CC BY
29
К ВОПРОСУ О МОДЕЛИРОВАНИИ ОПЕРАЦИОННЫХ И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ И ПОЛНОМОЧИЙ УЧАСТНИКОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
УДК 658
Игорь Григорьевич Фёдоров,
к.э.н., профессор,
Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ),
Эл. почта: IFedorov@mesi.ru
Цель работы заключается в разработке методики моделирования бизнес-процесса, которая поможет четко описать не только операционные обязанности, но так же организационные обязанности участников, их полномочия.
Ключевые слова: диаграмма процесса, организационная структура, функции и полномочия, делегирование
Igor G. Fedorov,
PhD in Economics, Professor, Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics, E-mail: IFedorov@mesi.ru
ABOUT MODELING OPERATING AND ORGANIZATIONAL DUTIES AND POWERS OF BUSINESS PROCESS PARTICIPANTS
The work purpose consists in development of a technique of modeling of business process which will help to describe accurately not only operational duties, but as organizational duties and powers of participants.
Keywords: process diagram, organizational arrangement, functions and powers, delegacy.
1. Введение. Обоснование выбора темы исследования
Модель процесса принято рассматривать как согласованное представление нескольких перспектив: функциональной, поведенческой, организационной и информационной (1). Поведенческая перспектива изображает порядок исполнения операций процесса. Однако общепринятая практика заключается в том, что на схему процесса помещают в основном производственные функции, тогда как все организационная деятельность остается вне внимания аналитиков (2). В этой работе будет сделана попытка уточнить поведенческую перспективу модели процесса. Во-первых, мы постараемся разделить операционные и организационные функции участника, найдем для них место на диаграмме процесса. Во-вторых, определим операционные и организационные полномочия, это поможет нам в дальнейшем связать поведенческую и организационную перспективы модели. Анализ публикаций по теме исследования показал, что авторы не выработали единой позиции по поводу определения таких базовых понятий как операционные и организационные обязанности и полномочия. Много вопросов вопрос остается после изучения понятия делегирование, авторы по-разному определяют суть этого явления (3) (4) (5) (6) (7).
Целью данной работы является четкое определение базовых понятий организационного менеджмента, нахождение тех мест на диаграмме процесса, где можно будет разместить соответствующую информацию.
2. Обязанности и полномочия участников
С точки зрения организационного менеджмента, субъект участник процесса характеризуется 2-я свойствами: обязанностями и полномочия. Обязанности есть круг действий, возложенных на индивида и безусловных для выполнения, связанных с исполнением какой-либо должности (8). Они описывают, что сотрудник должен сделать для достижения поставленной цели. Понятие обязанность тождественно понятию функция, которое обозначает «обязанность, круг деятельности чего-нибудь, подлежащую исполнению работу (9)».
Деятельность любой организации направлена, в первую очередь, на создание продуктов или предоставление услуг, имеющих реальную ценность для ее внешнего окружения. Это направление обозначается термином операционная деятельность, а ее содержанием являются операционные функции. Вследствие разделения труда участников операционной деятельности, возрастает потребность в координации их действий. Организационная деятельность, служит задачам координации и управления операционной подсистемой, она заключается в воздействии на других людей с целью организовать их совместную деятельность. Содержанием организационной деятельности являются универсальные управленческие функции, сформулированные Файолем (10).
Понятие полномочие, являющееся ключевым для организационного менеджмента, имеет два толкования. Во-первых, полномочие (от слова мочь) суть право, предоставляемое должностному лицу, определяющее, что он может сделать, а что нет. С другой стороны, полномочие трактуют как «ограниченные обязанности и права, официально предоставленные кому-либо на совершение чего-либо посредством использования имеющихся ресурсов» (11). Получается не вполне логично. Если принять за основу определение термина должность как служебное место, связанное с определённым кругом обязанностей и полномочий (8), то получается, что служащий получает обязанности два раза: в первый раз непосредственно, а второй раз вместе с полномочием, при этом никто не сможет сказать, идет ли речь об одних и тех же обязанностях или о разных. Словарь Ушакова (9) трактует полномочие как власть или право, поэтому в рамках данной работы полномочие будет интерпретироваться, как право и не будет включать обязанность. Во избежание двусмысленности, договоримся понимать термин полномочия как право.
