CC BY
95
А. Д. УЛЬЯНОВ,
доцент кафедры организации деятельности органов внутренних дел центра командно-штабных учений, кандидат юридических наук, доцент (Академия управления МВД России)
A. D. ULYANOV, Candidate of Law,
Associate Professor at the Department of Organization of Work of Bodies and Units of the Ministry of the Interior
(Center for Command Games, Management Academy of the Ministry of the Interior of Russia)
УДК 651.012.7
Делегирование полномочий как один из индикаторов работы руководителя органа внутренних дел
Delegation of Powers to Subordinates as an Important Service Function of Commanders of Bodies and Units of the Ministry of the Interior
В статье рассматривается проблема передачи подчиненным ряда задач, поручений или части деятельности из функционала начальника органа внутренних дел.
The article offers an insight into how a commander of a body or unit of the Ministry of the Interior can improve the performance of his (her) body or unit by reasonably delegating some of his (her) powers, functions and tasks to subordinates.
Делегирование полномочий, начальник, подчиненный, ответственность.
Delegation of responsibility.
powers, superior, subordinate,
С1 марта 2017 г. введена в действие Методика изучения и оценки управленческой деятельности (распоряжение МВД России от 3 марта 2017 г. № 1/2501), которая определяет порядок изучения и оценки организации, обеспечения и осуществления управленческой деятельности в территориальных органах МВД России на окружном, межрегиональном и региональном уровнях. Целью изучения и оценки является выработка предложений по устранению выявленных нарушений и недостатков, совершенствованию управленческой деятельности. Под задачей понимается некая совокупность действий. Цель задачи состоит в изучении и оценке соответствия организации и результативности процесса управления структурными подразделениями проверяемого органа, подчиненными ему территориальными органами и организациями
МВД России требованиям нормативных правовых актов и складывающейся криминогенной ситуации. Данная ситуация рассматривается как комплекс обстоятельств (факторов), которые в той или иной степени влияют на конечные результаты оперативно-служебной деятельности территориальных органов МВД России.
В числе направлений предусмотрены изучение и оценка управленческой деятельности руководства проверяемого органа (п. 5 вышеприведенного распоряжения). Одним из индикаторов эффективности распределения сил и средств является проблема делегирования полномочий в территориальных органах МВД России:
— наличие нормативного правового акта о делегировании полномочий заместителям руководителя проверяемого органа;
— выявление фактов делегирования подразделениям несвойственных, или выходящих за рамки функционала проверяемого органа, полномочий.
Ранее при оценке управленческой деятельности (распоряжение МВД России от 24 апреля 2012 г. № 1/3236, в настоящее время утратившее силу) такой показатель отсутствовал.
Рассмотрим институт делегирования подробно в силу того, что в передаче части полномочий своим подчиненным заложены немалые возможности рациональной упорядоченности труда руководителя [8]. Социологический опрос руководящего состава территориальных органов МВД России свидетельствует о том, что многие руководители различного уровня (около 91 %) ощущают потребность в делегировании, однако слабо представляют себе, как организуется этот процесс [4]. Из этого следует вывод о том, что еще не разработан единый понятийный аппарат, многие руководители органов внутренних дел в попытках применить делегирование сталкиваются со значительными препятствиями со стороны исполнителей, тем самым не достигая ранее поставленной цели — повышения эффективности управления. При опросе слушателей Академии управления МВД России — руководителей территориальных органов МВД России на районном уровне — отмечено, что одними из наиболее частых способов потери времени являются неэффективное делегирование и вовлеченность в рутину и детали, такого мнения придерживается почти половина респондентов — 45 %. Исследования показывают, что около 16 % выполняемых руководителями органов внутренних дел работ может быть без ущерба для дела передана заместителям начальника и отдельным сотрудникам. Хотя в повседневной деятельности некоторые должностные лица руководящего состава неохотно делегируют свои полномочия, полагая, что они выполнят поставленные задачи намного лучше и быстрее. Кроме того, на решение влияет отсутствие доверия к подчиненным, боязнь риска и внесения корректив в сложившуюся систему контроля. Немаловажное значение имеет опасение (возможно, ложное), что свои полномочия могут быть незаметно утрачены, когда они возложены на способного и энергичного заместителя, сотрудника.
