CC BY
58
МУСОСТОВ ША.
УПРАВЛЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЕМ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АГРОПРОМЫШЛЕНН ЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Аннотация. В настоящей статье на основе анализа отечественной и зарубежной литературы по стратегическому управлению и консалтингу обосновано, что разработка стратегии — процесс длительный и трудоемкий — на практи-ке состоит из многих этапов и зависит от размера предприятия. Основные недостатки предлагаемых в научной литературе вариантов процесса формирования стратегии развития предприятия состоят в том, что не в должной степени учитывается сложность этого процесса, преобладание в нем творческого начала и слабоформализованных процедур по формированию множества взаимосвязанных и разнородных видов стратегий, а также необходимость участия в процессе различных по специализации компетентных работников. Все эти недостатки отрицательно влияют на эффективность организации процесса формирования комплексной стратегии и в конечном итоге на результаты стратегического планирования. Комплексный подход определения состава стратегии развития предприятия, который предлагается в статье, определяет целесообразность построения системы управления этим процессом. Для системы управления формированием комплексной стратегией развития агропромышленного предприятия характерны цели, принципы, методы, функции, организационные структуры, ресурсы и собственно сам процесс формирования стратегии.
Ключевые слова: стратегия, управление, агропромышленное предприятие, стратегический план, принципы, функции, методы, модель, Б^ОТ-анализ; РЕБТ-анализ; SNW-анализ; Р1МБ-анализ, матрицы.
МШОБТОУ БН.А.
MANAGEMENT OF FORMING A STRATEGY OF DEVELOPMENT OF AN AGRO-INDUSTRIAL ENTERPRISE
Abstract. The present manuscript, based on an analysis of domestic and foreign literature on strategic management and consulting, substantiates that developing a strategy is a long and labor-intensive process which in practice consists of several stages, and depends on the size of an enterprise. The main drawbacks of the suggested in scientific literature options of the process of formation, strategy of development of the enterprise are in the fact that the complexity of this process is not taken into proper account with the prevalence in it of the creative side and weakly formalized procedures forming a variety of interrelated and different types of strategies, as well as the need of participation in the process of various specialty competent workers. All of these drawbacks negatively impact the effectiveness of organization of the process of forming a complex strategy, and, in the end, the results of strategic planning. The complex approach of determining the content of the strategy of development of an enterprise that is suggested in the manuscript determines the practicability of building a system of management of this process. For the system of management of forming a complex strategy of development of an agro-industrial enterprise, the characteristic features are the goals, principles, methods, functions, organizational structures, resources and the process of forming the strategy itself. Keywords: a strategy, management, an agro-industrial enterprise, a strategic plan, principles, functions, methods, a model, SWOT-analysisa; PEST-analysis; SNW-analysis; PIMS-analysis, matrices.
Стратегия перехода экономики России на инновационный путь развития обусловливает повышение роли использования современных методов стратегического управления предприятиями всех отраслей и, в частности, агропромышленных предприятий [3, 5, 12, 25]. Только при наличии научно обоснованной стратегии предприятие может наиболее эффективно использовать свой внутренний совокупный ресурсный потенциал, а также возможности внешней среды [6, 24].
Разработка стратегии — процесс длительный и трудоемкий, на практике он состоит из многих этапов и зависит от размера предприятия. Крупные предприятия и корпорации разрабатывают стратегии в детализированном виде, а средние и особенно малые предприятия ограничиваются лишь основными традиционными стратегиями.
Целью разработки стратегии развития предприятия является выявление основных направлений его эффективного функционирования на основании максимальной реализации существующего научно-технического потенциала во взаимосвязи с внутрипроизводственными резервами и внешней окружающей средой. Основные задачи формирования стратегии предприятия состоят в следующем:
- в выборе эффективных направлений хозяйственной деятельности, которые необходимо развивать;
- в определении размера капитальных вложений и других ресурсов, которые необходимы для того, чтобы осуществлять выбранные направления хозяйственной деятельности;
- в оценке результатов отдачи [1, 2, 4, 7, 11, 20, 23, 26].
