CC BY
67
ВНЕДРЕНИЕ ИНТЕГРИРОВАННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПОЛЕЙ БИЗНЕСА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ В.Ю. Припотень, канд. экон. наук, профессор, Е.В. Новак, канд. экон. наук, доцент Донбасский государственный технический университет, г. Алчевск
В статье исследованы существующие теоретические подходы к внедрению интегрированного стратегического планирования, выявлены основные элементы стратегического планирования и необходимое мотивационное обеспечение реализации стратегий полей бизнеса; определена двойственная природа производственной деятельности общестроительного предприятия с организационно-экономической точки зрения; определены особенности и проблемы формирования стратегий для строительных предприятий с учетом отраслевой специфики; обоснована необходимость и выделены принципы стратегического планирования по полям бизнеса; подчеркнуто, что применение интегрированного стратегического планирования для предприятий строительной отрасли позволит приблизить процесс перспективного целеполагания и последующей реализации стратегий полей бизнеса к предприятиям, осуществляющим деятельность в рыночных условиях и самостоятельно формирующим продуктовую программу. Внедрение интегрированного стратегического планирования на строительных предприятиях активизирует их инновационно-инвестиционную деятельность, повысит инфраструктурный потенциал, позволит оптимальными методами обеспечить технологическую модернизацию производства и социально-экономическое развитие на основе адекватной системы управления ее совершенствованием
Успешная деятельность предприятий в современных условиях нестабильной экономической среды невозможна без осуществления грамотного стратегического планирования. Стратегическое планирование заключается в формировании определенных стратегий на основе формулирования миссии и основных целей предприятия, выбора оптимального пути его развития с точки зрения максимально эффективной реализации имеющегося потенциала во взаимосвязи и координации с внешней средой, а также обеспечивающей возможность сохранения максимальной гибкости поведения предприятия. То есть стратегическое планирование — это, прежде всего, планирование достижения целей политики предприятия, создающих условия долговременного успеха, желаемого состояния объекта управления в будущем.
В ходе стратегического планирования после определения генеральных стратегических целей в долгосрочной перспективе определяют структуру и уровень потенциала организации, целевые разрывы, выявляют направления стратегий успеха, формируют варианты продуктовой программы. Эффективное стратегическое планирование подразумевает интегрированное планирование
продуктовой программы и потенциала предприятия или, другими словами, планирование стратегических полей бизнеса.
Под стратегическими полями бизнеса понимаем сегменты рынка либо минимальные объекты стратегического планирования (продуктовые программы, продуктовые группы, отдельные продукты) с соответствующим потенциалом, со своими шансами на успех и рисками, сильными и слабыми сторонами, со своими целями, как монетарными (денежные потоки, прибыль), так и немонетарными (основные средства, персонал). Для обеспечения единства оперативного и стратегического управления поля бизнеса должны соответствовать оперативным структурным единицам.
Исследованием концепций внедрения процесса интегрированного планирования занимались зарубежные ученые: А. Томпсон, Д. Стрикленд, Д. Хан, Х. Хунгенберг. Общие методические и теоретические основы стратегического планирования рассматривали И. Ансофф, П. Друкер, С. Монтгомери, М. Портер, Р. Саймонсон, О. Виханский, А. Гапоненко, З. Герасимчук, И. Герчикова, А. Егоршина, С. Оборская, З. Шершнева и др. Российский ученый А. Петров внес свой
вклад в формирование системы стратегического планирования в условиях диверсификации производства. Однако ряд вопросов принципиального характера остается недостаточно исследованным. Актуальной остается проблема разработки методик и инструментария планирования, адекватного современным реалиям.
Западные экономисты в качестве объектов внедрения процесса интегрированного стратегического планирования рассматривают в основном предприятия с дивизионной структурой, поэтому и под «стратегической бизнес единицей» подразумевают самостоятельный хозяйствующий субъект (или подразделение), выпускающий определенный вид продукта (продуктовую группу), отвечающий за формирование и реализацию определенной стратегии на конкретном сегменте рынка.
Следует отметить, что для предприятий с функциональной, линейно-функциональной организационной структурой хозяйственная самостоятельность структурных подразделений весьма ограничена, поэтому, на наш взгляд, целесообразнее использовать понятие «стратегического поля бизнеса».
В зависимости от своей рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, а также вклада в успех предприятия в целом отдельные поля бизнеса или их группы характеризуют как:
- ключевые — основа экономического успеха предприятия;
- специальные — дополнительные носители успеха;
- расширяемые;
- защищаемые;
- бесперспективные.
