CC BY
105УДК 332.146
АНАЛИЗ
ИННОВАЦИОННО-ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
О.А. СМИРНОВА,
кандидат экономических наук, доцент кафедры гуманитарных и социально-экономических дисциплин
E-mail: yarosolg@rambler.ru Военный учебно-научный центр Военно-воздушных сил «Военно-воздушная академия им. профессора Н.Е. Жуковского и Ю.А. Гагарина», Воронеж, Российская Федерация
С.В. ПОПОВА,
кандидат экономических наук, доцент кафедры гуманитарных и социально-экономических дисциплин
E-mail:psvbravo@mail.ru Военный учебно-научный центр Военно-воздушных сил «Военно-воздушная академия им. профессора Н.Е. Жуковского и Ю.А. Гагарина», Воронеж, Российская Федерация
Предмет/тема. Нестабильность и неопределенность экономического развития вызывают необходимость осуществления стратегического управления коммерческой организацией. Учитывая, что традиционные методы не позволяют достичь поставленных целей, возникает необходимость в разработке перспективных инструментов инновационно-инвестиционной стратегии.
Цели/задачи. Цель исследования - выделить преимущества инновационного управления; определить взаимосвязь субъекта и объекта управления; используя теорию кластеров, показать особенности механизма выбора и реализации инновационно-инвестиционной стратегии в условиях разработки приоритетов развития коммерческой организации.
Методология. Проведенные исследования основаны на применении статистического и эконометри-ческого анализа теоретического и статистического материала, а также фактических данных по пред-
приятиям различных отраслей промышленности. Выборка материалов репрезентативна. Репрезентативность выборки используемых статистических и бухгалтерских данных, а также квалифицированный анализ специальной литературы позволили сделать обоснованные теоретические обобщения, практические выводы и рекомендации.
Результаты. Определены инновационные методы стратегического управления, разработаны схема и этапы механизма выбора инновационно-инвестиционной стратегии коммерческой организации в регионе, предложен процесс управления данной стратегией. Реализация стратегии осуществляется в соответствии со стратегической картой.
Выводы/значимость. Процессы разработки и реализации стратегии основаны на определении цели управления инновациями, поиске, разработке и оценке инновационной идеи и стратегических альтернатив, определении приемов управления
инновацией, разработке программы управления инновацией, организации работ по выполнению программ. Реализация инновационно-инвестиционной стратегии является важным фактором достижения успеха предприятия, особенно в условиях, когда на деятельность организации оказывают влияние факторы внешней среды с повышенным уровнем неопределенности.
Ключевые слова: механизм инновационно-инвестиционной стратегии, кластерный анализ, экономические отношения, стратегический менеджмент
Многие современные экономические процессы протекают в условиях неопределенности внешней среды, следовательно, повышается риск недостижения поставленных целей. Принятие стратегического решения в управлении инновационно-инвестиционными процессами в этих условиях предусматривает выбор наиболее результативного варианта прогнозирования на основе полученной информации о текущем состоянии внешней и внутренней среды коммерческой организации.
В условиях повышения конкурентоспособности отечественных и зарубежных производителей проведение агрессивной политики конкурентов по увеличению доли рынка создает достаточно сложные условия выживания для предприятий. Традиционные подходы, связанные с мерами по повышению технического уровня производства, снижению затрат, не приводят к положительным результатам.
В этой ситуации необходимы правильная формулировка и выбор новой стратегии, основанной на диверсификации производства, переориентации на новые или неосвоенные сегменты рынка. Принятие стратегического решения предусматривает разработку вариантов выхода из сложившейся ситуации, а впоследствии и дополнение согласно возникшим новым обстоятельствам.
Таким образом, необходимость в стратегическом управлении возникает там и тогда, где и когда на деятельность хозяйствующего субъекта оказывают влияние в большей степени факторы внешней среды с повышенным уровнем неопределенности. Получение дополнительной информации позволяет разработать перечень основных направлений стратегического планирования с последующей их корректировкой. Достижение поставленных целей требует проведения оценки вариантов решений и выбор наиболее экономически, технологически и социально значимого варианта.