В известной книге «Школы стратегий» концептуальные подходы к формированию стратегий подразделены по 10 школам: дизайна (формирование стратегии как процесса осмысления); планирования (как формальный процесс); позиционирования (как аналитический процесс); предпринимательства (как процесс предвидения); когнитивная школа (как ментальный процесс); обучения (как развивающийся процесс); власти (как процесс ведения переговоров); культуры (как коллективный процесс); внешней среды (как реактивный процесс); конфигурации (как процесс трансформации) [17].
Так, основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель дизайна, разработанную Гарвардской школой бизнеса, представителем которой считается К. Эндрюс. В соответствии с этой моделью процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.
В научной и деловой литературе предлагаются различные варианты этапов построения процедуры формирования стратегии предприятия и, в частности, стратегии развития. В качестве примера можно представить следующие этапы: оценка существующей стратегии; формирование стратегии; планирование риска для того, чтобы поддержать высокий уровень противодействия возмущениям внешней среды и уменьшения потерь от данных возмущений; выбор стратегических альтернатив. В качестве других примеров можно привести этапы, состоящие из:
- анализа личностного потенциала руководства предприятия и его заинтересованности в разработке стратегии;
- выработки согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов, связанные с организацией работы над стратегией;
- диагностики деятельности предприятия, связанной с производством, маркетингом и сбытом, финансами, управлением персонала;
- формирования рабочей или рабочих групп, в частности, специализированных по основным функциональным (экономическое, социальное, научно-техническое, экологическое и др.) направлениям, которые будут заниматься подготовкой стратегических альтернатив;
- ранжирования стратегических альтернатив и определением критериев их выбора;
- разработки целевых программ, учитывающих наличие имеющихся на предприятии или в перспективе ресурсов [21].
Процесс формирования стратегии включает три стадии: разработки, доводки и стратегического выбора. Стадия разработки включает:
- формулировку стратегической цели;
- оценку рыночных возможностей и ресурсов организации;
- общую концепцию стратегии и в ее рамках набор вариантов.
Стадия доводки заключается в доведении вариантов до нужной кондиции
Стадия стратегического выбора заключается в анализе и оценке вариантов, после чего лучший из вариантов становится базовым, и на его основе создаются специальные и функциональные стратегии, подготавливаются стратегические и оперативные планы, программы, бюджеты [22].
Однако может быть предложена и другая последовательность разработки стратегии, которая состоит из двух этапов: стадии анализа стратегических развития1 и стадии разработки
1 Идентификация ключевых факторов, препятствующих развитию компании и достижению целей собственников и топ-менеджмента; анализ предпосылок для выбора направления развития компании; анализ долгосрочной конкурентоспособности компании и определение резервов ее повышения; анализ организационных и ресурсных ограничений, влияющих на выбор направления развития компании; прогнозные расчеты и оценка будущих показателей деятельности корпорации для сформулированных альтернатив (наборов продуктов/бизнесов).
стратегии реализация выбранной альтернативы2.
Формирование стратегии и выбор альтернатив, рассматриваемые в учебном пособии «Менеджмент организации», включает следующие этапы:
- оценку существующей стратегии;
- фазу формулирования как на уровне прёдприятия в целом, так и на уровне подразделений3;
- планирование риска, которое ставит своей целью поддержать высокий уровень противодействия возмущениям внешней среды и уменьшить потери от данных возмущений;
- выбор стратегических альтернатив.
Необходимо согласование интересов при выработке стратегии на основе группового обсуждения и единоличного принятия окончательного решения [15].
В работе американских ученых «Исследование корпоративной стратегии» в качестве основных этапов разработки стратегии компании определены стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии. Стратегический анализ заключается в правильном определении и понимании стратегической позиции организации. Какие изменения происходят в окружающей среде и как они повлияют на организацию и её деятельность? Каковы сильные стороны организации в контексте этих изменений? К чему стремятся люди и группы, ассоциированные с организацией, — менеджеры, акционеры или владельцы, профсоюзы и т. д., и как эти устремления влияют на существующее положение и то, что может случиться в будущем? Стратегический выбор, процесс которого состоит из трех частей: идентификация базиса стратегического выбора, выработка стратегических опций, оценка стратегических опций. Реализация стратегии, включающая ответы на следующие вопросы: кто отвечает за проведение принятых решений, изменения в организационной структуре, необходимые для реализации стратегии, изменения системы управления организацией, ответственность различных подразделений, информационная система для контроля за ходом прогресса, планирование ресурсов, включая логистику процесса реализации, ключевые задачи, изменения в составе системы ресурсного обеспечения организации и необходимость в новых специалистах или переобучении [27].