Имеется и другая сторона института делегирования, когда вопреки функциональным обязанностям руководители вменяют в обязанности исполнение несвойственных подразделению, отдельному сотруднику функций. И это не только прихоть должностного лица, но иногда и факторы криминальной ситуации, обстоятельства (объективного и субъективного характера), которые вынуждают производить
замены в расстановке сил и средств (отпуск, командировки, болезнь) для сохранения стабильности в работе при выполнении актуальных задач, причем это делается по устному указанию, без документационного сопровождения и нормативного закрепления.
Институт делегирования имеет правовую основу. В соответствии с Типовым положением о территориальном органе Министерства внутренних дел Российской Федерации по субъекту РФ руководитель территориального органа «распределяет обязанности между своими заместителями; делегирует в установленном порядке часть предоставленных полномочий своим заместителям, руководителям (начальникам) структурных подразделений территориального органа, а также руководителям (начальникам) подчиненных органов и организаций» [1, п. 19]. В Типовом положении о территориальном органе МВД России на районном уровне также отмечено, что начальник «распределяет обязанности между своими заместителями; делегирует в установленном порядке часть предоставленных ему организационно-распорядительных полномочий своим заместителям, а также начальникам структурных подразделений по вопросам организации деятельности этих подразделений» [2, п. 17].
Территориальные органы МВД России по субъектам РФ также регламентируют этот институт. Так, в соответствии с приказом «О распределении полномочий между начальником УМВД России по Курганской области, его заместителями и руководителями отдельных подразделений и делегировании им начальником УМВД России по Курганской области отдельных организационно-распорядительных полномочий» для оптимизации решения задач и оперативного влияния на повседневную оперативно-служебную деятельность руководитель регионального органа внутренних дел оставляет за собой прямое непосредственное управление частью подразделений аппарата УМВД, делегирует полномочия по прямому непосредственному управлению, оперативному управлению своим заместителям, другим руководителям (заместителям начальника полиции по оперативной работе, по охране общественного порядка соответственно, начальнику управления по работе с личным составом, начальнику тыла, начальнику УГИБДД УМВД). В отсутствие указанных должностных лиц организационно-распорядительные полномочия делегируются должностным лицам, их замещающим.
Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из функционала начальника. Руководитель в рамках должностных обязанностей
наделяет непосредственных исполнителей свободой действий путем передачи части полномочий в решении тех или иных вопросов (полномочия рассматриваются как составная часть компетенции и должностного статуса лица, выполняющего управленческие функции). В учебной литературе под делегированием понимают «передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение определенных задач» [9]. Соответственно с постановкой проблемы для ее разрешения должны также передаваться необходимая компетенция и ответственность в установленном сегменте «функциональная ответственность». Иными словами, в рамках делегирования полномочий исполнитель при принятии части доверенной ему совокупности официально предоставленных прав на самостоятельность действий и соответствующих обязанностей принимает и сопряженную с ними ответственность за взятые на себя обязательства, а в случае неудовлетворительного исхода — отвечает лично перед руководителем, передавшим полномочия [3]. Тем не менее управленческая ответственность, которая выражается в негативных последствиях в случае нарушения установленных требований, сохраняется за начальником и не может быть делегирована.
По существу практика делегирования касается всех сфер организаторской работы и рассматривается как базовый элемент управленческих отношений, в рамках которых руководящий состав теряет потенциальную возможность реализовывать предоставленную статусными документами рамочную свободу действий при решении повседневных проблем. Поэтому от умения руководителя освоить искусство делегирования в определенной мере зависит результативность труда подчиненного ему сотрудника, подразделения в целом, а значит и качество работы самого руководителя. Классики менеджмента отмечают, что «пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы». М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хе-доури справедливо утверждают, что «руководитель — это не тот, кто сидит за столом; это человек, принимающий организационные решения или реализующий их благодаря другим людям» [7]. В. И. Ленин в письме к А. Д. Цюрупе писал: «Вы должны... освободить себя от суматохи и сутолоки, кои всех нас губят, обеспечить себе возможность спокойно подумать над работой в целом...» [6].
Передача исполнения задачи или части деятельности может осуществляться на длительный период, что называется «генеральным делегированием», начальник территориального органа МВД России поручает сотруднику
самостоятельный участок работы. Так, в Кемеровской области организовано семь межведомственных рабочих групп правоохранительных органов по вопросам противодействия бандитизму, умышленным убийствам и другим тяжким и особо тяжким насильственным преступлениям; противодействия коррупции, экстремисткой деятельности и терроризму; борьбы с незаконным оборотом наркотиков; обеспечения экологической безопасности; соблюдения конституционных прав граждан в уголовном судопроизводстве и др. [5]. Начальник ГУ МВД России по Кемеровской области делегирует часть своих представительских полномочий заместителям, отдельным должностным лицам. Делегирование нередко может ограничиваться отдельными поручениями, а сама проблема и ее возможное решение может оставаться в функциональной сфере полномочий руководителя.