Сравнительные характеристики стратегического и инновационного управления приведены в табл. 1.
В процессе управления инновациями взаимодействуют две находящиеся во взаимозависимости подсистемы: управляющая (субъекта управления) и управляемая (объекта управления). Субъектами управления могут быть работники, менеджеры (специалисты по маркетингу, по финансам и т.п.),
Таблица 1
Сравнительные характеристики стратегического и инновационного управления
Характеристика Стратегическое управление Инновационное управление
Цель Обеспечить долговременные конкурентные преимущества Удовлетворить новые, нарождающиеся потребности покупателя, добавить дополнительную ценность и создать для фирмы новые рынки и новые группы покупателей
Главная задача Компенсация слабых сторон компании и использование сильных сторон, а также возможностей во внешней среде Эффективное распределение и использование ресурсов; адаптация к внешней среде
Способ достижения цели Установление соответствия с неопределенной и нестабильной деловой окружающей средой Экспериментирование в процессе проб и ошибок
Инструментарий SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ, STP-анализ, PIMS-анализ, отраслевой конкурентный анализ, ситуационный, финансовый анализ SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ, STP-анализ, PIMS-анализ, отраслевой конкурентный анализ, ситуационный, финансовый анализ
Критерии краткосрочной эффективности Устойчивость к изменениям деловой окружающей среды Адаптация к изменениям деловой окружающей среды
Отношение к персоналу Важнейший и определяющий ресурс Важный ресурс
Источник: Смирнова О.А., СербуловЮ.С., ГоликоваГ.В. Формирование инновационно-инвестиционной стратегии коммерческой организации в регионе. Воронеж: Научная книга, 2008. С. 73.
эксперты, которые с помощью различных приемов, методов и инструментов обеспечивают целенаправленное функционирование объекта управления.
Объектом управления выступают инновации, инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций (продуцентов, продавцов, покупателей). Связь субъекта управления с объектом управления осуществляется посредством сбора, обработки, передачи информации и принятия решений, а при необходимости -преобразованием ее в форму, применимую для непосредственного управления объектом. Это и представляет собой процесс управления.
Наиболее рационально механизм управления инновационно-инвестиционными процессами можно реализовать в условиях преобладания кластеров, а не изолированных компаний и отраслей. Ключевым фактором успеха при разработке и реализации стратегии развития кластеров является активная позиция лидеров бизнеса и позитивное партнерство между интересами различных предпринимательских групп в регионе.
Механизм выбора и реализации инновационно-инвестиционной стратегии на основе теории кластеров - это совокупность конкретных экономических форм, методов, инструментов, способов, приемов, используемых субъектами при стратегическом управлении инновационно-инвестиционными процессами в региональной экономической системе. Он включает в себя следующие элементы: объект, субъект, предмет, цель, задачи, функции, процесс выбора и реализации инновационно-инвестиционной стратегии (рис. 1).
Стратегическое управление инновациями начинается с определения цели создания нового продукта. Цель - это результат, которого стремится достичь любой экономический субъект. К целям управления инновациями можно отнести создание прибавочного продукта, необходимого для инвестирования в перспективные сферы бизнеса. Этого можно добиться расширением сегментов рынка, выходом на новый рынок; слиянием и поглощением компаний, поднятием имиджа коммерческой организации на рынке; привлечением денежных средств и т.д.
Инновации тесно связаны с риском и рисковым вложением капитала, поэтому конечная цель инновации - это оправдание риска, т.е. получение максимальной прибыли на все свои затраты (денег, времени, труда). Впервые термин «инновация» был
-17 (416)
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: теория и практика
введен австрийским ученым Й. Шумпетером, который понимал под ним использование новых комбинаций существующих производительных сил для решения коммерческих задач и видел в инновациях источник развития экономических систем1.
