CC BY
19Проблемы построения системы мотивации персонала в условиях глобального кризиса
Дмитриева Светлана Владимировна
доцент, кафедра бизнес-информатики и менеджмента, Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения, dsv949@yandex.ru
Значительное нарушение сложившегося экономического положения в рамках страны и мировых масштабах, результатом которого явилось ухудшение экономического состояния, резкий спад производства, масштабный рост безработицы и снижение жизненного уровня населения, требует новых адаптивных систем кризисного управления компаниями. Любые изменения во внутренней или внешней среде организации требуют новых знаний и умений как от руководителей, так и от персонала. При этом кризисные изменения сопровождается тяжелейшими кадровыми проблемами в деятельности организации. Центральной составляющей в современных технологиях управления персоналом - вопросы его развития и совершенствования систем стимулирования. Особенность современного подхода к изучению мотивации персонала состоит в том, что в активную экономическую жизнь вошло поколение с абсолютно рыночной мотивацией, с выработанными стандартами потребления. Ключевые слова: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность.
На сегодня, к сожалению, прослеживается тенденция оттока за границу работников всех сфер производства, прежде всего это обусловлено тем, что на предприятиях еще не созданы благоприятные условия для эффективного использования персонала. Это проявляется в миграции за границу наиболее перспективной молодежи с высоким уровнем образования [3].
Персонал как приоритетный, стратегический, особый ресурс предприятия имеет сложную количественную и качественную структуру. В условиях кризиса на многих отечественных предприятиях, особенно остро встает вопрос превентивного антикризисного управления (в пер. с фр. «preventif «и от лат.» praeventus «означает» упреждающий что-либо, предотвращающий") всей совокупности ресурсов, особенно человеческих. Все это меняет отношение человека к выбору профессии, оплаты труда, ответственности к выполнению своих обязанностей, стремление к карьерному росту, что требует от управленцев разработки новейших мотивационных методов управления. Дальнейшее развитие информационных технологий также способствует трансформации всех составляющих системы управления человеческих ресурсов на предприятии -анализа, планирования, организации, стимулирования.
Для активизации эффективного выполнения поставленных задач работником необходимо воздействовать на мотивационную структуру, что предопределяет экономическое поведение в соответствии с его ценностными ориентациями,стремлений,интересов, ожиданий.
При этом в каждой персоналии мотивационная структура имеет индивидуальный характер, что обусловлено факторами влияния на экономическое поведение: социально - психологическими, прежде всего, ценностными ориентациями (отношение к работе, семье, религии и тому подобное), социальным статусом; социально-профессиональными: образованием, квалификацией, должностью, инновационной восприимчивостью; демографическим: по возрасту, полу; материальными: уровнем благосостояния. Именно процессы мотивировки находятся в базисе управления человеческими ресурсами. Когда работа является интересной, креативной - работник самореализуется, считает работу способом достижения собственных целей, есть возможность позитивных социальных контактов, наладить личную жизнь - эти мотивы не требуют подкрепления стимулами. Если для работника работа-это только способ для существования, этот труд необходимо подкреплять стимулами. Работодатель должен постоянно менять средства стимуляции с целью усиления руководящего воздействия на работника.
Использование действенных эффективных стимулов в течение длительного времени, своевременное обновление стимуляции, инициирует или закрепляет мотив [7].
При удовлетворении потребности высшего порядка (самореализации, самоутверждении, самосовершенствовании, признании, успехе) и получении ожидаемого
X X
о
го А с.
X
го т
о
м о м м
CS CS
о
CS
о ш m
X
<
m О X X
результата, формирует в персоналии в будущем воспроизводство ранее успешного экономического поведения. Перед руководством предприятий, которые осуществляют администрирование деятельности, встает задача: выявить потребности и мотивы, связанные, прежде всего, с причинами трудоустройство, разработать эффективную систему внешних стимулов путем сочетания с мотивационной структурой персонала для реализации интересов собственников.