Рассмотрим, в чем преимущества делегирования полномочий, каков его эффект?
Во-первых, делегирование полномочий создает условия для выработки и принятия оптимальных управленческих решений и эффективного их исполнения. Достижение высокого результата происходит на стадии подготовки вариантов решений на более низких уровнях управленческой пирамиды. Делегируя полномочия по выполнению конкретной проблемы сотруднику или группе, в которой сосредоточены опыт и умение узких специалистов, концентрируется большая часть необходимой информации, лучше известно состояние дел, начальник органа внутренних дел добьется качественного решения в относительно короткие сроки. При подготовке решения на более высоких ступенях управления становится труднее учитывать все обстоятельства, влияющие на качество и условия их выполнения. Эффективность же реализации решений при делегировании полномочий многократно возрастает в силу того, что выполняют их сотрудники, несущие персональную ответственность за данный участок работы, а не за все подразделение в целом.
Во-вторых, делегирование полномочий очень многое дает как руководителю, так и подчиненным. Оно благоприятствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Сотрудник, которому делегируются определенные полномочия (провести день информации, подготовить совещание и т. п.), обретает самостоятельный участок и несет ответственность за него, что само по себе служит мобилизующим фактором. Работник, ориентированный на самостоятельные действия, склонен проявлять инициативу, а успешно выполнив задание, получает глубокое удовлетворение.
В-третьих, еще одно преимущество делегирования заключается в том, что это одновременно выявление и подготовка умелых руководителей. Каждый сотрудник вместе с самостоятельностью приобретает реальную возможность проявить профессиональные и организаторские способности, а также определенные навыки, необходимые для руководства.
В-четвертых, что касается самого руководителя, то при делегировании полномочий он имеет возможность освободиться от изучения и решения большого количества незначительных проблем, а также выполнения массы рутинных действий. Сосредоточившись на основных, приоритетных направлениях оперативно-служебной деятельности, он сможет уделить больше внимания созданию оптимального социально-психологического климата в коллективе, что, в свою очередь, повысит его авторитет и влиятельность.
Таким образом, делегирование дает возможность руководителю избавиться от текучки, высвободить время для решения важных задач; помогает реализации профессиональных знаний и практического опыта своих заместителей, сотрудников; мотивирует раскрытие потенциальных возможностей, разумной инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных; позитивно воздействует на побуждение к действию сотрудников, на их удовлетворенность сферой деятельности.
Хотя вопросы делегирования полномочий требуют дифференцированного подхода в зависимости от конкретной ситуации, все же можно сформулировать рекомендацию: в любом случае необходимо делегировать рутинную работу, частые проблемы, специализированную деятельность. В большинстве случаев требуется предварительный анализ возможности делегирования. Например, участвовать в межведомственном совещании правоохранительных органов, результатом которого должна стать выработка совместных мероприятий по противодействию преступности, целесообразно самому руководителю, а в совещании по конкретной проблеме внедрения технических средств, защиты объектов производства, хранения от преступных посягательств, транспортировки и торговли — исполнителям. Нельзя делегировать такие функции, как постановка целей, принятие решений по выработке приоритетных направлений деятельности органов внутренних дел, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности или высокой степени риска, организация работы по резонансным делам, актуальная, срочная работа, не оставляющая времени для объяснения и переработки, а также решение задач строго доверительного характера.
Распределение всех вариантов делегирования полномочий возможно по трем основаниям:
— подчиненный может сделать данную работу лучше;
— повышенная занятость не дает возможности руководителю самому заниматься этой работой;
— делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для того, чтобы заняться важными делами.
Понятно, что возможность делегирования зависит от профессионализма заместителей, качественного состава подчиненных, уровня их подготовки. Чем профессиональнее и самостоятельнее сотрудники, тем шире руководитель может применять делегирование.
При делегировании полномочий важны ясные формулировки проблем, задач и направлений деятельности, возможных методов работы исполнителей, а также ожидаемые позитивные результаты, форма их представления. От того, как подчиненный усвоит первоначальные установки, зависит, справится ли он с задачей. Существенный фактор делегирования — наличие постоянной обратной связи. Творчески подходящий к работе руководитель не только рачительно делегирует полномочия, но и предпринимает все усилия для облегчения их реализации, в том числе путем обмена связанной информацией по другим направлениям правоохранительной деятельности. Когда сотрудники систематически получают полную информацию о состоянии дел в сфере противодействия преступности на обслуживаемой территории, а также результатах собственных усилий, работа становится осмысленной, значительно расширяются масштабы взаимодоверия, облегчается решение противоречий во взглядах, быстрее устраняются конфликты интересов.