Определение инноваций с точки зрения технико-технологического результативного и процессуального подходов прослеживается в работах Д.А. Ендовицкого как качественное изменение видов, форм и методов хозяйственной деятельности, обусловленное внешними причинами и внутренними возможностями и направленное на повышение эффективности достижения целей организации2.
Постановка цели требует поиска и реализации идей, которые должны быть технически осуществимы. Оценка технической осуществимости делается новатором на основе имеющихся знаний. Но многие изобретения опережают свое время, поскольку спрос зависим от мнения покупателей относительно потребительной стоимости нового изделия. Конечно, оценка осуществляется на протяжении всего инновационного процесса, но она особенно важна на данном этапе, так как именно на нем фирма должна принять решение о выделении инвестиционных ресурсов и переходе к следующей стадии - решению проблемы. По ходу решения возникают новые, непредвиденные, но также требующие решения проблемы. В некоторых случаях барьеры настолько велики, что решение не может быть найдено, работа останавливается или откладывается.
После выбора варианта решения новатор должен определиться с рыночным спросом и масштабами применения новой идеи. Инновация становится таковой, если изделие появилось на рынке или используется в производственном процессе и если получен доход от реализации продукции или услуг, или достигнута экономия производственных затрат. Достижение следующей стадии - эксплуатации и распространения - при этом не гарантировано. Практически только один или два новых продукта из пяти достигают объема продаж, доходы от которого позволяют хотя бы покрыть расходы на создание. Первоначальное вложение капитала на подготовку новейшего производства и организацию сбыта обычно намного превышает расходы на по-
1 Шумпетер Й. История экономического анализа: собр. соч. в 3 т. СПб: Экономическая школа, 2001. Т. 2. С. 72.
2 Ендовицкий Д.А., Подоприхин Н.М. Введение в стратегический анализ инвестиционной деятельности: проблемы теории и практики. Воронеж: ВГУ, 2001. С. 123.
- 2015-
Источник: Голикова Г.В., Дегтярева О.Н., Лукьянов С.В., Ситников И.И. Стратегический выбор при управлении коммерческими организациями. Воронеж: КВАРТА, 2005. С. 73.
Рис. 1. Схема механизма выбора инновационно-инвестиционной стратегии коммерческой организации в регионе
иск инновационного решения. Несмотря на то, что
на этапе разработки концепции неопределенность снижается, инвестиционный риск увеличивается.
Для инновационного бизнеса правильный выбор идеи имеет принципиальное значение и фактически является залогом будущего успеха проекта или, наоборот, его неудачи. Обычная бизнес-идея состоит в повторении уже существующих форм предпринимательской деятельности, инновацион-
ная идея - это реально существующая возможность производства оригинального товара, продукта, услуги, а также их улучшенных вариантов (модификаций), которые еще не создавались экономикой.
Поиск идей заканчивается выбором наиболее приемлемого варианта. Чтобы оценить жизнеспособность выбранной идеи, необходимо оценить такие немаловажные факторы, как новизна и приоритетность проекта; технико-технологическая
осуществимость проекта; выбранная сфера деятельности; отраслевая принадлежность; рыночная привлекательность проекта; наличие необходимого капитала для инициации инновационного проекта; имеющиеся источники финансирования; характер возможных денежных затруднений; оценка темпов роста бизнеса; размер потенциальной клиентуры и ее характер; предполагаемые конкуренты и предполагаемые преимущества; выбранная стратегия в бизнесе и перспективы развития предприятия, а также степень риска инновационного бизнеса; необходимость получения сертификатов и лицензий на производимые продукты, защищенность нового продукта патентами или авторскими свидетельствами (патентная или лицензионная чистота) и т.д.