Интересным исследованием взаимосвязи стимула и мотивации на основе теории контактных групп (стейк-холдеров) являются труды Т. Б. Твердушки, которая выделяет четыре группы мотивационных преференций для стейкхолдеров. Для описания личности автором предложены такие мотивационные преференции: быстрая реакция на поданные идеи, разработанные инновационные предложения и соответствующее вознаграждение по результатам инновационной деятельности, а также участие в реализации инновационных проектов (1 группа). Но на наш взгляд, данное исследование можно дополнить
расчетами эффективности социальной ответственности для каждой из групп стейкхолдеров, несмотря на ограниченный характер обособления групп (не учтено влияние на стимулирование внешних контактных групп). Так, Т. В. Гильорме рассматривает влияние мотивационных факторов и средств стимулирования при мотивации к энергосбережению альфа-стейкхолдеров и особенности расчета социальной ответственности этой группы. При этом автор предлагает проводить мониторинг и оценку привлечения альфа-стейкхолдеров через реализацию системных мотивационных факторов к внедрению инновационных решений в сфере управления персоналом. На наш взгляд, необходимыми для инновационной деятельности мотивациями персонала являются: готовность к активизации исследовательской поведения в ответ на новизну стимула, унаследованное стремление к угнетению или полному прекращению ведущей деятельности и настойчивость в работе ]6].
Ученые, занимающиеся исследованиями проблем стимулирования к труду как элементу процесса управления, рассматривают влияние субъекта (собственника, менеджеров - работодателей) на объект (личность, трудовой коллектив как совокупность персоналий). При этом стимулирование описывается с позиций общенаучных управленческих подходов: системного, функционального, процессного, атрибутивного и тому подобное. Так, при реализации стимулирования персонала выделяют соответствующее обеспечения: организационное (формирование организационной структуры предприятия, подразделений по центрам ответственности), экономическое (экономически обоснованные затраты на внедрение действенного механизма стимулирования), информационное (наличие обратной коммуникационной связи, эффективной информационной системы принятия управленческих решений) и тому подобное [1].
При исследовании стимулирования как элемента воздействия на трудовое поведение, ученые обосновывают стимулирование как система средств, что помогает корректировать экономическое поведение каждой персоналии для реализации интересов работодателей. Стимулирование рассматривается и как внешнее воздействие на экономическое поведение, прежде всего через материальное стимулирование как прямое средство воздействия.
На наш взгляд эти подструктуры персоналии следует учитывать при формировании действенного механизма стимулирования к труду, а именно: построении системы оплаты труда с учетом социально-профессиональных качеств, квалификации, профессионального опыта, образования, демографических характеристик, состояния здоровья, изменения экономического поведения путем воздействия на мотивационную структуру персонала предприятий [4].
Составляющие качества личности можно разделить на природные (медико-биологические характеристики) и приобретенные (купленные - интеллектуальные свойства), в сочетании этих двух групп элементов формируются системные качества - профессионально-квалификационные характеристики. Эти элементы качества персонала тесно пересекаются с ключевыми факторами мотивации, на которые должен влиять менеджер, является справедливое распределение нагрузки и связь оплаты труда с качеством выполненных работ. Подтверждением этого является исследование факторов мотивации, проведенного в американской корпорации Johnson & Johnson отделом управления персоналом с целью усовершенствования методов мотивации и стимулирования труда [55]. Рабочее место ценится персоналом в зависимости от ряда факторов, среди которых прежде всего можно выделить возможности профессионального роста и уровень заработной платы. По результатам исследования предложено усовершенствовать механизм стимулирования труда персонала: кроме повышения уровня заработной платы в зависимости от стажа работы, уровня образования, квалификации, дополнительно ввести социальные программы, в частности медицинское страхование для работников и членов их семей, систематическое повышение квалификации, стимулирование различных программ индивидуального развития [2].
Еще одна концепция, используемая при стимулировании персонала-жизненный цикл работника. Эта концепция существует по предположению, что каждый работник, как носитель рабочей силы, является специфическим товаром на рынке труда с индивидуальными качествами. Концепция жизненного цикла товара (КЖЦ) разработана в 1965 г. т. Левитом. За 52 года существования этой концепции зарубежные и отечественные ученые развили научные идеи от начальной - рабочей силы как товара к маркетингу персоналии. Персоналия рассматривается работодателем как внутренний клиент, которому присущи особые качества в зависимости от этапа его жизненного цикла. Рассмотрим исследование представителей школы относительно жизненного цикла работника.
Так, Л. М. Кольцова, В. В. Кольцова и А. Б. Марко указывают на наличие четырех взаимосвязанных зон профессионального становления личности: роста, реализации, выгорания и стагнации. А. В. Захарова предлагает выделять более направленную на индивидуальность человека последовательность этапов цикла трудовой жизни, в состав которых она относит следующие фазы: приобретение знаний, трудовых умений и навыков, усовершенствование, продуктивное выполнение работ, потеря трудовых возможностей. В основу разработки классификаций этапов жизненного цикла персоналии учеными был положен принцип постепенной обобщенной изменения профессионального уровня в течение всей трудовой жизни в независимости от деятельности на
конкретных предприятиях. На наш взгляд, именно формирование трудового пути персоналии на предприятии влияет на ее системные качества, что предоставляет возможность пролонгировать этапы трудоустройства.