Мы будем разделять операционные и организационные обязанности и полномочия (12). Операционные обязанности определяют суть деятельности сотрудника, а полномочия, например, лимит ответственности или квалификация, опреде-
ляют право сотрудника принимать участие в выполнении конкретного производственного задания. Организационные обязанности связаны с его взаимодействием с коллегами. а полномочия определяют его права по отношению к руководителю и подчиненным, коллегам по работе, например, право отказаться от поручения или право передать задание коллеге.
2.1. Операционные обязанности
Операционные обязанности направлены непосредственно на производство товаров и услуг, они связаны с выполнением сотрудником его «производственных» функций. Например, сотрудник: «принимает заказ» от клиента, «выдает ему заказ». Модель потоков работ описывает очередность исполнения операций процесса, т.е. фиксирует в первую очередь именно операционные обязанности участника (2).
Следует обратить внимание, что в теории менеджмента принято рассматривать полномочия: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольные и согласительные (11). Присмотримся внимательнее, здесь не идет речь о правах, напротив, о функциях. Например, когда говорят, что главный бухгалтер обладает блокирующими полномочиями, то имеют в виду, что он выполняет функцию согласовать финансовые условия, причем его мнение является решающим для прочих участников. Под предостерегающим полномочием эксперта понимают, что последний выполняет согласование, например, по техническим параметрам, но его мнение не является решающим. Например, сотрудник отдела продаж должен согласовать договор. Если условия в документе отличаются от стандартных, то потребуется дополнительное согласование юриста. Если сумма сделки превышает некоторый лимит, то потребуется согласование бухгалтера. Если заказ не является типовым - то технического эксперта. После всех дополнительных согласований сотрудник, инициировавший обсуждение, должен принять окончательное решение, при этом он учитывает мнение бухгалтера, юриста и эксперта, принимает во внимание весомость их решения. Из сказанного можно сделать два вывода, во-первых, речь идет о выполнении разных функций, причем согласование бухгалтера, юриста и эксперта имеют разные цели, они проверяют разные условия сделки. Во-вторых, их голос имеет раз-
ную силу при принятии окончательного решения. Часто такое согласование называется дополнительным, показывая, что оно осуществляется в дополнение к исходной функции.
Договоримся отличать дополнительное согласование, которое являются операционной функцией, от спонтанной необходимости получить консультацию, при этом, следует определить, является ли коллега советником, помощником или соисполнителем. Советник сам работу не исполняет, но добавляет комментарии, которые помогают первоначальному исполнителю самостоятельно выполнить задание. Помощник соглашается выполнить задачу за коллегу. Соисполнитель выполняет поручение одновременно с основным исполнителем, для этого оба должны иметь разделяемый доступ к общим данным задания. Попросив помощь, мы не перекладываем на коллег ответственность за выполнение задания. Регламент процесса, обычно, явно не указывает, в каких случаях может потребоваться консультация, ее изображение на схеме процесса является опциональным, кто может быть консультантом, часто, определяется в момент исполнения, что потенциально может нарушить правила разграничения данных.
Помимо консультаций исполнитель может направить другим участникам запрос на уточнение информации. Например, кредитный менеджер может отправить запрос операционисту, принявшему заявку не кредит, с просьбой уточнить интересующие детали. В отличие от консультирования, когда коллегам передается всё задание целиком, запрос не имеет формата, содержит неформализованный вопрос и подразумевает произвольный ответ, поэтому он не нарушает разграничения данных.
2.2. Операционные полномочия.