В состав важнейших параметров системы стратегического планирования следует включить: способность к обоснованному выбору оптимального варианта формирования производственной программы (сформированной с учетом требований поддержки желаемого уровня конкурентоспособности выпускаемых продукции и услуг) в сочетании с контролем оптимального распределения ре-
сурсов; возможность генерирования, быстрой передачи и обработки актуальной объективной информации; возможность принятия обоснованных решений относительно корректирования стратегических и оперативных планов (на основе установления закономерностей изменений экономической среды); возможность интегральной оценки эффективности реализации планов субъекта хозяйствования и отдельных стратегических полей бизнеса. Элементы системы стратегического планирования приведены на рисунке 1.
Планирование полей бизнеса составляет ядро стратегического планирования. Оно включает долгосрочное планирование продуктовой программы и соответствующего потенциала на уровне отдельных полей бизнеса и предприятия в целом.
Стратегическое поле бизнеса характеризуется следующими признаками:
- выполняет самостоятельные рыночные задачи при помощи собственных продуктов в рамках четко сформулированных целей;
- имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует на рынке;
- обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, производство, сбыт), несет определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости собственную систему планирования, учета и контроля [1].
Стратегическое планирование в современной очень нестабильной рыночной среде выступает также важным средством сокращения неопределенности хозяйственного окружения, поддержки стабильности экономических процессов на предприятии. Расширение сфер, объектов и методов планирования, которое осуществляется с ориентацией на адаптацию и аккомодацию предприятия к окружающим изменениям, становится объективным требованием для обеспечения устойчивого экономического развития.
Генеральное планирование целей
Определение стратегических целей и задач
Определение приоритетов
Стратегическое планирование
Планирование полей бизнеса с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий
Планирование системы управления
Руководители предприятия
Руководители структурных подразделений
Планирование правовой формы
Организация управления
Координация деятельности
Мотивация и стимулирование
Разработка организационного обеспечения и распределение ответственности
Выбор комплекса инструментов и методов управления
Выбор источников информации, проектирование коммуникаций
1 г *
Способы сбора информации Способы обработки и интерпретации информации Способи контроля достоверности информации
Контроль и анализ отклонений
Разработка методов формализации результатов
Стандарты принятия Механизмы Система плановых Аналитические таблицы
управленческих регулирования показателей и способы
решении доходов и затрат интерпретации
Оперативное планирование
Система оценки стратегического планирования и реализации стратегии
Рис. 1. Основные элементы стратегического планирования
В таких условиях важной предпосылкой гибкого приспособления предприятия к трансформациям среды хозяйствования является расширение методической базы планирования на основе использования адаптивных методов. Трудности использования этих методов заключаются, прежде всего, в определении объекта адаптации.
Стратегический план поля бизнеса, как правило, включает разделы:
1 Характеристика предмета бизнеса -описание продукции и технологий с разграничением сфер деятельности и выделением границ ответственности.
2 Анализ состояния внешней среды - анализ структуры рынков, потребителей, поставщиков, уровня конкуренции, высоты барьеров входа на новые отраслевые рынки, тенденции изменения технологий, а также социально-экономических и политических условий. Анализируется возможность получения прибыли в рассматриваемом сегменте бизнеса.
3 Анализ сильных и слабых сторон поля бизнеса в сравнении с сильными и слабыми сторонами конкурентов. Анализируется способность предприятия добиться успеха.
4 Анализ возможностей для бизнеса - результаты анализа внешней и внутренней среды интегрируются и оцениваются с точки зрения возможности получения прибыли и ее уровня в рассматриваемом сегменте бизнеса.
В результате осуществления организационных изменений при формировании системы управления по полям бизнеса должен быть сформирован адаптивный управленческий механизм (с мотивационной направленностью), с одной стороны, не допускающий рост непродуктивных расходов, а с другой - способствующий адаптации предприятия к резким изменениям бизнес-среды (рис. 2).
Стратегия предприятия определяется как рыночной ситуацией, в которой осуществляет деятельность предприятие, так и отраслевыми особенностями этой деятельности. Для строительного предприятия отраслевые особенности функционирования имеют решающее значение, потому вопросы формирования стратегии, тактики и политики строительного предприятия являются более сложными и много-
плановыми, чем общепризнанные подходы.
Нами определенно, что производственная деятельность строительного предприятия имеет двойственную природу с организационно-экономической точки зрения. Она локализуется в форме реализации отдельных строительных проектов, а результат их реализации интегрируется в виде деятельности предприятия в целом. Именно это обуславливает значительную отраслевую специфику организации, экономики и управления строительного предприятия и является определяющим фактором целесообразности применения стратегического планирования по полям бизнеса для предприятий строительной отрасли.
