CC BY
47
Использование вышеперечисленных стратегических подходов позволит предприятию укрепить свое конкурентное положение. Денежные потоки должны стать положительными. Объемы продаж должны превысить критический объем реализации (точку безубыточности) и стать достаточными для покрытия накопившихся и текущих расходов. На данном этапе предприятие - генерирует меньший риск и получает возможность привлечения финансовых ресурсов из внешних источников и задействовать финансовый рычаг.
На стадии затухания наблюдается падение объемов производства, продаж, услуг, прибыли и капиталовложений. Падение объема продаж может быть очень быстрым или очень медленным процессом. Объем продаж может опуститься до очень низкого уровня близкого к точке безубыточности и оставаться в таком состоянии в течение многих лет.
Можно предположить, что основной причиной падения спроса является обострение конкурентной борьбы. Предприятие теряет свои конкурентные преимущества по одной или нескольким конкурентным позициям услуги.
Практика показывает, что стратегический выигрыш имеют те предприятия, которые сознательно идут на некоторое снижение финансовых результатов, подготавливая базу для инновационной деятельности.
На различных стадиях развития предприятие генерирует различный уровень риска, поэтому особого внимания заслуживает формирование его политики по отношению к риску.
В конечном счете, можно констатировать, что самореализацию малых предприятия следует рассматривать через процессы формирования временных отношений участников как равноправных только по горизонтали саморазвития и самоликвидации.
Библиографический список
1. Гришина О. Большие средства для малого бизнеса // Эксперт, 2010 - № 15. с. 44.
2. Горфинкель В.Я. Малое предпринимательство: организация, управление, экономика: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010, с.224.
3. Дафт, Ричард Л. Теория организации: учебник, пер. с англ. Г. Ю. Любимовой. М.: ЮНИТИ, 2012, с. 269.
4. Кузнецова Е.И. Экономическая безопасность и конкурентоспособность: монография. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012, с.239.
5. Лапыгин Ю. Н. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2011, с.328.
6. Невская М.А. Малое предпринимательство: взаимоотношения с финансовыми и налоговыми органами: практическое пособие. М.: Науч. кн., 2011, с.89.
7. Попова Ч.В. Актуальные направления инновационной стратегии России // Инновации, № 6 - 2012, с.28.
8. Подлесных В. И. Новые подходы и методы обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур: монография. М.: ИНФРА-М, 2011, с.304
9. Мамедова Н. А. Малый бизнес в рыночной среде: учебное пособие. М.: ЕАОИ, 2011, с.144.
10. Московский центр развития предпринимательства [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.giac.ru (Дата обращения: 12.05.2014.)
УДК 65.012.2
Л.В. Матюнин ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВОМ
Аннотация. Стратегическое планирование как процесс формулирования стратегии подходит для любой организации. Однако имеются различия, зависящие от размеров организации, от направления деятельности (коммерческая или некоммерческая). Стратегическое планирование задает вектор инновационной деятельности,
© Матюнин Л.В., 2014
Вестник Университета № 14, 2014_
согласовывает ее с миссией и видением организации, определяет границы инновационных процессов. Оно нацелено на долгосрочную перспективу, имеет длительный период окупаемости и обладает высокой степенью риска. Инновационный потенциал организации рассматривается как ее главный стратегический ресурс. В организациях малого бизнеса деятельность по формированию стратегии значительно отличается и по своей природе, и по требованиям. Из-за этих различий процесс формирования стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных организациях. В отдельных хозяйствующих субъектах существуют специфические формы стратегического планирования. Это зависит от функций экономического управления (организации, координации, регулирования, учета, анализа, контроля, активации). Особое место в предпринимательской деятельности занимают экономические методы управления. Экономические методы на макро-уровне выступают как государственное регулирование. Оно охватывает разработку прогнозов и рациональных программ, госзаказов, налоговую, ценовую, инвестиционную и финансово-кредитную политику государства.
Ключевые слова: стратегия, метод управления, процесс, экономика, планирование, малый бизнес, эффективность, мотивация. Leonid Matiunin PROBLEMS OF STRATEGIC PLANNING OF MANAGEMENT
OF ENTERPRISE
Abstract: Strategic planning as a process of formulation of strategy befits for any organization. However there are distinctions depending on the sizes of organization, from direction of activity (commercial or noncommercial). Strategic planning sets the vector of innovation activities, coordinates it with the mission and vision of the organization, and determines the boundaries of innovation processes. It is focused on the long term has a long payback period and has a high degree of risk. Innovative potential of the organization is considered as its main strategic resource. In organizations of small business activity on forming of strategy considerably differs on the nature, and on requirements. From these distinctions the process offorming of strategy in small business is less formal, systematic and regular, what in large organizations. There are specific forms of the strategic planning in separate managing subjects. It depends on the functions of economic management (organization, co-ordination, adjusting, account, analysis, control, activating). The special place in entrepreneurial activity is occupied by the economic methods of management. Economic methods on a макро-уровне come forward as government control. It embraces development of prognoses and rational programs, state orders, a tax, price, investment and финансово-кредитную politics of the state.