Известно, что задние всегда делегируется должности, а не персонально сотруднику. Однако, что бы понять, кто будет исполнять задание, одной должности недостаточно, потому что должность может не учитывать квалификацию, опыт, территориальную принадлежность и т.д. Что бы определить исполнителя отдельной операции будем использовать операционные полномочия, которые помогают отобрать именно тех исполнителей, которые отвечают необходимым требованиям, позволяющими им выполнять операци-
онную функцию конкретного экземпляра бизнес-процесса. С целью определить типы организационных полномочий мы возьмем за основу классификацию Минцберга (13), который определил восемь базовых способов группировки сотрудников, добавим к ней аналогичные критерии Муллинса (14), сформулируем собственные критерии.
1. Группировка по функциям объединяет участников, обязанность которых включает исполнение данной операции. Это есть базовый способ объединения участников по видам выполняемой деятельности. Именно эта группировка лежит в основе ролевой модели доступа участников к операциям процесса, например, операционист принимает заказ клиента, экономист рассчитать его стоимость, менеджер утверждает заказ, а производственник должен его выполнить и т.д. Т.о. данный вид группировки отвечает за операционные обязанности сотрудника. Но, одной группировки по функциям оказывается недостаточно, что бы однозначно определить исполнителя данного задания, прочие виды группировок относятся к организационным полномочиям, они помогут уточнить распределение работ между участниками.
2. Группировка по процессам позволяет разделить сотрудников, выполняющих одинаковую функцию, но в разных процессах. Например, работники одного банковского офиса могут принимать участие в двух процессах: выдаче кредита и погашении за-должности.
3. Группировка по месту исполнения работ помогает разделить участников выполняющих одинаковые функции, но работающих в разных территориальных подразделениях. Например, продавцы из разных офисов не должны видеть процессы друг друга.
4. Группировка по производственному опыту позволяет разделить сотрудников по лимитам операционной ответственности. В финансовой сфере сотрудники разных структурных подразделений часто приписываются к группе, имеющей общий лимит финансовой ответственности принимаемых решений.
5. Группировка по квалификации позволяет разделить сотрудников по знаниям и умениям, например в технических подразделениях задание направляется исполнителю, владеющему соответствующими техническими средствами или обладающему требу-
емой квалификацией.
6. Группировка по типу клиентов помогает разделить сотрудников по заказчикам, с которыми они взаимодействуют, например, одни сотрудники работают с физическими лицами, а другие - с юридическими, одни клиенты могут находиться на территории России, другие в странах СНГ
7. Группировка по выпуску (по продукту или услуге) помогает разделить участников, специализирующихся на соответствующем продукте (услуге). Например, в страховании сотрудники могут специализироваться на страховании автотранспорта, имущества или здоровья.
8. Группировка по времени работы оказывается полезной при посменной организации труда. Например, операционист принял заказ, который после обработки возвращается в офис продаж для передачи клиенту. При этом, заказ должен попасть в ту смену, где работает операционист, принявший заказ.
9. Группировка по природе выполняемых работ (Предложена профессором Муллинсом) является наиболее общей и вступает в дело, когда ранее перечисленных способов объединения оказывается недостаточно. Например, можно сгруппировать сотрудников, которые используют общее оборудование, применяют сходные приемы работ и т.д.
10. Группировка по служебной иерархии объединяет сотрудников, находящихся на одной ступени табели о рангах. Например, группа руководители подразделения объединяется по признаку сходных организационных полномочий.
11. Группировка по межфункциональным группам. В компаниях с иерархической структурой организационная единица соответствует вышеперечисленным типам группировок. Однако в компании с адхократической организационной структурой сотрудник может одновременно принадлежать организационной единице и межфункциональной проектной или проектной группам, которые составляются не обязательно с использованием отличных способов группировки, например, в группу экспертов участники могут назначаться персонально.
12. Группировка по компаниям, входящим в конгломерат, позволяет разделить предприятия с разным типом организационных структур, например,
в одном отделении конгломерата используется продуктовая дивизиональ-ная структура, в другом — линейно-функциональная, а в третьем — матричная организация. При этом, один служащий может быть сотрудником сразу нескольких предприятий конгломерата, занимая в них разные должно -сти и играя различные роли.
