CC BY
420
УДК 338.242
SWOT- И SNW-АНАЛИЗ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Э. И. Позубенкова, П. С. Позубенков
SWOT ANALYSIS AND PROTECTION OF SNW
E. I. Pozubenkova, P. S. Pozubenkov
Аннотация. Актуальность и цели. Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берта-ланфи в первой половине ХХ в. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 1960-е гг. в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно которому выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными. Цель исследования - анализ внешней и внутренней среды предприятия, который необходим для оценки условий функционирования, что позволяет выявить факторы, положительным или отрицательным образом влияющие на деятельность компании. Материалы и методы. Реализация задач была достигнута за счет использования методов SWOT и SNW- анализа среды на примере МУП «Тепличный комбинат» г. Заречного. Результаты. Выявлены факторы внешнего окружения и внутренние факторы развития, которые сведены в матрицы возможностей и угроз. Построена карта позиционирования производителей овощной продукции, сделан вывод о необходимости разработки общей корпоративной стратегии развития предприятия и стратегий развития различных видов бизнеса. Выводы. Стратегический анализ обеспечивает необходимую информационную базу, позволяющую наиболее эффективным образом осуществить выбор целей и стратегических альтернатив развития организации.
Ключевые слова: анализ внешней и внутренней среды предприятия, конкурентные позиции.
Abstract. Background. The problem of the relationship between the environment and science came to be seen for the first time in the works of A. Bogdanov and L. von Ber-talanffy in the first half of the twentieth century. However, in the management of the value of the environment for companies has been realized only in the 60s in the conditions dynamism of its factors of growth and the crisis in the economy. This was the starting point for intensive use of the system approach to management theory and practice, from the standpoint of any organization which has been regarded as an open system that interacts with the external environment. Further development of this concept has led to the situational approach, according to him the choice of control method depends on the specific situation, is largely characterized by certain external variables. The purpose of research - analysis of the external and internal environment, which is necessary to assess the conditions of operation, which allows to identify the factors that positively or negatively affect the company's operations. Materials and methods. The goals were achieved through the use of IP-methods SWOT analysis and SNW- environment on the example of MUP «Hothouse» Zarechny. Results. The factors of the external environment and internal factors of development, which are summarized in the matrix of opportunities and threats. A map positioning producers of vegetables, concluded on the need to develop an overall corporate strategy of enterprise de-
velopment strategies and the development of different types of businesses. Conclusions. Strategic analysis provides the necessary information base, allowing the most efficient way to carry out the selection of targets and the development of the organization of strategic alternatives.
Key words: analysis of external and internal environment, competitive position.
Стратегический анализ - первый исследовательский этап стратегического менеджмента. Объектом стратегического анализа является организационное окружение, которое представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды, определяющих способность организации достигать поставленных целей. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. [1].
Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический). Первый его шаг - идентификация основных внешних, воздействующих на деятельность фирмы факторов. Примеры некоторых из них представлены на рис. 1. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса.
Политический/правовой Экономический
Трудовое законода1ельс1но Налоговая политика Устав компании Политика пр и ват и ааци и/до р о гу-лировзния Законодательство об охране окружающей среды 001 пест венный контроль над расходами Директивы Егаропейского союза Процентные ставки и уровень инфляции Доверие потребителей 11икл деловой активности Перспективы экономического роста Уровень безработицы Чис1 ый доход после уплаты налое о в Издержки заработной платы Конкуренция, олыернЭ1ииныс; поставщики
1
ПЭСТ-анализ
1 г
Социокультурный Технологический
Демог рафические изменения Развитие системы ценностей общества Перемены в образе жизни (например, изменении кос шиз семьи, отношения к работе и к свободному времени) Изменения вкусов и предпочтений потребителей(например отношение к вопросам охраны окружающей среды) Уронниобразоввния Потенциал новою продукт, создан ие рынка Альтернативные способы предоставлений услуг Новые открытия Уропонь государственного и 01раслев01 о финансирования исследований и разработок И змеи е н и е ко м мун и кацион ны х технологий Новые производственные технологии Уронены те редач и технологий
Рис. 1. Идентификация факторов макросреды - ПЭСТ-анализ
На основе ПЭСТ-анализа сделан вывод о благоприятной правовой среде деятельности предприятия. Все федеральные и региональные нормативно-правовые акты по развитию сельского хозяйства определяют следующие приоритеты:
1) поддержание стабильности обеспечения населения российскими продовольственными товарами;
2) формирование и регулирование рынка сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия, развитие его инфраструктуры;
3) государственная поддержка сельскохозяйственных товаропроизводителей;
4) защита экономических интересов российских сельскохозяйственных товаропроизводителей на внутреннем и внешнем рынках [2].