В фундаментальном исследовании Г.Б. Клейнера «Стратегия предприятия» приводится последовательность этапов разработки стратегии на конкретном предприятии, включает восемь этапов, заключающихся в следующем:
- организационной подготовке процедуры стратегического планирования;
- в установочных собеседованиях с руководящими работниками предприятия;
- в уточнении руководящими работниками своих позиций и желательных вариантов стратегии развития; выработке согласованных представлений о целевых ориентирах развития предприятия;
- в обсуждении возможностей формирования вариантов товарно-рыночной стратегии, исходя из целевых ориентиров и анализа потенциала предприятия;
- выработке вариантов стратегии, которые частично согласованы с лицами, участвующими в разработке стратегии;
- в сравнительной оценке вариантов и выборе наилучшего (в том или ином смысле) варианта стратегии;
- в анализе выбранного варианта, в его детализации, определении первоочередных задач, связанных с его реализацией [10].
Среди основных недостатков в предлагаемых вариантах процесса формирования стратегии развития предприятия можно выделить:
- сложность процесса недостаточно учитывается;
2 Определение задач и приоритетов, стоящих перед компанией в целом и основными структурными подразделениями, определение, ключевых этапов и фаз развития компании на период 5-10 лет, разработка системы продаж, ценообразования и продвижения каждого из бизнесов; разработка системы взаимодействия центра и основных структурных подразделений, определение наиболее эффективных способов привлечения инвестиций и приоритетов инвестиционной политики, определение приоритетов технической политики, определение приоритетов кадровой политики; определение наиболее перспективных и приоритетных направлений инновационной политики, определение направлений реструктуризации и оптимизации использования имущественного комплекса.
3 Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия.
- преобладание в формировании стратегии развития предприятия творческого начала и слабоформализованных процедур, связанных с формированием множества взаимосвязанных и разнородных видов стратегий;
- необходимо привлечение к участию формирования стратегии работников-консультантов разной специализации.
В перечисленных и во множестве других вариантах описания этапов процесса разработки стратегии не учтен важнейший фактор организации и управления этими этапами. В связи с этим автором предлагается иной подход, в большей степени связанный с практикой организации и управления формированием стратегией, а именно: определение системы управления формированием стратегии развития агропромышленного предприятия.
Для разработки стратегии в литературе предлагается руководствоваться некоторыми принципами и использовать научные методы.
Приведем основные методологические принципы построения стратегии, предложенные представителем Школы дизайна К. Эндрюсом:
- процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления;
- основное руководство по формированию стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер4;
- модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной;
- любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования и должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития;
- процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный, выбор лучшей из них;
- в любой стратегии фирмы должно быть сочетание простоты восприятия и полноты выражения, а также она должна быть описана простым и ясным языком;
- необходимо определить механизм её реализации. Соответственно руководители фирмы должны быть обладателями определенных знаний и ресурсов, а главное, у них должно быть желание реализовать выбранную стратегию [17].
В методическом подходе к разработке стратегии развития предприятия, предложенном ис-следовательско-консультационной фирмой «Альт», приведены следующие основополагающие принципы: ясное целеполагание5; ориентация на здравый смысл6; максимальное вовлечение менеджеров7; участники процесса разработки стратегии8 [16].
Неформальной организацией квалифицированных специалистов «Объединение специалистов бизнес-технологий» для решения проблем управления и развития средними и малыми предприятиями были предложены принципы [19], которые необходимо соблюдать, разрабатывая стратегии:
1. Принцип выделения главных элементов проблемы или главной проблемы из совокупности. Решают главную проблему (или главный элемент), все остальные действия подчинены основной цели.
2. Выбор своей рыночной ниши. Необходимый принцип для долгосрочной деятельности. При выборе ниши надо учитывать и планировать на перспективу свои возможности и ресурсы, наличие и возможности конкурентов, их долю рынка и потенциал, свойства продукта. Необходимо постоянно отслеживать ситуацию на рынке и устанавливать заградительные ба-
4 Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
5 Необходимо понять и сформулировать, чего «хотят» собственники и топ-менеджеры компании, какой они видят компанию через 3-5-10 лет. Это понимание позволяет сфокусировать всю работу над стратегией на наиболее существенных и важных для компании вопросах.