Стратегии общестроительного подрядного предприятия формируются в трех направлениях:
- территориальном, то есть в направлении расширения подрядной деятельности за счет выполнения строительных проектов на территориях постоянно или временно не охваченных подрядной деятельностью других строительных предприятий, или за счет вытеснения других строительных предприятий в конкурентной борьбе; сохранения подрядов на данных территориях; сокращения территориальной деятельности с целью выживания;
- диверсифицированном, то есть в направлении создания структурных подразделений по выполнению специальных строительных работ, монтажных работ, механизации строительно-монтажных работ, производства и перевозок строительных материалов и конструкций, развития производственной и консигнационной инфраструктуры и тому подобное; реструктуризации и ликвидации таких подразделений;
- комбинированном.
Очевидно, что по каждому из этих направлений возможны не только однозначные, но и комбинированные стратегии. Но при любой стратегии строительное предприятие должно решить основную универсальную стратегическую задачу - сбалансирование производственных процессов по реализации строительных проектов в пределах единого процесса функционирования всего предприятия, что является примером полей бизнеса.
* *
Анализ варьирования видов > Финансово-экономическое планирование
и объемов продуктов и процессов по периодам
Выбор программы реализации Выбор реализуемого потенциала
стратегии
1 г 1 г
Определение резервов сокращения непродуктивных затрат и направлений оптимизации
использования ресурсов
*
Определение критериев мотивации персонала по результатам реализации плана
Т т *
Выполнение плана без отклонений Перевыполнение Сокращение объема использования
плана ресурсов, не предусмотренное планом
Определение условий и ограничений стимулирования персонала по категориям и полям бизнеса
Определение объемов и распределение поощрений между работниками
Контроль результативности стимулирования
Определение вида и объема мотивационного набора по результатному принципу для различных категорий и функциональных уровней персонала
Рис. 2. Мотивационное обеспечение реализации стратегий полей бизнеса
Если на предприятиях других отраслей с линейно-функциональной организационной структурой раздельная ответственность за управление по полям бизнеса возможна лишь на уровне менеджеров по продукту или полю бизнеса из-за того, что стратегические поля бизнеса часто используют один и тот же по-
тенциал [1], то для строительного предприятия реализацию стратегического задания можно представить как совокупность составляющих, каждая из которых осуществляется в пределах отдельного строительного проекта (матричная организация). В таком случае ответственность существующих организацион-
ных единиц расширяется до стратегической ответственности за поля бизнеса.
Стратегическое планирование по полям бизнеса в интегрированном виде для предприятий строительной отрасли в целом должно формироваться на базе определенных принципов. Эти принципы общие для предприятий разных отраслей, тем не менее, учитывают специфику отрасли или вида деятельности.
Стратегии полей бизнеса — это принципиальный способ рыночно ориентированного формирования полей бизнеса, но «продукция» и услуги строительного предприятия не является объектом непосредственной продажи через рыночные механизмы ценообразования.
С учетом вышесказанного сформулируем принципы.
1. Принцип направленности на реализацию проекта. Для предприятий других отраслей основным является принцип стратегической направленности. Он заключается в определении конкурентных преимуществ предприятия, потому должен формироваться на основе прогнозирования развития соответствующего рынка. Конкурентная борьба строительных предприятий сосредоточена преимущественно на соревновании за получение подряда по определенным строительным проектам. Потому для строительных предприятий этот принцип трансформируется в принцип направленности на реализацию проекта. В нем совмещаются также традиционные для других предприятий принцип ориентации на потребности рынка и принцип целенаправленности.
2. Принцип комплексности. Для строительного предприятия он означает привлечение потенциала к комплексному решению проблемы оптимизации строительно-монтажных работ, в том числе:
- повышение уровня технологичности работ;
- повышение уровня механизации работ;
- улучшение уровня организации и управления работами;
- использование эффективных строительных материалов и конструкций.
3. Принцип планомерности для строительного предприятия должен создавать
предпосылки для гибкого и эффективного управления расходами подрядного и часового ресурсов.
4. Принцип информационного обеспечения означает накопление, анализ, систематизацию и обмен информацией, как в формальном, так и в неформальном виде в процессе реализации разных строительных проектов.