13. Группировка по присутствию на рабочем месте позволяет отобрать тех сотрудников, которые могут немедленно приступить к выполнению задания. Число сотрудников в этой группе изменяется динамически, она включает тех пользователей, которые зарегистрировались, например, в корпоративном домене.
14. Группировка по историческому аспекту участия в исполнении данного экземпляра процесса стоит несколько особо, поскольку объединяет сотрудников, которые уже выполняли какие-либо операции данного экземпляра. Например, часто продукт или услугу передает клиенту тот же сотрудник, который принимал заказ. Наоборот, проверяет введенную информацию тот, кто еще не работал с данным заказом. Что бы отобрать сотрудника по историческому аспекту необходимо просмотреть журнал аудита экземпляра процесса.
15. Группировка по прецедентам есть вариант исторического аспекта, она помогает, во-первых, отобрать экземпляры завершенных процессов, при исполнении которых возникали необычные или особые ситуации, во-вторых, сформировать список всех тех, кто принимал участие в их решении. Для реализации группировки необходимо снабдить журнал аудита свободно определяемыми атрибутами, которые позволят классифицировать и указать интересующие прецеденты.
Каждая из группировок не является плоской, напротив, образует иерархию. Например, деление по территориальному принципу может начинаться со страны, включать регион, город, район. Аналогично м.б. организована иерархия по продуктам, опыту и т.д. Для ряда группировок следует предусмотреть назначение временно исполняющего обязанности, например на период отпуска или отсутствия основного участника. Сейчас такая возможность применяется только по отношению к функциональной обязанности или должности.
Анализ различных способов груп-
пировки показывает, что группировка по функциям объединяет сотрудников по операционным обязанностям, остальные способы группировки отражают организационные полномочия. Отбор участников можно осуществлять по каждой группе в отдельности или по их комбинации, в последнем случае следует найти подмножество, являющееся пересечением всех необходимы групп.
2.3. Организационные обязанности
Организационные обязанности косвенно, опосредованно обеспечивают достижение основного результата процесса, они заключаются в согласовании и координации взаимодействия сотрудников. Они не связаны с исполнением операционного задания, но могут маршрутизировать его вверх, вниз и поперек иерархии сотрудников компании. Будем помнить, мы обсуждаем организационные обязанности в «узком смысле» - связанном с управлением операционной деятельностью компании, так что вопросы стратегического управления остаются вне нашего рассмотрения. Что бы выявить организационные обязанности сотрудника, связанные с исполнением операций бизнес-процесса, рассмотрим действия руководителя среднего уровня, который находится в середине цепочки исполнения бизнес-процесса. Предположим полное отсутствие автоматизации и рассмотрим чисто бюрократическую иерархическую организацию, где, согласно принципа единоначалия, сотрудник может получить задание только от непосредственного руководителя.
Получив задание от непосредственного руководителя, сотрудник должен провести формальную оценку его реализуемости и, если у него возникли вопросы или возражения, вернуть назад со своими комментариями. Затем сотрудник оценивает срочность и приоритетность задания и планирует, выполнит ли его сам или делегирует своим подчиненных. Во втором случае, он вначале отбирает потенциальных исполнителей, которые обладают требуемыми функциональными полномочиями. Может случиться, что результаты отбора возвращают несколько кандидатов, тогда выбор реального исполнителя осуществляется с учетом дополнительных факторов, о которых пойдет речь ниже. Если же подходящий исполнитель, удовлетворяющий предъяв-
ленным критериям, не найден, то руководитель должен будет выполнить задание сам, так действительно происходит, когда полученное задание имеет гриф срочно или секретно.