Согласно изменению восприятия персоналии имиджа предприятия выделяют следующие стадии ее жизненного цикла: первоначальное представление о предприятии, первое впечатление, субъективное восприятие предприятия. Но недостатком таких научных работ является невозможность определения изменения качества персоналии (особенно приобретенных в течение трудовой жизни и системных), что в свою очередь позволяет установить зависимость между объемом инвестиций в развитие персонала и уровнем его качества.
Интересен опыт Японии, где главным фактором формирования системы стимулирования является учет национального менталитета. Система социального развития, которая внедрена в практику деятельности большинства японских фирм, базируется на определении стадий жизненного цикла работника с учетом изменения его семейного положения: холост или не замужем, брак, «строительство» семьи, зрелость, подготовка к летнему возрасту, наслаждение жизнью в старости. Система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа нанятых на предприятиях частного и государственного сектора Японии, позволяет повысить лояльность персонала. Заработная плата японского персонала зависит от непрерывного стажа работы на предприятии, существования специальных выплат на социальные нужды поддерживают состояние здоровья. Именно японский подход к стимулированию на основе индивидуальности и определения жизненного цикла персонала является особенно ценным для менеджеров предприятий.
Разработке системы разноуровневой подготовки специалистов на принципах концепции жизненного цикла персоналии посвящен также и труд В. Г. Федо-ренко, М. Г. Чумаченко и Ю. М. Маршавина, которые предлагают такую последовательность этапов жизненного цикла: «научные исследования в области разноуровневой подготовки специалистов; разработка интегрированной системы подготовки специалистов и ее обеспечения, внедрение интегрированной системы разноуровневой подготовки специалистов, функционирования интегрированной системы подготовки специалистов, оценка эффективности разноуровневой подготовки специалистов; формирование и реализация соответствующих мер, направленных на улучшение интегрированной системы разноуровневой подготовки специа-листов46 ».
Такие этапы жизненного цикла работника позволяют сформировать эффективную иерархическую систему профессиональной подготовки и переподготовки персонала, но не предоставляют полноценной информации по изменению его квалификационно-профессионального уровня после прохождения соответствующего этапа обучения, что делает невозможным оценку кадровых инвестиций.
Интересным является исследование Г. А. Дудукало, которая рассматривает жизненный цикл работника на предприятии как пять последовательных стадий: трудовая адаптация, профессиональный рост, накопление профессионального опыта, профессиональная реализация и сокращение профессиональной реализации.
Но на наш взгляд, жизненный цикл персоналии определяется продолжительностью полноты соответствия
элементов ее качества и требованиям работодателей. Формирование качеств персоналии, как первый этап жизненного цикла, является очень длительным и многоплановым процессом, который завершается профессионализацией или в специальных профессиональных учебных заведениях, либо вне их (непосредственным обучением на рабочем месте, самообучением). Использование качеств персоналии (второй этап жизненного цикла) длится как правило, в 2-2,5 раза дольше, чем профессионализация - первый этап и после этого (с достижением пенсионного возраста) неудержимо убывает - третий этап, вплоть до исчезновения остаточной работоспособности (четвертый этап).
Не менее важным исследованием является труд И. В. багровой, в котором она утверждает, что этапы жизненного цикла персоналии можно пролонгировать, если привлечь ее к эффективной программе профессионального развития. И на наш взгляд, это можно осуществить с помощью системы стимуляции [5].
Следует заметить, что форма и вид стимулирования зависит от жизненного цикла работника. Зона устойчивой работоспособности - персонал ориентирован на профессиональный рост и продвижение по службе, возможность развития индивидуальных способностей. Персонал, который не находится на стадии зоны снижение работоспособности требует материального обеспечения после потери трудоспособности, период старения -негосударственное пенсионное обеспечение со стороны работодателя, наличие на предприятии социальной сферы отдыха, возможности оздоровления. Зона остаточной работоспособности стимулирования через социальные льготы. Помимо возрастной структуры, стимулирование персонала зависит от статьи и семейного положения. Например, женщин, имеющих детей в возрасте до 14 лет, интересует такой вид социального стимулирования как предоставление декретного отпуска, возможность работы на дому, гибкий график работы и отпусков. Женщины и мужчины, имеющие детей старшего возраста - с 14 до 23 лет, предпочитают другие варианты стимулирования, например предоставление кредитов на обучение детей, политики компании по семейному трудоустройству.