Инновационное предпринимательство как бизнес-процесс включает в себя следующие стадии: поиск инновационной идеи и ее оценку, составление бизнес-плана инновационного проекта, поиск необходимых ресурсов, стратегическое и тактическое управление созданным предприятием. Процесс инновационного предпринимательства начинается с идеи, источником возникновения которой могут служить знания, личный и профессиональный опыт, а также способность применить его в реальной ситуации.
Следующим важным этапом организации управления инновациями является выбор инновационно-инвестиционной стратегии, который зависит от действий инженеров, менеджеров, аналитиков, экспертов и консультантов. Главным субъектом управления становится менеджер, который обладает правом выбора и несет ответственность за этот выбор. От правильно выбранной стратегии управления зависит и правильность выбора приемов управления инновацией, т.е. их результативность и эффективность.
Выбор правильной стратегии требует проведения стратегического анализа, формулировки альтернативных стратегий, оценки имеющихся стратегических альтернатив. Итогом является непосредственная реализация данной стратегии.
При проведении стратегического анализа используются инструменты стратегического менеджмента: SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ, STP-анализ, PIMS-анализ, отраслевой конкурентный анализ, ситуационный анализ, а также финансовый анализ. Стратегический анализ проводится в несколько этапов. Анализ целесообразнее начинать с внутренней среды предприятия, которая позволяет
оценить стратегический потенциал организации в рамках ее стратегических приоритетов: насколько ресурсный потенциал, состояние функций и проектов коммерческой организации отвечает ее стратегическим целям. По окончании анализа выявляются сильные и слабые стороны организации. В качестве инструментов используются SWOT-анализ, SNW-анализ, ситуационный анализ, финансовый анализ.
Процесс управления инновационно-инвестиционной стратегией коммерческой организации в регионе представлен на рис. 2.
На следующем этапе происходит анализ внешней среды предприятия, выполненный относительно стратегической цели и позволяющий оценить стратегические условия организации. При этом используются такие инструменты стратегического анализа, как SWOT-анализ, PEST-анализ, STP-анализ, PIMS-анализ, отраслевой и конкурентный анализ, ситуационный анализ.
Основные инструменты, используемые в ходе анализа внешней и внутренней среды, представлены в табл. 2.
Право выбора означает право принятия наиболее правильного решения, необходимого для реализации намеченной цели. Решение о выборе инновационно-инвестиционной стратегии должно приниматься менеджером единолично. Принимая решение, менеджер одновременно принимает на себя и ответственность за данное решение, за его выполнение, за его эффективность и т.д.
Для управления инновациями могут быть созданы специализированные группы, состоящие из аналитиков, консультантов, экспертов и т.п. Каждый из этих специалистов выполняет только порученную ему работу и отвечает только за свой участок. Эти работники могут подготовить предварительное коллективное решение и принять его простым или квалифицированным (т.е. две трети, три четверти или единогласно) большинством голосов.
Приемы и подходы к решению задач по стратегическому управлению инновациями зависят от цели долгосрочного развития предприятия, конкретных задач по управлению и могут быть разнообразными. Важными этапами организации инновационного управления являются разработка программы управления инновациями и организация работы по выполнению намеченной работы. Программа - это план управления инновацией, согласованный по срокам, результатам и финансовому обеспечению.
Определение цели
Разработка альтернативных инновационно-инвестиционных стратегий
га ш о
S ^
S
о в
X
Выбор альтернативы
т
I
Приемы управления инновационно-инвестиционной стратегией
Разработка программы
Выполнение программы
Стратегический план
се
га ш CL
т
Бизнес-план
X
Стратегическая карта
Ш
Контроль за выполнением программ
Анализ и оценка
X
Корректировка
Рис. 2. Процесс управления инновационно-инвестиционной стратегией коммерческой организации в регионе
Источник: Голикова Г.В., Дегтярева О.Н., Лукьянов С.В., Ситников И.И. Стратегический выбор при управлении коммерческими организациями. Воронеж: КВАРТА, 2005. 167 с.