6 Самым главным критерием оценки идей и предложений остается здравый смысл, позволяющий оценить проблему в целом и не ограничиваться рамками какого-либо одного или нескольких аналитических подходов.
7 Без непосредственного участия и широкого обсуждения стратегии теми людьми, которые ее будут впоследствии реализовывать, она, скорее всего, останется красивым документом, пылящимся на полках.
8 На разных этапах при разработке, обсуждении, утверждении и корректировке стратегии должны участвовать представители каждой из заинтересованных групп.
рьеры.
3. Принцип велосипеда. Принцип осуществим только при наличии сплоченной команды хорошо подготовленных профессионалов и наличии достаточного количества резервных финансовых средств, часто применяется недобросовестными предпринимателями Принцип заключается в мобильном проникновении на наиболее привлекательный сегмент рынка, находящийся на подъеме, и «снятии там сливок».
4. Принцип опережения на шаг вперед. Принцип достигается разработкой технологии или продукта, опережающих по своим характеристикам конкурентов, и постоянного поддержания этого опережения.
5. Принцип наличие резерва. Наличие финансовых, ресурсных и технологических резервов расширяет маневренность предприятия, позволяет решать неожиданные проблемы, повышает его устойчивость.
6. Принцип перехода в надсферу. В каждой отдельной системе определенного уровня происходит постоянное накопление проблем. Наступает момент, когда решение всех этих проблем становится затруднительным. Тогда решение можно найти при решении проблемы на более высоком уровне.
7. «Принцип реструктуризации». Этот метод позволяет вычленить главные проблемы направления деятельности предприятия и сфокусировать усилия вокруг них. Одним из главных инструментов метода является изменение организационной структуры и структуры деятельности.
Перейдем к методам разработки стратегий: К традиционным методам разработки стратегий относятся: SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации, позволяющий определить возможности и угрозы; анализ модели пяти сил конкуренции (М. Портера), который дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса; метод определения стержневых компетенций как способности организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов [13].
Существует подразделение методов разработки стратегий на аналитические и матричные методы. К основным аналитическим методам разработки стратегий относятся: SWOT-анализ; PEST-анализ; SNW-анализ; PIMS-анализ. В литературе рассматриваются матричные методы разработки стратегии, которые систематизированы в работе Г.О. Логинова и Е.В. Попова по различным уровням стратегического планирования предприятия (рис.) [14]. Кроме того, в работе Ю.Н Лапыгина описывается матричный метод разработки стратегий, который включает в себя разработку видения организации, формулирование миссии и разработку стратегических целей-организации, разработку стратегии организации как модели достижения её цели. Все этапы разработки представляются в виде матрицы, включающей описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса — видению, миссии и целям. Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации [13].
Также, разрабатывая стратегии, часто применяют экономико-математические методы, среди которых прогнозирование сценариев развития предприятия. Прогнозный сценарий — это предполагаемая последовательность событий (как вероятных, так и маловероятных), исходящая из гипотетического состояния объекта при четко сформулированных допущениях.
Целью сценария является снижение общего уровня неопределенности стратегии и определение возможности, как из существующего положения можно перейти к будущему состоянию объекта. В сценарии должна быть внутренняя взаимосвязь и пригодность для практического применения. Для того чтобы организовать работы, связанные с разработкой и реализацией стратегии, необходимо использовать сетевые методы планирования. Для того чтобы оценить готовность персонала предприятия внедрить стратегию, применяются психологические методы, а для того чтобы мотивировать участников на разработку и внедрение стратегии — экономические методы.
Рассматривая принципы и методы, не стоит забывать и о целях формирования стратегии
развития агропромышленного предприятия, функциях, которые выполняют участники процесса формирования стратегии; организационных структурах, в рамках которых осуществляется процесс формирования стратегии предприятия. Также необходимо помнить и о множестве собственных ресурсов предприятия, привлеченных со стороны ресурсов, которые планируются для того, чтобы сформировать и реализовать стратегии.