Итак, жизненный цикл работника находится в тесной взаимосвязи с профессиональным стажем на конкретном предприятии. Начало новой фазе жизненного цикла зависит от того, на какой стадии жизненного цикла персоналии он находился в момент увольнения с предыдущего места работы, и объема накопленного собственного трудового опыта, который зависит от уровня трудовой адаптации. Само построение действенного механизма стимулирования как реализации мотивации персонала к эффективному экономическому поведению позволит предприятию выжить в современных кризисных условиях.
В том случае, если предприятия стремятся получить больше конкурентных преимуществ от найма и использования высококвалифицированного персонала, им необходимо повышать сдерживания работников к производительному труду. Но, к сожалению, в существующих реалиях нашей страны системы мотивации и стимулирования персонала к труду только начинают проявляться, поэтому важным является исследование зарубежного опыта по этому вопросу. В России заработная плата, все же, остается одной из основных форм в системе распределительных отношений и методов материального стимулирования.
X X
о
го А с.
X
го т
о
м о м м
Поэтому рассмотрим особенности дефиниции «заработная плата», которая нашла интерпретацию во многих трудах отечественных ученых и нормативно-правовых документах, регулирующих формы оценки работы персонала на законодательном уровне.
Литература
1. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Аленько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала Учебное пособие. Практические задания (практикум) М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. — 640 с.
2. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: П1, 1989.
3. Б. Трейси. Мотивация: учебник / Б. ТрейсиА. Манн, Н.Д. Иванов и Н. Фербер. - М.: КниРус, 2016. - 126 с.
4. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента: учебник / Э.А. Уткин. - М.: ЭКМОС, 2017. - 352 с.
5. Ф. Герцбер. Мотивационный профиль персонала: учеб.пособие для вузов / Ф. Герцберг: пер. с англ. проф. Е.А. Климовым. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 399 с. - (Серия «Зарубежный учебник»).
6. Саликов Ю. А., Логунова И. В., Каблашова И. В. Тенденции изменений в управлении человеческими ресурсами предприятия в условиях цифровой экономики //Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. - 2019. - Т. 81. - №. 2 (80).
7. Анаркулов Ф. Методика оценки эффективности управления человеческими ресурсами в строительной отрасли. - М.: Эксмо. - 2020.
Problems of building a staff motivation system in a global crisis Dmitrieva S.V.
Saint-Petersburg State University Aerospace Instrumentation
JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33
A significant violation of the current economic situation within the country and on a global scale, which resulted in a deterioration of the economic condition, a sharp decline in production, a large-scale increase in unemployment and a decrease in the standard of living of the population, requires new adaptive systems of crisis management of companies. Any changes in the internal or external environment of the organization require new knowledge and skills from both managers and staff. At the same time, crisis changes are accompanied by severe personnel problems in the organization's activities. The central component in modern technologies of personnel management is the issues of its development and improvement of incentive systems. The peculiarity of the modern approach to the study of personnel motivation is that a generation with absolutely market motivation, with developed consumption standards has entered the active economic life. Keywords: efficiency, efficiency, quality, profitability, productivity. References
1. Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Alenko S.N., Merko A.I. Motivation of
personnel Study guide. Practical tasks (workshop) M .: Alfa-Press Publishing House, 2010. - 640 p.
2. Sink D.S. Performance management: planning, measuring and evaluating,
monitoring and improving. - M.: P1, 1989.
3. B. Tracy. Motivation: textbook / B. TracyA. Mann, N.D. Ivanov and N.
Ferber. - M.: KniRus, 2016. - 126 p.
4. Utkin E. A. Fundamentals of motivational management: textbook / E.A.
Utkin. - M.: EKMOS, 2017. - 352 p.
5. F. Herzber. Motivational profile of personnel: textbook for universities / F.
Herzberg: per. from English. prof. E.A. Klimov. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 399 p. - (Series "Foreign textbook").
6. Salikov Yu. A., Logunova I. V., Kablashova I. V. Trends
changes in the management of human resources of an enterprise in a digital economy // Bulletin of the Voronezh State University of Engineering Technologies. - 2019. - T. 81. - No. 2 (80).
7. Anarkulov F. Methodology for assessing the effectiveness of human
resource management in the construction industry. - M.: Eksmo. - 2020.
СЧ СЧ
о
СЧ
о ш m
X
<
m О X X