Таблица 2
Характеристика инструментов стратегического анализа
Метод анализа Фактор среды Размер организации Стадия жизненного цикла товара
SWOT Внешняя и внутренняя среда Мелкий, средний, крупный Зарождение, рост, зрелость, спад
PEST Внешняя среда (макроокружение) Средний, крупный Зарождение, рост, зрелость, спад
STP Внешняя среда Мелкий, средний, крупный Рост, зрелость, спад
PIMS Внешняя среда Крупный Рост, зрелость, спад
SNW Внутренняя среда Мелкий, средний, крупный Зарождение, рост, зрелость, спад
Отраслевой и конкурентный анализ Внешняя среда (макроокружение) Крупный Зарождение, рост, зрелость, спад
Бенчмаркинг Внешняя среда Мелкий, средний, крупный Зарождение, рост, зрелость, спад
Источник: Эткинсон Дж., Уилсон Й. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. С. 63.
17 (416) - 2015
ЭКОНОМИЧЕСКИМ АНАЛИЗ: ECONOMIC ANALYSIS:
теория и практика theory and practice
Она предусматривает комплекс действий исполнителей для достижения поставленной цели.
Реализация инновационно-инвестиционной стратегии является более важным фактором достижения успеха предприятия, чем непосредственно разработка стратегических альтернатив, которые позволяют достичь конкурентных преимуществ и ожидаемых результатов. Инструментом реализации инновационно-инвестиционной стратегии является стратегическая карта. С ее помощью можно проводить эффективный анализ и планирование в организации при сопоставлении стратегических и оперативных целей, а также выявить необходимые изменения в экономической системе и управлении их реализацией.
Стратегическая карта позволяет создать динамическую модель бизнеса, способного реализовать выбранные стратегические приоритеты. Данный подход упрощает использование других инструментов управления. Он включает в себя многие из них и дает возможность выстраивать четкую систему взаимосвязей различных уровней стратегического, тактического и оперативного управления развитием организации3.
Стратегическая карта в рамках реализации инновационно-инвестиционной стратегии выполняет функции аккумуляции информации и контроля за тактическими действиями; позволяет построить новый тип процесса управления, предназначенный для того, чтобы руководить процессом реализации стратегии. При ее составлении ориентируются на причинно-следственные связи между факторами производства и конечными финансовыми результатами деятельности, на взаимосвязь результирующих показателей, которые организация имеет возможность измерить по окончании определенного периода, и оперативные показатели, которые можно измерить мгновенно.
После проведения работ по выполнению программ осуществляются контроль, анализ и оценка эффективности с использованием различных приемов, методов и инструментов. Завершается инновационное управление корректировкой управленческих решений и верификацией результатов.
Процесс выбора инновационно-инвестиционной стратегии включает следующие этапы:
3 Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2001. P. 32-34.
- определение цели управления инновациями;
- поиск инновационной идеи и ее оценка;
- разработка стратегических альтернатив;
- оценка и выбор лучшей альтернативы;
- выбор инновационно-инвестиционной стратегии;
- определение приемов управления инновацией;
- разработка программы управления инновацией (стратегического плана, бизнес-плана, построение стратегической карты);
- организация работ по выполнению программ;
- контроль за выполнением программы;
- анализ и оценка эффективности приемов стратегического управления инновацией;
- корректировка приемов управления инновацией. Необходимость стратегического управления инновациями возникает тогда, когда на деятельность организации оказывают влияние факторы внешней среды с повышенным уровнем неопределенности. В отличие от традиционных методов оно не вырабатывает перечень конкретных мероприятий, выполнение которых обеспечивает достижение поставленных целей, а на основе подробного анализа внешней и внутренней среды формирует механизм поведения предприятия в условиях постоянного ее изменения.