Следует отметить, что существенное отличие стратегического планирования для строительного предприятия заключается в том, что его продукцией являются строительно-монтажные работы. В отличие от продукции других отраслей, значительная часть параметров которой диктуется непосредственно рынком, все параметры строительно-монтажных работ устанавливаются проектно-сметной документацией. Потому возможности строительного предприятия относительно продуктовых изменений являются ограниченными. Если оно намеревается применить более эффективные, но не предусмотренные проектом строительные материалы и конструкции, более прогрессивные, но не предусмотренные проектом конструктивные решения, оно должно согласовать изменения проекта с проектировщиком и заказчиком по соответствующей процедуре. Все эти обстоятельства способствуют направлению реализации потенциала строительного предприятия на разработку и внедрение главным образом технологических и организационных инноваций.
Процесс интегрированного стратегического планирования предполагает комплексную разработку бизнес-стратегии с ее гармонизацией с функциональными, региональными и инновационными стратегиями предприятия.
Таким образом, применение интегрированного стратегического планирования для предприятий строительной отрасли позволит приблизить процесс перспективного целепола-гания и последующей реализации стратегий полей бизнеса к предприятиям, осуществляющим деятельность в условиях рыночного механизма ценообразования и самостоятельно принимающим решения о продуктовой программе и переходе от одного к другому этапу жизненного цикла продукции и услуг. Это позволит использовать все шансы на успех,
избегая в будущем возможных провалов по всем элементам потенциала предприятия, существенно повысить качество принимаемых решений путем лучшего согласования принципов и правил внутри отдельных подразделений предприятия и между ними. Внедрение интегрированного стратегического планирования развивает и инфраструктурный потенциал предприятия, активизирует его инновационно-инвестиционную деятельность, позволяет оптимальными методами достичь генеральных целей деятельности.
Литература
1. Дитгер, Хан. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга [Текст] / Хан Дитгер, Хунгенберг ПиК Ха-ральд; пер. М. Лукашевич, Е. Тихоненкова и др. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 927 с.
2. Щукин, А. И. Методы проектно-оперативного управления развитием инвестиционного потенциала инновационной деятельности предприятий [Текст]: монография / А. И. Щукин. - Днепропетровск: Монолит, 2011. - 445 с.
3. Аксель, Зелль. Дослщження зв'язку стратепчного i тактичного планування [Текст] / Зелль Аксель // Журнал европейсько'1 еко-номки. - 2006. - № 4. - С.464-480.
® 8 (473)2-43-76-67
Ключевые слова: интегрированное стратегическое планирование, поля бизнеса, потенциал, производственная программа, адаптация к трансформациям среды хозяйствования, строительная отрасль.
IMPLEMENTATION OF INTEGRATED STRATEGIC PLANNING FOR BUSINESS FIELDS AT ENTERPRISES OF CONSTRUCTION INDUSTRY V.Y. Prypoten, E.V. Novak
The article examines existing theoretical approaches to the implementation of integrated strategic planning, identifies main elements of strategic planning and motivation necessary to ensuring the strategies implementation fields of business. In the paper has been determined the dual nature of industrial activity for general-constructional enterprise with organizational and economic point of view; defined characteristics and problems of formulating strategies for constructional enterprises taking in account their industrial specifics; highlighted the necessity and principles of strategic planning in the fields of business. It is emphasized that the use of integrated strategic planning for the construction industry will allow approaching the perspective process of goal-setting and subsequent implementation strategies of business fields to enterprises that operate in the market conditions forming self-reliant product program. Implementation of integrated strategic planning at construction enterprises strengthens their innovative and investment activity, it will increase infrastructure capacity; allow to ensure the technological production modernization and socio-economic development on the ground of adequate control system of its improvement
Key words: integrated strategic planning, business fields, potential, production program, adaptation to the transformations of economic environment, construction industry.
Literatura
1. Ditger, Han. Stoimostno-orientirovannye koncepcii kontrollinga [Tekst] / Han Ditger, Hungenberg PiK Ha-ral'd; per. M. Lukashevich, E. Tihonenkova i dr. - M.: Finansy i statistika, 2005. - 927 s.
2. Shhukin, A. I. Metody proektno-operativnogo upravlenija razvitiem inve-sticionnogo potenciala innovacionnoj dejatel'nosti predprijatij [Tekst]: mono-grafija / A. I. Shhukin. - Dnepropetrovsk: Monolit, 2011. - 445 s.
3. Aksel', Zell'. Doslidzhennja zv'jazku strategichnogo i taktichnogo planuvannja [Tekst] / Zell' Aksel' // Zhurnal evropejs'koi ekonomiki. - 2006. - № 4. - S.464-480.