Стратегическими целями государственной программы «Развитие агропромышленного комплекса Пензенской области на 2014-2020 годы», утвержденной постановлением Правительства Пензенской области от 18.09.2013 № 691-пП (с последующими изменениями) (далее - Госпрограмма) являются:
- повышение конкурентоспособности региональной сельскохозяйственной продукции на внутреннем и внешнем рынках в рамках вступления России в ВТО;
- повышение финансовой устойчивости предприятий агропромышленного комплекса;
- устойчивое развитие сельских территорий;
- воспроизводство и повышение эффективности использования в сельском хозяйстве земельных и других природных ресурсов, экологизация производства [3-5].
К данным стратегическим целям добавлена еще одна - импортозаме-щение продуктов питания. На этом политическом фоне ответственные задачи стоят и перед МУП «Тепличный комбинат» (г. Заречный) по наращиванию объемов производства овощеводческой продукции.
Вторым фактором ПЭСТ-анализа является экономическая обстановка. Однако в настоящее время она неблагоприятна. Так, уровень инфляции в ноябре 2014 г. составил 7,4 %, отмечается замедление темпа роста ВВП (прогноз в 2014 г. - 1,5 %), снижаются цены на нефть, отмечается давление на курс рубля.
Одним из элементов социокультурных факторов является демографическая обстановка в регионе и в стране в целом. В 2013 г. в связи с повышением рождаемости за рассматриваемый период на 30 % и снижением смертности почти на 20 % впервые за 20 лет в России был зафиксирован естественный прирост населения - 24 тыс. человек. С начала 2014 г. число умерших опять начало превышать число родившихся. Если эта тенденция продолжится, то депопуляция возобновится. В Пензенской области депопуляци-онными процессами охвачены все районы, что сказывается на функционировании аграрного рынка труда.
Технологические факторы научно-технического прогресса являются основополагающими в системе стабилизации и развития тепличного овощеводства, которая охватывает следующие источники и области в овощеводстве защищенного грунта: тепличные технологии, тепличное оборудование, материалы для тепличного производства, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, строительство культивационных сооружений, селекция и семеноводство тепличных культур, информационное обеспечение,
система обучения и повышения квалификации кадров, организация и управление производственными процессами и реализацией продукции.
Таким образом, для перехода к эффективному инновационному режиму развития отрасли овощеводства защищенного грунта необходимо постоянно осуществлять научно-инновационное, инженерно-техническое, технологическое, семеноводческое, агрохимическое, кадровое обеспечение тепличного овощеводства. Сведем результаты исследования внешней и внутренней среды в матрицу SWOT (табл. 1) [6].
Таблица 1
Матрица SWOT-анализа
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление возможности продавать продукцию в сетевых торговых предприятиях. 2. Участие в программах по импортозамещению. 3. Диверсификация производства УГРОЗЫ 1. Появление сильных конкурентов. 2. Ухудшающаяся экономическая обстановка
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции. 2. Близость к основным рынкам сбыта Как воспользоваться возможностями. Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции. Использовать госпрограммы по импортозамещению, развивая диверсификацию За счет чего можно снизить угрозы. Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая себестоимость продукции. 2. Низкий качественный состав кадров Что может помешать воспользоваться возможностями. Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов. Качественный состав кадров и их мобильность мешают реализации возможностей внешней среды Самые большие опасности для организации. Появившиеся конкуренты могут предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам. Рост инфляции повысит себестоимость продукции
Расставим приоритеты в матрице возможностей (табл. 2).
Таблица 2
Матрица возможностей
Вероятность использования возможностей Влияние
сильное умеренное малое
высокая Продажа продукции в сетевых торговых предприятиях ВУ ВМ
средняя Диверсификация производства Участие в программах по импортозамещению СМ
низкая НС НУ НМ
Как показывают данные табл. 2, возможности, попавшие в поля ВС, СС и ВУ, требуют первоочередного использования. А возможность поля СУ откладывается на перспективу по мере появления данных программ и господдержки.
Для оценки угроз, исходящих от внешней среды, используется метод позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице угроз (табл. 3).
Таблица 3
Матрица угроз
Вероятность реализации угрозы Влияние
разрушение критическое состояние тяжелое состояние легкие ушибы
высокая Ухудшение экономической обстановки ВК ВТ ВЛ
средняя СР Появление новых конкурентов СТ СЛ
низкая НР НК НТ НЛ
Угрозы, попадающие на поля ВК, ВР и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы, попадающие на поля ВТ, СК и НР, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Таким образом, выделенные угрозы внешней среды могут привести к разрушению или критическому состоянию организации.
Как показывают данные табл. 3, одной из кризогенных угроз является появление новых конкурентов.