Стратегическое инновационное управление не позволяет заранее реально предсказать, как будут развиваться события в будущем. Поэтому инновационное управление предусматривает постоянную взаимосвязь этапов разработки и реализации стратегии, требующей периодической корректировки в ходе накопления опыта и знаний.
Список литературы
1. Анынин В.М. Инновационный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2004. 125 с.
2. Воронов А., Буряк А. Кластерный анализ -база управления конкурентоспособностью на макроуровне // Маркетинг. 2003. № 1. С. 11-20.
3. ГоликоваГ.В., Дегтярева О.Н., Лукьянов С.В., Ситников И.И. Стратегический выбор при управлении коммерческими организациями. Воронеж: КВАРТА, 2005. 167 с.
4. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. СПб: Питер, 2006. 448 с.
5. Доничев О.А., Мищенко З.В., Молчанова О.Г. Оценка параметров формирования социально-экономического кластера на основе метода Парето-
оптимизации // Экономический анализ: теория и практика. 2014. № 6. С. 17-24.
6. Друкер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты. М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. 368 с.
7. Егоров Е.Г., Егорова И.Е. О кластерном подходе к развитию экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 5. С. 10-17.
8. Ендовицкий Д.А., Подоприхин Н.М. Введение в стратегический анализ инвестиционной деятельности: проблемы теории и практики. Воронеж: ВГУ, 2001. 230 с.
9. Курилов К.Ю., Курилова А.А. Определение приоритетных направлений развития и ключевых показателей оценки эффективности механизма управления затратами предприятий автомобилестроительной отрасли с помощью метода кластерного анализа // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 38. С. 13-25.
10. Лапыгин Д.Ю. Методическое обеспечение процесса разработки плана стратегического развития региона // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 6. С. 40-52.
11. Леонова Ж.К. Кластерный подход в подготовке и переподготовке предпринимателей в условиях инновационного развития экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 34. С. 11-16.
12. Мальцева А.А. Методика оценки эффективности технопарка как ядра инновационного кластера региона на основе системы сбалансированных показателей // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 3. С. 13-20.
13. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб: Питер, 2000. 320 с.
14. Подольская Т.О., Отделкина А.А. Использование кластерного анализа для характеристики финансовой устойчивости региональных коммерческих банков // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 11. С. 40-45.
15. Смирнова О.А., СербуловЮ.С., ГоликоваГ.В. Формирование инновационно-инвестиционной стратегии коммерческой организации в регионе. Воронеж: Научная книга, 2008. 164 с.
16. Соколенко С.И. Промышленная и территориальная кластеризация как средство реструктуризации // Безопасность Евразии. 2002, № 1. С.435-460.
17. Стратегическое планирование / под ред. Э.А. Уткина. М.: ЭКМОС, 1998. 440 с.
18. Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 146 с.
19. Управление инновациями. Факторы успеха новых фирм / сост. и общ. ред. Н.М. Фоштейн. М.: Дело Лтд, 1995. 227 с.
20. Фридман П. Контроль затрат и финансовых результатов при анализе качества продукции. М.: ЮНИТИ, 1994. 286 с.
21. ШумпетерЙ. История экономического анализа: собр. соч. в 3 т. СПб: Экономическая школа, 2001. Т. 2. 358 с.
22. Эткинсон Дж., Уилсон Й. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 340 с.
23. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2001. 640 р.
Economic Analysis: Theory and Practice Managerial Analysis
ISSN 2311-8725 (Online) ISSN 2073-039X (Print)
ANALYSIS OF THE INNOVATION AND INVESTMENT STRATEGY OF A COMMERCIAL ORGANIZATION
Olga A. SMIRNOVA, Svetlana V. POPOVA
Abstract
Importance Instability and uncertainty of economic development cause the need for strategic management of a commercial organization. Given that traditional
methods do not help to achieve the set goals, it is necessary to develop perspective instruments of innovation and investment strategy. Objectives The objectives ofthe study are to emphasize
the advantages of innovative management, to determine the interrelation of the subject and the object of management, and, using the theory of clusters, to show the specific features of the mechanism for choosing and implementing the innovation and investment strategy when working out the priorities of a commercial organization's development.