Вернемся к руководителю, делегировав функциональное задание, он осуществляет контроль его исполнения - следит за показателями исполнения экземпляра процесса. В большинстве случаев таким показателем является время или себестоимость выполнения, но список показателей исполнения процесса м.б. расширен. Если обнаружено отклонение, превышающее предельно допустимое, необходимо выполнить корректирующие воздействия, что бы вернуть исполнение в норму. Например, узнав о скором истечении отведенного исполнителю срока, руководитель может послать работнику напоминание. Если задание важное или срочное, менеджер может периодически опрашивать исполнителя о ходе работ, таким образом, он пытается вовремя узнать о возникающих проблемах, когда еще не поздно исправить ситуацию. Может случиться, что исполнитель принял поручение, но затем долго отсутствует на рабочем месте, тогда руководитель должен отозвать задание, что бы перепоручить другому сотруднику или выполнить самому. Наконец, руководитель контролирует индивидуальную выработку сотрудников за промежуток времени, это необходимо, что бы мотивировать участников.
Когда исполнитель закончит исполнение поручения, он должен вернуть его руководителю для проверки и визирования. Виза позволяет передать задание на следующий шаг обработки. В зависимости от результатов обработки (показателей продукта) осуществляется маршрутизация на следующий шаг процесса.
Таким образом, в действиях сотрудника можно выделить следующие организационные функции:
1. Планирование, оценка задания, установка приоритетов и сроков;
2. Возврат отправителю, если возникают сомнения или есть вопросы;
3. Отбор потенциальных исполнителей;
4. Выбор актуального исполнителя задания;
5. Передача (возложение поручения) на актуального исполнителя;
6. Контроль показателей исполнения;
7. Корректирующее воздействие, если выявлено отклонение;
8. Проверка результатов и визирование;
9. Передача на следующий этап
10. Маршрутизация, в зависимости от принятого решения.
11. Учет выработки и мотивирование участников.
В реальной жизни руководители часто пренебрегают некоторыми своими функциями или предают их на более низкий уровень иерархии, при этом организационная функция может превратиться в операционную. Например, введя должность контроллер, мы перекладываем на него задачу по контролю или по учету выработки сотрудников, для него функция становится операционной.
Организационные функции, например, планирование исполнение, проверка результатов и визирование обычно не отображаются на схеме процесса.
2.4. Организационные полномочия
Организационные полномочия определяют права исполнителя при взаимодействии с другими сотрудниками, они связаны с привилегиями при исполнении организационных функций. Рассмотрим организационные функции и связанные с ними права.
Право исполнять поручения вне очереди означает, что сотрудник может изменять порядок исполнения заданий по своему усмотрению. Получаемые пользователем задания поступают в очередь, которая, по умолчанию, отсортирована так, что задания, пришедшие первыми, оказываются вверху списка. Позволяя пользователю выбирать задания вне очереди (то же самое, сортировать очередь заданий) мы допускаем исполнение в обход установленных приоритетов.
Право отказаться от поручения определяется политикой данной организации. Например, в армии приказы не обсуждаются, а выполняются, т.ч. право отказаться от поручения у исполнителя отсутствует. В большинстве бюрократических организаций такое право предусмотрено, однако его применение может привести к неожиданным последствиям. Эта привилегия может зависеть от задания, например, поручение с грифом «важно» не м.б. отклонено исполнителем.
Право делегировать означает, что исполнитель может перепоручить задание своим подчиненным, при усло-
вии, что они обладают соответствующими операционными полномочиями. Эта привилегия может зависеть от задания, т.ч. поручение с грифом «конфиденциально» сотрудник должен выполнить сам.
Право запросить помощь или консультацию определяется типом поступившего задания, т.ч. существует ограничение на консультирование по поручениям с грифом.
Право приостановить исполнение позволяет участнику прервать сеанс работы, не доводя задание до конца. Например, сотрудника вызывают на совещание и он приостанавливает свою работу, запоминая результат, что бы впоследствии продолжить работу с места остановки.
Право исполнять несколько заданий одновременно. Обычно сотрудник исполняет задания последовательно, одно за одним, но возможна ситуация, когда исполнитель захочет начать новое задание не закончив предыдущее, так что одновременно открытыми окажутся сразу два задания.
