллектива, ориентировать человека и на достижение личных результатов, и на взаимопомощь и координацию - на достижение коллективного результата.
Вторая проблема. Рентабельность различных продуктов (прибыль предприятия от их реализации) различна, иногда по некоторым продуктам она может быть и отрицательна. При этом невозможно отбирать, производить и реализовывать только самые рентабельные продукты, необходимо производить определенный круг продуктов, в комплексе дающий максимальную прибыль. Принцип Парето действует и здесь: 20% продуктов примерно и дают 80% прибыли. И разные продукты будут давать разную прибыль и в разное время. А эта прибыль никак не коррелирована с трудозатратами на производство продукта. Таким образом, если зарплата будет определяться по Бэбиджу (по прибыли), то будут и продукты дающие работнику высокий результат при малых трудозатратах, и продукты, дающие работнику малый результат при высоких трудозатратах. Это говорит о том, что при необходимости выпуска ряда продуктов различной рентабельности производство части из них необходимо дотировать, или применять внутреннюю систему стоимости продуктов отличную от рыночной, при которой трудозатраты будут соответствовать этой внутренней «прибыли». Этот вопрос усугубляется еще и тем, что отпускные цены предприятия могут отличаться и от рыночных, напри-
мер, при продвижении компании или захвате сегмента рынка.
Все это говорит о том, что недопустимо жестко привязывать результат работника к прибыли от выпускаемой им продукции. С другой стороны, результат работника не может привязываться к его трудозатратам, иначе эти трудозатраты работнику будет выгодно увеличивать и увеличивать.
Таким образом, результат работника должен быть привязан к условной прибыли, определяемой внутренней системой цен предприятия на производимую продукцию. Причем стабильной системы, иначе мы получим все проблемы сдельной оплаты труда, описанные еще Фредериком Тейлором [5]. Вторым условием этой внутренней системы цен является то, что в совокупности система внутренних цен должна строго соответствовать совокупности отпускных цен. И это ограничение не позволит произвольно устанавливать внутренние цены, возможно только перераспределение цен внутри системы. Как только мы повысим внутреннюю цену одного продукта мы, соответственно должны уменьшить внутренние цены других продуктов. В среднем по предприятию принцип Бэбиджа будет сохранен.
Только так трудозатраты работников будут согласованы с результатом работников и результатом предприятия.
Третья проблема - разделение труда - производство одного продукта рядом сотрудников разных структурных подразделений. Если промежуточные продукты имеют самостоятельное хождение на рынке - мы приходим к первой проблеме, в большинстве же случаев промежуточный продукт отдельного сотрудника не имеет своей рыночной стоимости. Однако и здесь вторая проблема решается аналогично первой: сумма промежуточных внутренних цен на частичные продукты должна соответствовать внутренней цене самого конечного продукта.
Во всех случаях (и при решении первой, второй и третьей проблем) мы говорим не о целях предприятия и не о целях структурных подразделений: «Организации не имеют целей, цели имеют только люди ... согласие достигается в переговорах участников» [10]. Декомпозицию целей (продуктов-вознаграждений) между участниками деятельности должны определять и согласовывать сами участники: «Определение целей должно быть не чем иным, как честным усилием членов организации сформулировать то, к достижению чего они стремятся. Когда определение целей сформулировано, члены организации могут направить свои ресурсы и усилия на достижение этой конкретной цели» [11].
И это согласование должно охватывать все три отмеченные проблемы: индивидуальный и коллективный результат, внутренние цены на конечную продукцию предприятия (не зависящие от рыночной конъюнктуры), внутренние цены на производимые компоненты каждого продукта. При этом должны выполняться два условия: суммарная выручка предприятия по реализованной продукции должна равняться суммарной «выручке» по внутренним ценам. И внутренняя цена каждого продукта должна равняться суммарной цене всех его компонент. Эти выполнение этих двух условий уже не позволят допустить волюнтаризма свойственного системе сдельной оплаты труда.
Четвертая проблема - достижение сложных целей, и в сложных непредсказуе-
мых условиях, когда предварительное определение трудозатрат и вознаграждения затруднительно. Альберт Бандура связывает решение этой проблемы с понятием самоэффективности, как убеждения человека относительно его способности управлять событиями, воздействующими на его жизнь. «Когда люди с высокой самоэффективностью встречаются с неблагоприятной ситуацией, они обычно умножают свои усилия, стараясь изменить окружающую среду. Но, когда низкая самоэффективность сочетается с неблагоприятной окружающей средой, человек ощущает апатию, считает себя беспомощным и склонен мириться со своим положением» [12]. К сожалению не все люди имеют высокую самоэффективность. И если не учитывать этот фактор можно получить и недостигнутую цель, и деморализованного сотрудника. Только учет этого фактора всегда индивидуален, общее решение - это только выделение определенных резервов и требуемый подбор и воспитание руководителей: не администраторов, занимающихся надзором, а опытных специалистов с высокой самоэффективностью, не «складывающих рук» в сложной ситуации, а наоборот, мобилизующих коллектив на разрешение проблем и оказывающих необходимую помощь подчиненным в нештатных ситуациях.