Корпоративн ый уровень
Матрица BCGMaiprna МСС (соответствие целям, соответствие возможностям предприятия) Матрица SWOT Матрица GE
Матрица Hofer / Schendel Матрица Shell / DPM Матрица ADL (стадии жизненного цикла отрасли, относительное положение на рынке) М атр ица Пор тер а
Матрица стратегий бизнеса, переживающего спад Матрица основных форм объединений (производственная кооперация, наличие совместной собственности)
Матрица вектора экономического состояния» организации (основные показали ФХД предприятия, года) Матрица Томпсона - Стрикленда
Функциональный уровень
Маркетинг
Матрица стратегии расширения марочных семейств (отличительные преимущества, сегменты целевого рынка)
Матрица осведомленность-отношение к марке товара (степень осведомленности, отношение к марке)
Матрица маркетинговых каналов (темпы развития рынка, ценность добавляемая каналом)
Матрица контакт-уровень приспособления услуг (степень контакта персонала с клиентом, уровень приспособления услуг к требованиям клиентов)
Матрица диагностики маркетинга (осуществление стратегии, стратегия (верная, неверная))
Матрица типов покупательского поведения (степень вовлечения покупателей, степень рациональности)
Матрица эволюции конкурентной стратегии (инновации, производительность)
Матрица важность выполнение работы Матрица Блейка-Моутона
Матрица улучшения конкурентной позиции (охват рынка, дифференциация)
Матрица «дифференциация - относительная эффективность затрат» Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке (стадии развития отрасли, стратегическое положение организации) Матрица альтернативных стратегий ценообразования и ценности (определяет качество товара в зависимости от цены) Матрица «производительность - инновации /дифференциации, группировки товара» (ответная реакция сбыта, маржа валовой прибыли) Матрица «качество- ресурсоемкость» (зависимость качества от ресур-соемкости продукта)
Матрица «воздействие - неопределенность»
Применение матриц на различных уровнях стратегического планирования предприятия
Вышеизложенные принципы и методы разработки стратегии предприятия рассматривались в основном за пределами целостной системы управления формирования стратегий. Перечисленные недостатки имеют отрицательное влияние на эффективность организации процесса формирования комплексной стратегии и в конечном итоге на результаты стратегического планирования. Комплексный подход определения состава стратегии развития предприятия, который предлагается в статье, определяет целесообразность построения системы управления этим процессом.
Система управления формированием комплексной стратегии развития агропромышленного предприятия характеризуется целями, принципами, методами, функциями, организационными структурами, ресурсами и собственно процессом формирования стратегии
Цели управления формированием стратегии развития агропромышленного предприятия должны быть направлены на достижение социально-экономических и иных целей развития предприятия на основе наиболее полного вовлечения и реализации стратегического потенциала предприятия.
Основные принципы управления формированием стратегии развития состоят из:
1) принципа целевой совместимости. Создаются системы управления, которые ориентированы на то, чтобы решить общую задачу формирования комплексной социально-экономической стратегии, в рамках которой будут учитываться и согласовываться все локальные стратегии развития предприятия;
2) принципа эффективной организации процедуры управления. Предполагается эффективно использовать все ресурсы, которые вовлечены в процесс формирования стратегии, включающий и рациональное построение этапов процесса формирования стратегии;
3) принципа планомерности, пропорциональности и динамизма. Этот принцип заключается в создании условий формирования стратегий, которые позволят достигнуть стабильности и непрерывности данного творческого процесса, связанного с решением текущих и долговременных задач развития предприятия;
4) принципа командообразования. Создаются эффективно работающие специализированные по видам стратегий творческие коллективы — проектные команды. За подготовку и реализацию решений отвечают лица, компетентные в данном вопросе и заинтересованные в высокой эффективности принятого решения;
5) принципа контроля и проверки исполнения принятых решений. Организовывается мониторинг по качеству решений, возможным рискам и последствиям от принятых решений, в том числе и по допущенным недостаткам;
В методы управления необходимо включить комплекс научных эвристических методов, которые применяются в процессе организации управлением формированием стратегии развития агропромышленного предприятия, это методы, которые формируют стратегию, состоят из: опроса, анкетирования, экспертной оценки, мозгового штурма, экономического программирования и др., а также методы, связанные с процессом организации и управления процессом формирования стратегии (методы управления деятельностью временных творческих коллективов).