Methods In the study, we applied statistical and econometric analyses of theoretical and statistical data, and actual data on enterprises operating in various industries. The sampling is representative. The representativeness of the samples of statistical and accounting data and an expert analysis of special literature enabled to make reasonable theoretical generalizations, practical conclusions and recommendations. Results We have defined innovation methods of strategic management, developed a scheme and stages of the mechanism for choosing the innovation and investment strategy of a commercial organization in the region, and offered a process of the strategy management. The implementation of the strategy follows a strategic map. Conclusions and Relevance We based the processes of the strategy development and realization on the definition of the purpose of innovation management, on the search, development and assessment of the innovative idea and strategic alternatives, definition of methods of innovation management, design of the program of innovation management (strategic plan, business plan, strategic map), the organization of works on program implementation. The implementation of the innovation and investment strategy is an important factor for achieving success, especially in conditions of pressure of environmental factors and increased uncertainty level.
Keywords: innovation, investment, strategy, mechanism, cluster analysis, economic relations, strategic management
References
1. Anynin V.M. Innovatsionnyi menedzhment [Innovation management]. Moscow, INFRA-M Publ., 2004, 125 p.
2. Voronov A., Buryak A. Klasternyi analiz - baza upravleniya konkurentosposobnost'yu na makrourovne [A cluster analysis as a basis of management of the competitiveness at the macrolevel]. Marketing, 2003, no. 1, pp. 11-20.
3. Golikova G.V., Degtyareva O.N., Luk'yanov S.V., Sitnikov I.I. Strategicheskii vyborpri upravlenii kom-mercheskimi organizatsiyami [A strategic choice in
managing the commercial organizations]. Voronezh, KVARTA Publ., 2005, 167 p.
4. Dobrovol'skii E., Karabanov B., Borovkov P., Glukhov E., Breslav E. Byudzhetirovanie: shag za shagom [Budgeting: step by step]. St. Petersburg, Piter Publ., 2006, 448 p.
5. Donichev O.A., Mishchenko Z.V., Molcha-nova O.G. Otsenka parametrov formirovaniya sotsial'no-ekonomicheskogo klastera na osnove metoda Pareto-optimizatsii [Evaluating the parameters of a social-economic cluster based on the Pareto-optimization method]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika = Economic Analysis: Theory and Practice, 2014, no. 6, pp. 17-24.
6. Drucker P.F. Upravlenie, natselennoe na rezul'taty [Managing for Results]. Moscow, Tekhno-logicheskaya shkola biznesa Publ., 1994, 368 p.
7. Egorov E.G., Egorova I.E. O klasternom pod-khode k razvitiyu ekonomiki [On the cluster approach to economy development]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika = Economic Analysis: Theory and Practice, 2013, no. 5, pp. 10-17.
8. Endovitskii D.A., Podoprikhin N.M. Vvedenie v strategicheskii analiz investitsionnoi deyatel'nosti: problemy teorii i praktiki [An introduction to strategic analysis of the investment activity: problems of theory and practice]. Voronezh, VSU Publ., 2001, 230 p.
9. Kurilov K.Yu., Kurilova A.A. Opredelenie prioritetnykh napravlenii razvitiya i klyuchevykh poka-zatelei otsenki effektivnosti mekhanizma upravleniya zatratami predpriyatii avtomobilestroitel'noi otrasli s pomoshch'yu metoda klasternogo analiza [Identifying the priorities of development and key indicators of assessment of the effective mechanism of cost management of automotive industry enterprises by using the cluster analysis method]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika = Economic Analysis: Theory and Practice, 2011, no. 38, pp. 13-25.
