CC BY
333
2006
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Студенческая наука
№ 110
УДК 65.012.46
ПРОБЛЕМА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Н.С. МОЛЧАНОВА
Статья представлена доктором экономических наук, профессором Артамоновым Б.В.
В статье рассматривается проблема делегирования полномочий внутри организации.
Современные рыночные отношения в бизнесе требуют от организаций бесперебойного функционирования. Как в природе все процессы жизнедеятельности организмов подчиняются законам естественного отбора, когда сильные "пожирают" слабых, так и на рынке крупные компании поглощают более мелкие и вытесняют их из занимаемой ниши. Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции и остаться в игре, руководство организации должно реально оценивать свои возможности, грамотно выбирать корпоративную стратегию, осуществлять эффективное управление ресурсами, прежде всего человеческими.
Человеческие ресурсы являются основным элементом внутренней среды организации, поэтому топ-менеджеры (руководители) компании уделяют большое внимание работе с ними. Управление персоналом - это постоянная работа с кадрами: подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения эффективной работы. К этой области менеджмента относятся и такие тактические мероприятия, как оценка экономической эффективности человеческих ресурсов, составление графика отпусков, распределение обязанностей и определение уровней подотчетности, мотивирование к труду, делегирование полномочий. Здесь речь идет о способах эффективной организации труда, выборе такой формы взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, которая позволяет оперативно и качественно решать поставленные задачи.
В последнее время в профессиональной литературе все чаще для обозначения деятельности по управлению персоналом используется иностранный термин - "HR-менеджмент". По содержанию эти понятия равнозначны: HR-менеджмент (human resources management) дословно переводится с английского языка как "управление человеческими ресурсами". Действительно, сложно переоценить роль человека в производственной, тем более в обслуживающей сфере экономической деятельности.
Наиболее сложным направлением HR-менеджмента является делегирование полномочий. Этот аспект деятельности характеризуется перенесением новых задач из сферы ответственности одного сотрудника в сферу ответственности другого. Поэтому при формировании политики по управлению персоналом большое внимание сегодня уделяется корпоративной культуре, одним из аспектов которой являются принципы делегирования полномочий и передачи ответственности. Представлены различные описания концепции корпоративной культуры, но это лишь научно выверенные теории, в большинстве своем не основывающиеся на практике. Однако проблема делегирования полномочий представляет собой конкретную, практическую задачу, на решение которой влияют различные факторы внутренней среды организации, например: особенности структуры, мотивационная политика, технологии производства или обслуживания, особенности организации труда и т.д. Для эффективного решения данной проблемы необходимо не только учитывать теоретические знания, а также рассмотреть отдельные практические примеры передачи ответственности и полномочий. Ведь обмен опытом - это один из источников получения объективных знаний об окружающей действительности.
Цель данной статьи заключается в том, чтобы показать сложность проблемы делегирования полномочий, ее многогранность и значимость для эффективной работы организации, а также необходимость и возможности ее решения.
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочиями называют ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Таким образом, делегирование всегда ведет к увеличению моральной и физической нагрузки сотрудника.
Необходимо отметить, что делегирование полномочий часто рассматривают как передачу полномочий и ответственности подчиненным со стороны руководителя, что применяется обычно как средство децентрализации управления. Задача руководителя в данном контексте состоит в поиске специалистов, способных решать поставленные задачи. Делегировать - значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложную и важную работу, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно решить привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки других, что требует затрат драгоценного времени. Но результат того стоит.
Сегодня успешные бизнес структуры - это крупные корпорации, где основной деятельностью руководителя является не выполнять работу лучше всех, а управлять подчиненными так, чтобы они выполняли работу лучше него самого. Чем смелее и увереннее менеджер делегирует свои полномочия, тем успешнее функционирует организация. Делегирование относится к новым задачам, которые переходят из сферы ответственности руководителя в сферу ответственности подчиненного, что вызывает сопротивление последнего. Дополнительная ответственность рассматривается как лишний груз, а не как доверие со стороны начальника. Более того, здесь возникает конфликт интересов: руководителю важно "избавиться" от ответственности, а подчиненный с удовольствием примет новые полномочия. В такой ситуации задача ИЯ-менеджера - снизить риск возникновения конфликта, управлять конфликтом, разрешить его с позитивным результатом, то есть передать полномочия и ответственность, получив сотрудника, мотивированного на решение поставленной задачи.
Субъективная мотивация сотрудника - это еще не вся работа. Конфликт может возникнуть и в другой, более серьезной области. По закону, например, любая сделка, остановка в гостинице, покупка видеомагнитофона, прием на работу или увольнение оформляются в современном бизнес мире в письменном виде, чтобы избежать неприятных столкновений с законом. Закон в данном случае представлен Трудовым кодексом Российской Федерации и другими нормативными правовыми актами, касающимися трудовой деятельности населения.
В статье 151 Трудового кодекса РФ четко говорится: "Работнику, выполняющему у одного и того же работодателя наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Размеры доплат за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника устанавливаются по соглашению сторон трудового договора".
В журнале "Кадровое дело" (№ 8, август 2005 г.) была опубликована статья, показывающая, что неправильное оформление приказа может привести, по меньшей мере, к судебному разбирательству. В статье журнала приводится образец приказа некой компании, где говорилось о возложении временного исполнения обязанностей генерального директора на экономиста отде-
ла труда без установления дополнительных надбавок к заработной плате. Как видно, приказ является юридически неправомерным.