Право устанавливать или изменять приоритет задания позволяет поднять приоритет задания и тем самым ускорить его исполнение. Право изменить приоритет жестко связанно с положением сотрудника в табели о рангах, например, сотрудники с рангом выше чем или равном начальнику отдела, смогут устанавливать или менять приоритет.
Право исполнителя при запуске на исполнение экземпляра процесса указать гриф срочно, важно или конфиденциально. Гриф является атрибутом экземпляра процесса и определяет правила работы с данным заданием. Например, гриф конфиденциально ограничивает право поручать выполнение подчиненным, возможности консультирования и т.д.
3. Делегирование
Под делегированием, обычно, понимают передачу, полномочий, прав, ответственности должностному лицу (8), при этом, явно не говорится про передачу обязанностей, видимо авторы подразумевают, что обязанность есть часть полномочий, что, как мы выяснили, неверно. Будем разделять делегирование обязанностей и прав.
Рассмотрим первый пример, некоторое подразделение согласует документ, его руководитель сам не выполняет согласование, но поручает это своим подчиненным. Таким образом, он
передает им свою операционную функцию «Согласовать», но, обычно, не передает полномочия, поскольку сотрудники действуют в рамках собственных лимитов ответственности. Следующие примеры иллюстрируют делегирования организационных функций: руководитель не выполняет планирования и направляет все входные задания подчиненным, которые сами распределяют их между собой и т.д. В отличие от делегирования операционных функций, выполняемого для каждого экземпляра процесса в отдельности, делегирование организационных функций обычно более статично, распространяется на группу процессов и действует до тех пор, пока не будет изменено.
Теперь рассмотрим делегирование прав. Операционные права, обычно, определяются должностью исполнителя, поэтому передать их другому участнику означает нарушение регламентов организации. Исключения бывают в тех случаях, когда один сотрудник временно назначает вместо себя исполняющего обязанности, при этом, замещающий получает новые операционные обязанности. Например, на время отпуска сотрудника, отвечающего за регион Москва, его обязанности будет временно исполнять менеджер региона Санкт-Петербург.
Организационные права, обычно, привязаны к должности или к экземпляру процесса и не м.б. делегированы другому участнику.
4. Моделирование бизнес-процесса
В этом разделе мы постараемся определить, где на схеме процесса должны моделироваться операционные и организационные обязанности и полномочия
4.1. Моделирование операционных обязанностей
Можно заметить, что при моделировании бизнес-процессов на схеме в первую очередь появляются операционные обязанности исполнителя, например, оформить заявку, исполнить заказ. Мы уже обсуждали, что дополнительное согласование есть отдельная функция, как следствие она должна явно появляться на схеме процесса. Теперь нам надо выяснить, какие элементы, относящиеся к операционным функциям должны явно присутствовать на схеме.
Рассмотрим пример, пусть согласование кредита менее какой-то сумы производит кредитный менеджер, а при превышении порогового значения,
старший кредитный менеджер. Распространенная практика моделирования состоит в том, что бы на схеме процесса изобразить функцию «Согласовать» дважды, указав для каждой своего исполнителя, а логический оператор ветвления «ИЛИ» маршрутизирует поток управления, в зависимости от величины кредита. Возникает вопрос, почему на схеме одна функция изображена дважды? Можно предположить два ответа. Во-первых, это м.б. две разные функции, ведь вполне естественно, что согласование большей суммы потребует дополнительной информации. Во-вторых, м.б., что аналитик хотел графически отобразить, что отбираемые исполнители имеют разные должности. В нашем примере дублирование операционной функции понадобилось, что бы разделить участников по их должностям, но аналогичная ситуация может произойти с любым из операционных полномочий (см. 2.2). Можно утверждать, что дублирование одноименных функций на схеме не рационально и запутывает читателя. Следует использовать иные приемы, что бы визуально отобразить особенности отбора сотрудников для исполнения операции. Модель процесса не должна содержать дублирующихся функций, даже если они исполняются разными исполнителями. Отбор исполнителей есть бизнес-правило, мы ниже явно определим место этого правила на диаграмме процесса.