Для того чтобы организовать полноценное управление формированием стратегии развития, необходимо, мы считаем, применить расширительную трактовку функций управления и включить в их состав функции, связанные с анализом, диагностикой, целеполаганием, прогнозом, планированием организацией, координацией, учетом и контролем, мотивацией, регулированием, коммуникацией, информированием, несением ответственности.
Основной вид организационной структуры, применяемый при управлении формированием стратегии развития, представляет собой матричную программно-целевую структуру временных специализированных рабочих групп, которая предназначена для того, чтобы формировать различные стратегии, и группы, координирующие деятельность рабочих групп.
Для того чтобы управлять процессом формирования стратегии развития собственные ресурсы предприятия, а также привлеченные ресурсы, такие, как: кадровые, финансовые, технологические, информационные, административные и др. Сам процесс управления формированием стратегии развития агропромышленных предприятий содержит этапы, которые напрямую связаны с организацией процесса и его спецификой, с применением методического обес-
печения.
Анализ отечественной и зарубежной литературы, связанной с стратегическим управлением и консалтингом, позволил определить, что разработка стратегии заключается в длительном и трудоемком процессе, состоящим из множества этапов и зависящим от размера предприятия. Среди основных недостатков в предлагаемых вариантах процесса формирования стратегии развития предприятия можно выделить : сложность процесса недостаточно учитывается; преобладание в формировании стратегии развития предприятия творческого начала и слабофор-мализованных процедур, связанных с формированием множества взаимосвязанных и разнородных видов стратегий; необходимо привлечение к участию формирования стратегии работников-консультантов разной специализации. Перечисленные недостатки имеют отрицательное влияние на эффективность организации процесса формирования комплексной стратегии и в конечном итоге на результаты стратегического планирования. Комплексный подход определения состава стратегии развития предприятия, который предлагается в статье, определяет целесообразность построения системы управления этим процессом. Для системы управления формированием комплексной стратегией развития агропромышленного предприятия характерны цели, принципы, методы, функции, организационные структуры, ресурсы и собственно сам процесс формирования стратегии. Литература
1. Гаджиева, Э. А. Модели управления эффективностью агропромышленного предприятия / Э.А. Гаджие-ва, С.В. Дохолян//Региональные проблемы преобразования экономики. 2010. № 4. С. 214—230.
2. Гасанова, А. Д. Бизнес-модель предприятия АПК на основе процессно-ориентированной концепции / А.Д. Гасанова, Р.М. Магомедов //Региональные проблемы преобразования экономики. 2014. № 10. С. 67—73.
3. Гасанова, А. Д. Конкурентная стратегия как основа обеспечения развития предприятия / Гасанова
A.Д. //Вопросы структуризации экономики. 2005. № 2. С. 188-200.
4. Гасанова, А. Д. Оценка конкурентоспособности промышленных предприятий : метод. аспект : монография / С.В. Дохолян, А.Д. Гасанова // Ин-т социально-экономических исследований ДНЦ РАН. — Махачкала, 2006.
5. Дохолян, С. В. Организационные аспекты процесса стратегического планирования на перерабатывающем предприятии АПК / С.В. Дохолян, З.А. Ибрагимова // Региональные проблемы преобразования экономики. 2011. № 2. С. 235-248.
6. Дохолян, С. В. Рациональное использование производственных ресурсов на предприятиях АПК / С.В. Дохолян, Р.Ф. Фарманов // Российская акад. наук; Дагестанский науч. центр; Ин-т социально-экономических исследований. — Махачкала, 2011.
7. Дохолян, С. В. Системный подход к организации и управлению производством на предприятиях в условиях рынка / С.В. Дохолян, Э.А. Дадашева // Региональные проблемы преобразования экономики. 2008. № 1. С. 76-86.
8. Дохолян, С. В. Управление рисками на промышленных предприятиях / С.В. Дохолян, М.Б. Глоов. — Махачкала : Изд-во ИСЭИ ДНЦ РАН, 2005.
9. Дохолян, С. В. Экономический механизм управления бизнес-процессами промышленного предприятия / С.В. Дохолян, К.Г. Амирханов. — Махачкала : Изд-во ИСЭИ ДНЦ РАН, 2007.