Какова же цена такой "незначительной" ошибки? Получается, что временный руководитель не имеет легитимных полномочий, а потому все действия, которые он совершил во время замещения гендиректора (прием, перевод, увольнение сотрудников, заключение контрактов с партнерами), могут быть при желании оспорены заинтересованными лицами.
Например, в суд обратился бывший сотрудник организации с иском о восстановлении на работе. Судья, проверяя законность действий администрации, обратил внимание на то, что приказ об увольнении подписан исполняющим обязанности руководителя. Он поинтересовался, а есть ли у замещающего право для того, чтобы действовать от имени директора. Реакция судьи на юридически несостоятельный документ о делегировании полномочий очевидна: он примет решение о восстановлении работника в прежней должности и оплате вынужденного прогула, несмотря на то, что сама процедура увольнения была выполнена безукоризненно. В случае оспаривания крупного контракта недовольным партнером компания может понести большие финансовые потери только потому, что у подписавшего контракт должностного лица не было должных полномочий.
Необходимо отметить, что издание приказа в случае делегирования полномочий не является обязательным, так как эта ситуация может быть предусмотрена уставом организации, где прописана процедура замещения отсутствующего начальника.
Рассмотрим несколько примеров решения обсуждаемой проблемы на практике.
Например, начальник отдела продаж, главный менеджер фирмы К, уходит на две недели в отпуск. Де-юре должен быть издан приказ о делегировании полномочий, де-факто этого не происходит. Начальник просто всех клиентов, с которыми он непосредственно работает, по мере поступления от них звонков отсылает на телефон главного офиса, где любой менеджер отдела примет и оформит заявку на поставку товара вместо шефа. Однако крупные проекты главного менеджера "замораживаются" на две недели, так как передать расширенные полномочия и ответственность рискованно. Делегирование полномочий относится в основном к отношениям "руководитель-подчиненный", хотя к горизонтальной организации труда эта проблема относится в не меньшей степени.
Например, в бухгалтерии фирмы-посредника Х работает пять сотрудников, шестой - главный бухгалтер. Один из сотрудников уходит в отпуск. В теории обязанности должны быть распределены между другими сотрудниками главным бухгалтером. На практике же сам сотрудник делегирует свои полномочия (без издания какого-либо приказа). Почему так происходит? Работая каждый день в коллективе, люди хорошо узнают друг друга: способности, качества и недостатки, меру ответственности, а также особенности и нюансы работы каждого, поэтому сотруднику легче самому распределить свои задачи между коллегами. Как правило, при выборе сотрудника, который будет замещать его во время отсутствия, он ориентируется на выполнение похожей работы или работы, относящейся к одной области деятельности (рисунок).
Возвращаясь к Трудовому кодексу РФ (ст. 151), следует вспомнить, что "работнику <...>, исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за <...> исполнение обязанностей временно отсутствующего работника". В рассмотренном выше примере это условие не соблюдается. Здесь возникает некий моральный момент, который является одним из признаков сплоченного коллектива. Любой другой сотрудник бухгалтерии фирмы Х, уходя в отпуск, точно так же передает свои задачи кому-то из коллег. С небольшой натяжкой эти отношения можно назвать принципом " услуга за услугу". Поэтому делегирование полномочий и ответственности от подчиненного к подчиненному не вызывает сопротивления, что помогает избежать возникновения конфликтной ситуации.
Что делегируется Оформление возвратных накладных по товару Учет и оформление прихода товаров Подготовка платежных поручений в банк
Кому делегируется Сотруднику, который
заказами товара
Главному бухгалтеру, который
решает платить или нет и ставит
сверяется с покупателями
Сотруднику, который занимается
подпись
Рисунок. Делегирование полномочий в отделе организации
Таким образом, проблема делегирования полномочий - это "личное дело" каждой организации, каждого ее отдела, каждого его сотрудника. Необходимость передачи обязанностей и ответственности обусловливается важностью обеспечения постоянного рабочего процесса, поэтому экономические субъекты ищут решение, основываясь на своих особенностях функционирования.
Рассмотрев примеры решения проблемы делегирования полномочий на практике, можно сделать вывод, что делегирование находится в компетенции каждого отдельного подразделения организации, а не одного отдела по работе с персоналом, как было указано ранее. В связи с этим возникает проблема создания внутри одной фирмы единой процедуры передачи задач и ответственности от сотрудника к сотруднику. С другой стороны, возможно, не стоит относиться к этой ситуации столь серьезно. Во-первых, в уставе организации можно предусмотреть пошаговый процесс делегирования. Во-вторых, с юридической точки зрения осложнения управления могут возникнуть при неправильном оформлении приказа о передаче права управления фирмой со стороны генерального директора (руководителя, президента и т.д.). Важно просчитать последствия делегирования полномочий и учесть правомерность выбранного решения. Что касается горизонтальной передачи полномочий, то, как показывает практика, каждый отдел в состоянии эффективно решить данную проблему самостоятельно.
1. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Добрая книга, 2006.
2. Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ.
3. Шапиро А.Я., Шапиро С. А. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. - М.: Альфа-Пресс, 2006.
4. Материалы web-сайта www.kdelo.ru.
5. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 3-е изд., пере-раб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2001.
ЛИТЕРАТУРА
TRANSMISSION OF AUTHORITIES: PROBLEM OR SOLUTION
Molchanova N.S.
The problem of the transmission of authorities inside an organization.
Сведения об авторе
Молчанова Наталия Сергеевна, студентка 5 курса МГТУ ГА факультета менеджмента и общественных коммуникаций.