Keywords: strategy, management method, process, economy, planning, small business, efficiency, motivation.
Стратегическое планирование подходит для любой организации. Однако могут быть незначительные различия, в зависимости от размеров организации, от того является ли организация коммерческой или некоммерческой.
Нами была сделана попытка выявления различий между определением стратегии развития крупными предприятиями (корпорациями) и мелкими (мельчайшими). В результате проведенного исследования пришли к следующим выводам.
В организациях малого бизнеса деятельность по формулированию стратегии значительно отличается как по своей природе, так и требованиями. Пути формулирования стратегии
различны: малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг, ресурсы его ограничены, их способность быстро изменяется.
В основном малые предприятия не имеют формальных процедур для наблюдения за внешней средой, для создания прогнозов или оценки и контроля стратегии. Кроме того, основная часть управленческого аппарата получает все свои знания в процессе работы, и полагается на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры (проверки, анализы и т. д.). Времени на планирование всегда не хватает, так как менеджеры непосредственно загружены каждодневной деятельностью. Но это не значит, что мелкие предприятия совсем не занимаются планированием или делают это недостаточно хорошо. В отдельных малых фирмах проводится эффективное стратегическое планирование, даже если оно неформальное и значительно упрощенное. [5]
Некоммерческих организаций отличаются тем, что они работают не ради получения прибыли. Основные отличия некоммерческих организаций от коммерческих состоят в следующем:
- услуги, которые производят эти организации часто трудноопределимы;
- влияние потребителей слабое;
- поставщики ресурсов вмешиваются во внутреннюю деятельность и управление;
- сильные лидеры могут быть единственным средством для решения конфликтов и преодоления ограничения;
Поэтому стратегическое планирование в этих организациях не занимает ведущего положения, а имеют тенденции использования краткосрочных планов, однако некоторые из этих организаций не имеют стратегий вообще.
В отдельных хозяйствующих субъектах существуют специфические формы стратегического планирования. Такие факторы, как сокращение фондов, присутствие деловых людей в совете попечителей знания отчетности, могут создавать импульс к стратегическому планированию.
Процесс стратегического планирования включает основные виды деятельности: постановку общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных стратегий, и выбор одной из них, внедрение выработанной стратегии и экспертный стратегический контроль.
Одновременно целесообразно установить функциональную единицу. Это или конкретное отделение, корпорация, основная производственная линия, сфера на рынке или любая другая организационная группа.
Очень важно менеджерам ознакомить всех с терминологией стратегического планирования, чтобы каждый использовал такие слова как «цели», «приемлемый», «стратегия» по назначению. Кроме этого, необходимо поставить в известность о концептуальных методах, используемых для создания и оценки альтернативных стратегий. Должна быть поддержка высшего руководства и его вовлечение в процесс стратегического планирования. Команда менеджеров, занимающихся стратегическим планированием, должна включать специалистов не только в сфере планирования, но и в сфере производства, финансов, маркетинга, а также оперативного управления.
Следует отметить, что персонал планового отдела не разрабатывает стратегические планы. Они лишь помогают менеджерам в процессе планирования. В средних и мелких организациях высшее руководство часто направляет процесс стратегического планирования, соединяя свои усилия с усилиями других менеджеров. Уровень детализации и формализации может быть различен, но процесс планирования аналогичен во всех фирмах, независимо от их размера.
При этом специалисты по финансам, маркетингу и производству должны принимать самое активное участие в процессе планирования, понимать роль, которую сыграют их функции во внедрении стратегических решений. [9]
Функции обязательно должны характеризовать общие функции экономического управления предпринимательской деятельностью:
- организация;
- координация;
Вестник Университета № 14, 2014_
- регулирование;
- активизация.
В системе управления также выделяются конкретные функции, а именно:
- все сферы деятельности (планирование, стандартизация, качество, стратегии);
- отдельные стадии производственного процесса (планирование, техническая подготовка производства основного, вспомогательного и обслуживающего персонала);
- отдельные факторы производства (планирование персонала, сбыта).