10. Клейнер, Г. Б. Стратегия предприятия. — М. : Дело, 2008. С. 26.
11. Курбанов, К. К. Агромаркетинг и рационализация структуры производства сельскохозяйственного предприятия /Курбанов К.К. //Вопросы структуризации экономики. 2008. Т. 1. № 3. С. 28-29.
12. Курбанов, К. К. Отраслевая структура и специализация АПК Дагестана / Курбанов К.К. // Экономика сельского хозяйства России. 2008. № 6. С. 76-78.
13. Курбанов, К. К. Стратегическое управление производством на сельскохозяйственных предприятиях АПК региона / К.К. Курбанов, Р. К. Казалиев // Дагестанский науч. центр РАН; Ин-т социально-экономических исслед.; Российская акад. с.-х. наук; Дагестанский науч.-исслед. ин-т сельского хоз-ва. — Махачкала, 2010.
14. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент. — М. : ИНФРА-М, 2007.
15. Логинов, Г. О., Попов, Е. В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании //Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 2.
16. Менеджмент организации : учеб. пособие ; под.ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. — М. : ИНФРА -М, 2005. С. 26.
17. Методический подход к разработке стратегии развития. — URL : www.altrc.ru/.
18. Минцберг, Г., Альстрэнд, Б., Лэмпел, Дж. Школы стратегий ; пер с англ. ; под ред. Ю.Н. Каптуревско-го. — СПб. : Питер, 2000. С. 30-33.
19. Минцберг, Г., Альстрэнд, Б., Лэмпел, Дж. Школы стратегий : стратегическое сафари : экскурсия по дебрям стратегий менеджмента ; под общ. ред. Ю. Каптуревского. — СПб. : Питер, 2002.
20. Объединение специалистов бизнес-технологий. — URL : http://technol-optim.narod.ru/2vonuns.htm.
21. Петросянц, В. З. Анализ, оценка и страхование рисков предприятий промышленности : монография /
B. З. Петросянц, А.А. Баширова // Российская акад. наук; Дагестанский науч. центр; Ин-т социально-экономических исслед. — Махачкала, 2007.
22. Попов, С. А. Стратегическое управление. — М. : ИНФРА-М, 1999. С. 72—74.
23. Стратегия и процесс её формирования. — URL : www.InfoManagement.ru/lect¡on.php?Strateg¡ya.
24. Эминова, Э. М. Совершенствование механизма управления аграрными предприятиями на основе внутрихозяйственного расчета /М.-Т. Ибрагимов, Д.А. Ремиханова, Э.М. Эминова // Региональные проблемы преобразования экономики. 2014. №11. С. 59—67.
25. Эминова, Э. М. Современное состояние и проблемы развития информационных ресурсов управления предприятиями АПК/ С.А. Мирзоева, Э.М. Эминова //Апробация. 2014. №8. С. 41—44.
26. Эминова, Э. М. Формирование системы разработки стратегических решений по повышению конкурентоспособности предприятий АПК / С.В. Дохолян, Э.М. Эминова // Экономика и предпринимательство. 2015. № 2. С. 857-864.
27. Яркина, Т. В. Основы экономики предприятия : учеб. пособие. — URL : www.aup.ru.
28. Johnson, G and Scholes, К. Exploring Corporate Strategy. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1984.
References:
1. Hajiyev, E. A. the Model of efficiency management of agro industrial enterprise /A. D. Gadzhiev, V. V. Dokhol-yan //Regional problems of transformation of economy. 2010. No. 4. P. 214-230.
2. Gasanova, A. D. the Business model of agribusiness companies on the basis of process-oriented concepts /A. D. Hasanov, R. M. Magomedov // Regional problems of transformation of economy. 2014. No. 10. S. 67-73.
3. Gasanova, A. D. Competitive strategy as a basis for the development of enterprise / Gasanova A. D. // Issues of economy structuring. 2005. No. 2. P. 188-200.
4. Gasanova, A. D. Evaluation of competitiveness of industrial enterprises : method. aspect : monograph / S. V. Dokholyan, A. D. Hasanov /// Institute of socio-economic research, Dagestan scientific center RAS. — Makhachkala, 2006.