Осуществим с помощью карты позиционирования визуальное представление имеющихся основных конкурентов и занимаемую ими долю рынка по двум основным ограничительным барьерам «цена - качество».
Рис. 2. Карта позиционирования товаропроизводителей овощной продукции: 1 - ОАО «Пензенский тепличный комбинат» (доля рынка 20 %); 2 - ГУП РМ «Тепличное», Мордовия ( доля рынка 2 %); 3 - ОАО «Совхоз-Весна», г. Саратов (доля рынка 5 %); 4 - МУП «Тепличный комбинат», г. Заречный (доля рынка 4 %); 5 - Иностранные производители (доля рынка 64,2 %)
Как видим, довольно большие группы конкурентов присутствуют на рынке овощной продукции. Наибольший удельный вес продаж принадлежит иностранным производителям, которые продают довольно качественную продукцию, но по низким демпинговым ценам. Из региональных производителей самым весомым является ОАО «Пензенский тепличный комбинат», занимающий среднюю позицию как в ценовом, так и качественном диапазоне. Одинаковые качественные характеристики присущи продукции остальных производителей, но существует ценовой размах между овощами ОАО «Совхоз-Весна» (г. Саратов) и продукцией остальных конкурентов. МУП «Тепличный комбинат» приближается к средним позициям, не являясь ни лидером, ни аутсайдером.
Обобщим выводы о внутренней среде организации посредством анализа (табл. 4).
Таблица 4
8К'^анализ среды организации
Стратегические позиции и характеристики Качественная оценка
£ N W
1. Общая (корпоративная) стратегия +
2. Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам +
3. Организационная структура +
4. Финансы как общее финансовое положение +
5. Продукт как конкурентоспособность +
6. Структура затрат +
7. Дистрибуция как система реализации продукта +
8. Информационная технология +
9. Способность к реализации на рынке новых продуктов +
10. Способность к лидерству +
11. Уровень производства +
12. Уровень маркетинга +
13. Уровень менеджмента +
14. Качество персонала +
15. Репутация на рынке +
16. Отношение с органами власти +
17. Отношение с профсоюзом +
18. Инновации и исследования +
19. Послепродажное обслуживание +
20. Корпоративная культура +
21. Стратегические альянсы +
В исследуемой организации преобладают слабые стороны внутреннего развития, такие как неразвитая дистрибуция, высокая себестоимость продукции, неустойчивое финансовое состояние, отсутствие инноваций и способности к реализации на рынке новых продуктов. В организации отсутствуют как общая (корпоративная) стратегия, так и стратегия конкретных видов бизнеса. Стратегический подход к процессу управления даст возможность предприятию своевременно и адекватно реагировать на смену в среде их функционирования и формировать конкурентные преимущества, что в долгосрочной перспективе обеспечит рост стоимости хозяйственной единицы и достижения стратегической цели.
Список литературы
1. Андрейчиков, А. В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений : учеб. / А. В. Андрейчиков, О. Н. Ан-дрейчикова. - М. : Вузовский учебник ; НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 с.
2. Горбунов, С. В. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / С. В. Горбунов. -Нижний Новгород : НГаС, 2010. - 286 с.
3. Постановление Правительства РФ от 14 июля 2012 г. № 717 «О Государственной программе развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2020 годы» // Консультант Плюс.
4. Постановление Правительства Пензенской области от 18 сентября 2013 г. № 691-пП «Об утверждении государственной программы "Развитие агропромышленного комплекса Пензенской области на 2014-2020 годы"» // Консультант Плюс.
5. Распоряжение Правительства РФ от 02.10.2014 № 1948-р «Об утверждении плана мероприятий («дорожной карты») по содействию импортозамещению в сельском хозяйстве на 2014-2015 годы» // Консультант Плюс.
6. Жуков, В. В. SWOT-анализ / В. В. Жуков // Бизнес-план инновационного проекта: теория и практика : пособие для вузов / В. В. Жуков. - М., 2009. - С. 344-349.
Позубенкова Эльвира Исмаиловна кандидат экономических наук, доцент, кафедра управления, Пензенская государственная сельскохозяйственная академия E-mail: [email protected]
Позубенков Петр Сергеевич кандидат исторических наук, заведующий кафедрой экономической теории, Пензенская государственная сельскохозяйственная академия E-mail: [email protected]
Pozubenkova El'vira Ismailovna candidate of economic sciences, associate professor, sub-department of management, Penza State Agricultural Academy
Pozubenkov Petr Sergeevich
candidate of historical sciences,
head of sub-department of economic theory,
Penza State Agricultural Academy
УДК 338.242 Позубенкова, Э. И.
SWOT- и SNW-анализ среды организации / Э. И. Позубенкова, П. С. Позубенков // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. - 2015. -№ 2 (14). - C. 35-41.