С целью рациональной организации управления функциональными процессами они объединяются в так называемые функциональные блоки. Примерный перечень функциональных блоков промышленного предприятия включает следующее: общее руководство; линейное и оперативное руководство производством; техническое руководство; управление экономической деятельностью; управление материальными ресурсами; управление персоналом и социальным развитием; управление капитальным строительством; программно-целевое управление.
Особое место в управлении предпринимательской деятельностью занимают экономические методы управления. (рисунок)
Наименование группы методов управления
Специфика группы
Наименование подгруппы
Наименование методов
Экономические методы управле-
ния
2
л
ыд
се ер
р рп те по
н и
е и
ен е
ны лне Й о
ла п аи ы рв
е
та ан
аи нц
е та ин ве ст ери
ч „
о
ое
а р
г а н
со
о в
а н
«
и
ани
де
а
со
и л и
е л
СЗ
и и
ое по и
п н
X и ыд
Я %
Экономические методы, применяемые на макроуровне
Прогнозы: национальные программы; государственные заказы; налоговая политика, финансово-кредитная политика; инвестиционная политика
Экономические методы, применяемые на уровне предприятия (организации)
Планирование: балансовый метод; нормативный метод; аналитический метод; математическое «моделирование»
Коммерческий расчет: хозрасчет; самоокупаемость; самофинансирование
Экономические методы, применяемые на уровне отдельного работника
Методы поощрения (заработная плата, премирование и т.д.)
Методы наказания (штрафы, вычеты и др.)
Рис. Экономические методы управления
Использование экономических методов управления связано с формированием плана работы и контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда.
Экономические методы на макро-уровне выступают как государственное регулирование. Оно охватывает разработку прогнозов и рациональных программ, госзаказов, налоговую, ценовую, инвестиционную и финансово-кредитную политику государства.[4]
Специфическим экономически методом является хозрасчет, предусматривающий экономическую обособленность, самостоятельность предприятий и рентабельную их работу.
Управление производством руководитель осуществляет с помощью методов и рычагов.
При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия усиливается роль экономических методов управления. Они становятся условием радикальной перестройки хозяйственного механизма, создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой. Элементы, регулирующие экономические методы управления следующие: плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата
труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности, фазы воспроизводства товара.
План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.
Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей.
Библиографический список
1. Аналоуи. Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: ЮНИТИ, 2012, с. 398.
2. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Плотников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2011, с.260.
3. Лисьев Г.А. Технологии поддержки принятия решений: учебное пособие, М.: ФЛИНТА, 2011, с.133.
4. Малышева Е.В., Стратегическое планирование. Министерство образования и науки Российской Федерации, Новосибирский гос. технический ун-т, Фак. бизнеса. Ч. 1, 2010.
5. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: Проспект, 2011, с.224.
6. Ахтямов М.К. Инновационное развитие предпринимательства в экономике знаний: монография, М.: Креативная экономика, 2011, с.320.
7. Томпсон, Артур А., Стратегический менеджмент. пер. с англ. под. ред. Л. Г. Зайцева. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2012, с.175.
8. Тихомирова О. Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: теория, история, практика. М.: Инфра-М, -2012, с. 256.
9. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: ИТК и К, 2010, с.468.
10. Центр стратегических разработок [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.csr.ru. 14.05.2014.
УДК 338
А.С.Морозов ОРГАНИЗАЦИЯ ОЦЕНКИ НЕСОБЛЮДЕНИЯ ПЛАНОВ РЕ-
Н.Г. Любимова МОНТНОЙ КОМПАНИИ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЕТЕВОЙ КОМПАНИИ (ФСК)
Аннотация. Одной из наиболее важных задач, стоящих перед Системным оператором (СО), является поддержание системной надежности ЕЭС. СО всегда серьезно относится к планированию режимов, в том числе - планированию ремонтов сетевого оборудования, ведь ни одно отключение, даже плановое, не проходит без последствий, как для энергосистемы, так и для оптового рынка электроэнергии. В связи с высоким уровнем износа сетей и сетевого оборудования, а следовательно, и высоким уровнем аварийных отключений и отказов в сетях, возникла необходимость внедрения системы контроля готовности сетевого оборудования и мотивации сетевых организаций. Этой системой стал «Мониторинг сетей», основной целью которого является отслеживание неплановых и несогласованных отключений, а так же отключений, заявки на которые поданы с нарушением регламентных сроков. Данный механизм должен мотивировать ФСК поддерживать комплекс магистральных сетей в исправном состоянии путем увеличения стоимости покупки электро-
© Морозов А.С., Любимова Н.Г., 2014