5. Dokholyan, S. V. Organizational aspects of the strategic planning process at the reprocessing plant APK / Dokholyan S. V., Ibragimov Z. A. //Regional problems of transformation of economy. 2011. No. 2. P. 235-248.
6. Dokholyan, S. V. Rational use of productive resources in the agricultural enterprises / S. V. Dokholyan, R. F. Farmanov // Russian Acad. of Sciences, Dagestan scientific. center, Institute of social and economic research. — Makhachkala, 2011.
7. Dokholyan, S. V. System approach to the organization and production management at the enterprises in market conditions / S. V. Dokholyan, E. A. Dadashov //Regional problems of transformation of economy. 2008. No. 1. P. 76-86.
8. Dokholyan, S. V. risk Management in industrial enterprises / V. V. Dokholyan, M. B. Gloob. — Makhachkala : Publishing house of ISAI, Dagestan scientific center RAS, 2005.
9. Dokholyan, S. V. Economic mechanism of business processes of industrial enterprise / S. V. Dokholyan, K. G. Amirkhanov. — Makhachkala : Publishing house of ISAI Dagestan scientific center of RAS, 2007.
10. Kleiner G. B. strategy of the enterprise. — M. : Delo, 2008. S. 26.
11. Kurbanov, K. K. farm marketing and the rationalization of the production structure of agricultural enterprises / To Kurbanov.To. // The issues of economy structuring. 2008. Vol. 1. No. 3. S. 28-29.
12. Kurbanov, K. K. Industry structure and specialization of agrarian and industrial complex of Dagestan / By Kurbanov.To. //Economics of agriculture of Russia. 2008. No. 6. S. 76-78.
13. Kurbanov, K. K. Strategic management of production in agricultural enterprises of agrarian and industrial complex of the region / by K. K. Kurbanov, R. K. Cazalieu // Dagestan. nauch. center of RAS, Institute of socioeconomic research.; Russian Acad. of agricultural Sciences; Dagestan scientific.-issled. inst. of rural households Islands. — Makhachkala, 2010.
14. Lapygin, Yu. Strategic management. — M. : INFRA-M, 2007.
15. Loginov, G. O., Popov, E. V. Matrix methods of strategic planning of activity of the company // Marketing in Russia and abroad. 2004. No. 2.
16. Management organization : textbook. aid ; under.ed. Rumyantseva Z. P., Salomatina N. And. — M. : INFRA-M, 2005. S. 26.
17. Methodical approach to strategy development. — URL : www.altrc.ru/.
18. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. School strategies ; TRANS from English. ; under the editorship of Yu. Capturesthe. — SPb. : Peter, 2000. S. 30-33.
19. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. School strategies : strategic Safari : a guided tour through the wilds of management strategies ; under the General editorship by Yuriy kapturevsky. — SPb. : Peter, 2002.
20. Association of specialists in business technology. — URL : http://technol-optim.narod.ru/2vonuns.htm.
21. Petrosyants V. Z. Analysis, evaluation and insurance of risks of industrial enterprises : monograph / V. Z. Pe-trosyants, A. Bashirova, A. // Russian Acad. of Sciences, Dagestan scientific. center, Institute of social and economic research. — Makhachkala, 2007.
22. Popov, S. A. Strategic management. — M. : INFRA-M, 1999. P. 72-74.
23. Strategy and process of forming it. — URL : www.InfoManagement.ru/lect¡on.in PHP?Strategist¡ya.
24. Eminova, E. M. improvement of the mechanism of management of agrarian enterprises on the basis of internal calculation / M.-T. Ibragimov, D. A. Rumyanova, E. M. Aminova // Regional problems of transformation of economy. 2014. No. 11. P. 59 to 67.
25. Eminova, E. M. current status and problems of development of information resources of management of agricultural enterprises /S. A., Mirzoev, E. M. Aminova // Testing. 2014. No. 8. S. 41-44.
26. Eminova, E. M. the development system, strategic decisions to improve the competitiveness of agricultural enterprises /S. V. Dokholyan, E. M. Aminova //Economics and entrepreneurship. 2015. No. 2. P. 857-864.
27. Yarkina, T. V. Foundations of business Economics : textbook. allowance. — URL : www.aup.ru.
28. Johnson and Scholes G, K. Exploring Corporate Strategy. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1984.