4.2. Моделирование организационных обязанностей
В разделе 2.3 мы рассмотрели пример организационного взаимодействия руководителя линейного подразделения с сотрудниками. Что бы избежать использования на схеме организационного взаимодействия названия должностей, что привяжет модель к конкретной организации, мы будем использовать абстрактные организационные псевдо роли
участников (см. Таблицу 1).
На рисунке 1 изображена схема взаимодействия сотрудников одного подразделения, иллюстрирующая их организационные функции. Обычно, руководитель подразделения грает сразу несколько ролей: «Распределяющий», «Информируемый», «Проверяющий», «Визирующий». Если руководитель хочет иметь возможность самостоятельно исполнять задание, он д. б. приписан к роли «Исполнитель». В случае перехода организации к процессному управлению, выявленные нами функции не исчезнут, но будут формализованы и превратятся в автоматические или будут перераспределены между участниками, но принцип взаимодействия сохранится.
4.3. Место описания полномочий
Следует сразу оговориться, что полномочия на схеме процесса не моделируются и не отображаются, но мы постараемся определить места на схеме, где можно поместить соответствующее описание.
Отбор исполнителей есть бизнес-правило, в качестве критериев отбора мы определили операционные полномочия. Местом описания критериев отбора на схеме процесса должна являться организационная функция «Диспет-черизовать задание». Это бизнес правило должно реализовывать математическую операцию поиска пересечения нескольких множеств. Например, нам необходимо отобрать исполнителей некоторой функции, которые одновременно: работают в соответствующем территориальном подразделении, имеют требую квалификацию, работают с нужным типом клиентов, принимали участие в выполнении данного экземпляра процесса и сейчас присутствуют на рабочем месте. Если результатом отбора станет несколько кандидатов, назначение актуального исполнителя будет происходить по бизнес-правилу, которое не
Таблица 1. Псевдо роли при организационном взаимодействии
Роль Функция
1. Распределяющий Оценка задания, установка приоритетов и сроков.
2. Диспетчеризация, отбор и назначение исполнителя в соответствии с критериями
3. Возложение поручения на выбранного исполнителя
4. Исполнитель Выполняет функциональное поручение
5. Информируемый Координирует работу
6. Проверяющий Проверяет качество выполненных работ
7. Визирующий Утверждает результат своей подписью
8. Передает задание на следующий этап обработки
Рис. 1. Организационное взаимодействие участников
учитывает полномочий пользователя, но опирается на показатели исполнения процесса (15).
Мы определили организационные полномочия как право возлагать поручения на подчиненных, отказаться от поручения, эскалировать проблему руководству и право консультироваться с коллегами. Соответствующие организационные функции могут быть явно показаны на схеме организационного взаимодействия в виде соответствующих переходов управления. Это одновременно указывает, что соответствующие полномочия, по умолчанию, присутствуют. Если соответствующие права для экземпляра процесса зависят от грифа или приоритета задания, то переходы должны выполняться согласно соответствующих бизнес правил .
Местом, где можно описать полномочия исполнять задания вне очереди являются функции «Оценить» и «Исполнить». Однако следует быть осторожным и не раздавать такую возможность всем участникам.
5. Обсуждение обязанностей и полномочий
Проведенный анализ позволяет выделить у работника круг его операционных и организационных обязанностей и полномочий, они показаны в Таблице 2.
Проведенный анализ позволяет выявить интересную закономерность: операционные обязанности и полномочия определяют права и обязанности участника при работе с отдельной операцией процесса, а соответствующие организационные полномочия позволяют уточнить права участника при работе с отдельным экземпляром процесса. Следовательно, первые могут моделироваться на схеме процесса, а вторые нет.
Таблица 2. Операционные и организационные обязанности и полномочия
Функция (Обязанность)
Полномочие
Операционные
Выполнить работу Консультировать исполнителя
- участие в процессах
- место исполнения работ.
- производственный опыт
- квалификация исполнителя.