Отметим, что определения вклада сотрудника и коллектива в результат предприятия, и результат самого сотрудника - получаемое им вознаграждения, включает вопросы планирования и бюджетирования, управленческого учета, оценки результатов и определения вознаграждения. Все это в целом можно назвать системой стимулирования-мотивации.
3. Композиция целей: общественно необходимая цель - идеал
Предыдущий раздел охватывает принципы экономического управления доминирующие до второй половины прошлого века. С тех пор резко возросло и экономическое положение работников, и у них начали во многом доминировать уже не экономические, а высшие социальные цели. Что и вызвало появление принципов социального управления. Это уже не декомпозиция целей предприятия на составляющие и постановка их и соответствующего вознаграждения перед сотрудниками, а наоборот, композиция высокой социально-необходимой цели предприятия и постановка этой главной цели (идеала) всем руководителям и сотрудникам, всему коллективу.
Это социальное управление на базе высокой общественно необходимой цели, высокой миссии предприятия - его предназначения в обществе. Цели, развивающей и общество, и предприятие, и коллектив. Однако социальное управление эффективно только в сочетании с экономическим, должно поддерживаться экономическим, должно поддерживаться культурой.
Как отмечалось в предыдущей статье «в великом движении человеческого общества каждая отдельная часть целого двигается по свойственным ей законам, отличным от движения, сообщаемого ей законодателем» [13]. Необходимы «общие законы»: внутренние нормы и принципы деятельности, и для руководителей предприятия, и для его сотрудников. Эти законы должны входить и в систему внутренней организационно-правовой документации, и, на их основе, должно проводиться формирование требуемой предприятию организационной культуры (корпоративной культуры).
Для формирования культуры необходимы не только экономические принципы согласования экономических целей предприятия и коллектива. Но и принципы социальной мотивации, направленной на достижения общественно-необходимых целей предприятия. Должны быть поставлены и сами общественно-необходимые цели предприятия, определена его миссия (предназначение) в обществе. Здесь мотивация на достижение поставленных руководителям и сотрудникам частных целей идет через общественно-необходимую цель предприятия, идет через композицию целей предприятия, а не их декомпозицию. Через идеал, через миссию предприятия в обществе. И этот идеал должен включать и развитие Человека, и развитие предприятия, и развитие общества.
Таким образом, дерево целей предприятия включает не только цели предприятия в целом и их декомпозицию на цели структурных подразделений всех уровней иерархии, и рядовых сотрудников, но композицию на высшие уровни общественно-необходимых целей в обществе, и миссии предприятия (композиция).
4. Формирование корпоративной культуры
Каждый человек индивидуален: «Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения» [4]. Формирование культуры - это формирование системы ценностей разделяемой коллективом предприятия. Системой ценностей, направленных на достижение целей предприятия и, непременно, целей коллектива, а также на достижение целей самого общества. И эта культура имеет два аспекта: экономический и социальный.
Экономический аспект. Культура, базирующаяся на экономической мотивации по своей ветви дерева целей (продуктов-вознаграждений), очень важна - она обеспечивает эффективную деятельность сотрудников по выполнению их заданий. Однако она не работает на результат предприятия в целом и работает в основном в ближней перспективе. Если человеку, при прочих равных условиях, предложат аналогичную работу с более высокой зарплатой, то он без значительных колебаний перейдет на нее.
У человека должна быть внутренняя потребность трудиться не только на свою ветвь дерева, на даже не на все дерево в целом, а шире, на то, что это дерево дает обществу - должна быть внутренняя потребность согласовывать свою деятельность с потребностями потребителя продукции предприятия, с потребностями общества («не толкать тачку, не зарабатывать деньги, а строить храм божий»). И работать именно на своем предприятии - предприятие должно стать именно «своим», со своей собственной индивидуальностью. Именно такой аспект позволяет обеспечить максимальную эффективность предприятия.