10. Lapygin D.Yu. Metodicheskoe obespechenie protsessa razrabotki plana strategicheskogo razvitiya regiona [Methodological support to the process of designing a strategic plan of regional development]. Menedzhment v Rossii i za rubezhom = Management in Russia and Abroad, 2005, no. 6, pp. 40-52.
11. Leonova Zh.K. Klasternyi podkhod v podgo-tovke i perepodgotovke predprinimatelei v usloviyakh in-novatsionnogo razvitiya ekonomiki [A cluster approach in training and retraining of entrepreneurs in conditions of innovative development of the economy]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika = Economic Analysis: Theory and Practice, 2011, no. 34, pp. 11-16.
12. Mal'tseva A.A. Metodika otsenki effektivnosti tekhnoparka kak yadra innovatsionnogo klastera re-giona na osnove sistemy sbalansirovannykh pokaza-telei [Methods for evaluating the effectiveness of an industrial park as a core innovation cluster in the region based on a balanced scorecard]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika = Economic Analysis: Theory and Practice, 2011, no. 3, pp. 13-20.
13. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Shkoly strategii [Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management]. St. Petersburg, Piter Publ., 2000, 320 p.
14. Podol'skaya T.O., Otdelkina A.A. Ispol'zovanie klasternogo analiza dlya kharakteristiki finansovoi us-toichivosti regional'nykh kommercheskikh bankov [Using a cluster analysis to characterize financial sustainability of regional commercial banks]. Ekonom-icheskii analiz: teoriya i praktika = Economic Analysis: Theory and Practice, 2012, no. 11, pp. 40-45.
15. Smirnova O.A., Serbulov Yu.S., Golikova G.V. Formirovanie innovavatsionno-investitsionnoi strategii kommercheskoi organizatsii v regione [Building the innovation and investment strategy of commercial organizations in a region]. Voronezh, Nauchnaya kniga Publ., 2008, 164 p.
16. Sokolenko S.I. Promyshlennaya i territorial'naya klasterizatsiya kak sredstvo restrukturizatsii [Industrial and territorial clustering as a means of restructuring]. Bezopasnost'Evrazii = Security of Eurasia, 2002, no. 1, pp. 435-460.
17. Strategicheskoe planirovanie [Strategic planning]. Moscow, EKMOS Publ., 1998, 440 p.
18. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategicheskii menedzhment: Iskusstvo razrabotki i realizatsii strategii [Strategy Formulation and Implementation: Tasks of
the General Manager]. Moscow, Banki i birzhi Publ., YUNITI Publ., 1998, 146 p.
19. Upravlenie innovatsiyami. Faktory uspekha novykhfirm [Managing the innovation. Success factors of new firms]. Moscow, Delo Ltd Publ., 1995, 227 p.
20. Friedman P. Kontrol' zatrat i finansovykh rezul'tatov pri analize kachestva produktsii [Cost Controls and Profit Improvement through Product Analysis]. Moscow, YUNITI Publ., 1994, 286 p.
21. Schumpeter J.A. Istoriya ekonomicheskogo analiza: sobr. soch. v 31 [History of Economic Analysis: collected works in 3 volumes]. St. Petersburg, Ekonom-icheskaya shkola Publ., 2001, vol. 2, 358 p.
22. Atkinson J., Wilson I. Strategicheskii marketing: situatsii, primery [Strategic Marketing: Cases, Concepts and Challenges]. Moscow, YUNITI-DANA Publ., 2001, 340 p.
23. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, Harvard Business School Press, 2001, 640 p.
Olga A. SMIRNOVA
Military Educational-Research Centre of Air Force -Air Force Academy named after Professor N.E. Zhukovsky and Y.A. Gagarin, Voronezh, Russian Federation yarosolg@rambler.ru
Svetlana V. POPOVA
Military Educational-Research Centre of Air Force -Air Force Academy named after Professor N.E. Zhukovsky and Y.A. Gagarin, Voronezh, Russian Federation psvbravo@mail.ru