- тип клиентов
- выпуск (продукт или услуга)
- время работы
- природа выполняемых работ
- организационные обязанности
- межфункциональные группы
- структура компании
- присутствие на рабочем месте
- исторический аспект исполнения экземпляра процесса
- прецеденты_
Организационные
- Оценка задания;
- Возврат отправителю;
- Отбор потенциальных исполнителей;
- Выбор актуального исполнителя задания;
- Поручение на актуального исполнителя;
- Контроль показателей исполнения;
- Корректирующее воздействие;
- Проверка результатов и визирование;
- Передача дальше
- Маршрутизация.
- Принять или отклонить поручение;
- Перепоручить задание своему подчиненному
- Передать задание на исполнение коллеге по работе
- Запросить помощь у руководителя (эскалация)
- Запросить помощь у коллег по работе
- Устанавливать или изменять приоритет или гриф задания.
- Определять очередность выполнения заданий
Литература
1. Curtis B., Kellner M., Over J. Process Modeling. [В Интернете] 1992 r.
2. Фёдоров И.Г. О функциональном и процессном моделировании бизнес-процессов Открытые системы. 8, 2011. r.,
3. Russell N., van der Aalst W.M.P., ter Hofstede A.H.M. and Edmond D. Workflow Resource Patterns: Identification, Representation and Tool Support. editors, O. Pastor and J. Falcao e Cunha. Proceedings of the 17th Conference on
Advanced Information Systems Engineering (CAiSE'05): Springer-Verlag, Berlin, 2005.
4. zur Muehlen M. Workflow-based Process Controlling: Logos Verlag Berlin, 2002.
5. Мильнер Б.З. Теория организации. М:.ИНФРА-М, 2000.: б.н.
6. Гапоненко А. Л. Теория управления: Издательство РАГС 2003.
7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Таганрог : Изд-во ТРТУ, 2003.
8. Ожегов, С.И. и Шведова, Н.Ю.:.
Толковый словарь русского языка:, 1990.
9. Ушаков Д. Н. и др. Толковый словарь русского языка:: АСТ, 2007.
10. Файлоль А. Общее и промышленное управление. 1923 год. .
11. Веснин Е.Н. Практический менеджмент персонала. Москва: Юрист, 2001.
12. Карпов А.В.. Психология менеджмента. Москва: Гардарики, 2005.
13. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации.: Издательский дом « Питер», 2004.
14. Mullins L. Management and Organisational Behavior: Prentice Hall, 2005
References
1. Curtis B., Kellner M., Over J. Proc-
ess Modeling. [Web] 1992 r.
2. Fedorov I.G. On the functional and process modeling of business processes. Otkrytye sistemy. 8, 2011. r.,
3. Russell N., van der Aalst W.M.P., ter Hofstede A.H.M. and Edmond D. Workflow Resource Patterns: Identification, Representation and Tool Support. editors, O. Pastor and J. Falcao e Cunha. Proceedings of the 17th Conference on Advanced Information Systems Engineering (CAiSE'05): Springer-Verlag, Berlin, 2005.
4. zur Muehlen M. Workflow-based Process Controlling: Logos Verlag Berlin, 2002.
5. Milner B.Z. Organisation Theory. M:.INFRA-M, 2000.: b.n.
6. Gaponenko A.L. Management theory: Izdatel'stvo RAGS 2003.
7. Goldshteyn G.Ya. Principles of Management. Taganrog: Izd-vo TRTU, 2003.
8. Ojegov, S.I. i Shvedova, N.Yu.: Explanatory Dictionary of Russian language, 1990.
9. Ushakov D. N. i dr.: Explanatory Dictionary ofRussian language: AST, 2007.
10. Faylol' A. General and Industrial Management. 1923 year. .
11. Vesnin E.N. Practical management of personnel. Moskva: Yurist, 2001.
12. Karpov A.V Psychology of management. Moskva: Gardariki, 2005.
13. Mincberg G. Structure in the fist: the creation of an effective organization: Izdatel'skiy dom «Piter», 2004.
14. Mullins L. Management and Organisational Behavior: Prentice Hall, 2005.