Социальный аспект. Социальный аспект культуры очень важен, он определяет и на саму структуру коллектива: «В первом слое реализуются прежде всего непосредственные контакты между людьми, основанные на эмоциональной приемлемости или неприемлемости; во втором слое эти отношения опосредуются характером совместной деятельности; в третьем слое, названном ядром группы, развиваются отношения, основанные на принятии всеми членами группы единых целей групповой деятельности. Этот слой соответствует высшему уровню развития группы, и, таким образом, его на-
личие позволяет констатировать, что перед нами коллектив» [3]. Дополним, что в этом высшем слое обеспечиваются не только единые цели групповой деятельности, но и единые нормы, принципы, идеалы: «К элементарным параметрам любой группы относятся: композиция группы (или ее состав), структура группы, групповые процессы, групповые нормы и ценности, система санкций» [3], определяющие индивидуальность группы, предприятия в целом, позволяющие говорить о предприятии: «это мы».
Предприятие - это не просто то, что дает прибыль собственнику и зарплату сотрудникам: «Чтобы создать институт (предприятие - прим. авт.), вы должны разными способами наполнить повседневное поведение людей смыслом и целесообразностью долгосрочной перспективы» [14]. Человеку мало поставить формальную текущую цель и показать вознаграждение за ее достижение. Человек ориентирован на значимые идеи, серьезные коллективные свершения в долгосрочной перспективе. Роль четкой постановки целей, ради которой должна работать [организация], в формировании новой практики не так уже велика. Образность - вот что создает понимание, настоятельную моральную необходимость того, чтобы новый путь оказался верным. Организация - это система, состоящая из идей, смыслом которых необходимо управлять [14]. И такое построение предприятия, в первую очередь социально-ориентированного на общество, на потребителя, как раз и дает максимальный экономический эффект: прибыль собственнику и зарплату сотрудникам. И, в первую очередь, за счет формирования культуры превращающей мотивы, заложенные в дереве целей, во внутренние цели и идеалы коллектива: «Можно сказать с полной определенностью, что единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею» [15].
Выводы
1. Дерево целей должно строиться не в виде формального структурированного иерархического перечня целей, оно должна строиться как декомпозиции системы цель-мотив (продукт-вознаграждение). Это будет определять и результат и предприятия (заданный собственником), и каждого руководителя и сотрудника (вознаграждение).
2. Вознаграждение каждого руководителя и сотрудника должно зависеть от их вклада в результат предприятия.
3. Вклад в результат предприятия должен определяться системой стабильных внутренних цен на продукты (не зависящей от конъюнктуры рынка), которые в совокупности должны соответствовать выручке предприятия от реализации продукции.
4. При деятельности по созданию отдельных компонент и частей продуктов вклад в результат предприятия должен определяться системой стабильных внутренних цен на компоненты, которые в совокупности должны соответствовать цене на соответствующий продукт.
5. Система внутренних цен не задается директивно: «согласие достигается в переговорах участников».
6. Руководители должны быть не администраторами, занимающимися надзором, а квалифицированными специалистами с высокой самоэффективностью, не «складывающими рук» при возникновении проблем и оказывающими необходимую помощь
подчиненным в их разрешении.
7. Должна осуществляться не только декомпозиция целей предприятия, но и композиция высокой социально-необходимой цели предприятия (миссии, предназначения предприятия в обществе) и постановка этой главной цели всем руководителям и сотрудникам, всему коллективу.
8. Итогом внедрения дерева целей (как вниз, так и вверх) должна быть культура коллектива предприятия, ориентированная не только на личные результаты руководителей и сотрудников, даже не только на результаты предприятия, но и на общество, и на потребителя. Это и обеспечит максимальную эффективность предприятия.
Список литературы:
1. Авакимянц Т.В., Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организация предприятия и система организационно-правовых документов // Проблемы экономики и менеджмента.
- 2016. - № 3. - С. 3-15.
2. Тамбовцев В.Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента. - 2010. - Т. 8, № 1. - С. 5-40.
3. Андреева Г.М. Социальная психология: учебник для высшей школы. - М.: Аспект-Пресс, 1999. - 375 с.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1997.
- 704 с.
5. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения: концептуальные основы // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 5.
6. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991. -
104 с.
7. Шевчук Д. А., Шевчук В. А. История менеджмента: учебное пособие (учебник, лекции). - М.: Эксмо, 2009. - 420 с.
8. Бастиа Ф. Экономические гармонии. - М.: ЭСМО, 2007. - 176 с.
9. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Прогресс, 1979. - 420 с.
10. Cyert R.M., March J.G. A Behavioral Theory of the Firm. Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs. - New Jersey, 1963. - Chapter 3.
11. Янг С. Системное управление организацией / С. Янг; пер. с англ. Э.А. Антонова [и др.]. - М.: Советское радио, 1972. - 456 с.
12. Фрейджер Р., Фэйдимен Д. Теории личности и личностный рост. - М.: ОЛМА ПРЕСС, 2004. - 657 с.
13. Смит А. Теория нравственных чувств. - М.: Республика, 1997. - 352 с.
14. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). - М.: Прогресс, 1986. - 424 с.
15. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. -
336 с.