Необходимыми условиями эффективного делегирования становятся строгая исполнительская дисциплина и проверка исполнения поручений в рамках рабочего процесса (текущий контроль) и полученных результатов (последующий контроль). Умело организованные проверка и оценка работы помогают своевременно предупреждать ошибки (превентивный контроль), выявлять и оперативно устранять неблагоприятные ситуации. В то же время контроль не должен превращаться в мелочную опеку, иначе теряется смысл делегирования.
Возникает резонный вопрос: если делегирование полномочий имеет такое большое значение, почему же тогда оно применяется столь ограниченно? Как правило, начальник органа внутренних дел взваливает на себя всю работу, превращая заместителей не в помощников,
а в исполнителей разовых поручений. Ничего общего с делегированием не имеет и довольно распространенная ситуация, когда сотрудник вызывается к руководителю для указания выполнить срочное поручение: «Бросить все. Эта работа важнее». Такие «прорывы» только стопорят работу. Причины ограничения в делегировании полномочий довольно многочисленны. В организационном аспекте затруднения связаны с централизованной структурой управления органом внутренних дел, когда, например, ограничение в праве подписи снижает ответственность непосредственного исполнителя, удлиняет сроки выполнения задания, затрудняет контроль.
Еще большим разнообразием отличаются психологические причины недостатков в делегировании. Многие руководители, особенно молодые, считают, что они должны быть в курсе всего, что делается во вверенном ему подразделении, и убеждены, что легко справятся с возложенными на них обязанностями и без делегирования. Часть должностных лиц не верят в способности подчиненных справиться с тем или иным заданием, сомневаются, что они могут выполнить его на должном уровне. Некоторые руководители, опасаясь вышестоящего начальства, боятся ответственности за ошибки, допущенные подчиненными, и тоже не делегируют полномочия. Как правило, не делегирует полномочия руководитель, неуверенный в своих способностях и усматривающий в каждом подчиненном будущего кандидата на свою должность. И, конечно, не будет делегировать полномочия начальник органа внутренних дел, считающий, что при этом теряется его авторитет.
Каждый из этих доводов не выдерживает критики, поскольку быть требовательным, авторитетным — не значит брать на себя решение всех вопросов. Умелый начальник старается окружить себя квалифицированными сотрудниками, ведь их успехи положительно скажутся на его авторитете. Он помнит о том, что его назначили не для выполнения работы за своих подчиненных, а для того, чтобы вместе с ними сделать ее лучше.
Таким образом, чтобы делегирование полномочий быстрее и шире внедрялось в практику организаторской работы, необходимо следующее:
— поощрять сотрудников, которым поручено в рамках их компетенций решение дополнительных задач и которые готовы нести свою долю ответственности за их исполнение;
— решить вопрос о возможности предоставления руководителям подразделений и ответственным исполнителям в сфере их компетенции прав принимать окончательные решения и подписывать документы;
— регламентировать порядок, согласно которому вышестоящие уровни управления в строго определенных рамках могут рассматривать материалы по существу содержащихся в них вопросов вне зависимости от того, чья подпись стоит на документах.
Главное преимущество умения передачи части полномочий состоит в возможности руководителя органа внутренних дел высвободиться от множества рутинных обязанностей, что создаст предпосылки сосредоточить свои усилия на проблемах, которые могут и должны решаться лишь им самим, а также ужесточить контроль за конечными результатами оперативно-служебной деятельности.
Список литературы:
References:
1. Об утверждении Положения о Министерстве 1. внутренних дел Российской Федерации и Типового положения о территориальном органе Министерства внутренних дел Российской Федерации по субъекту Российской Федерации: указ Президента РФ от 21 декабря 2016 г.
№ 699 // СЗ РФ. 2016. № 52 (ч. 5). Ст. 7614.
2. Об утверждении Типового положения
о территориальном органе Министерства 2. внутренних дел Российской Федерации на районном уровне: приказ МВД России от 21 апреля 2011 г. № 222.
3. Атаманчук Г. В. Управление — фактор развития. Размышления об управленческой 3. деятельности. М., 2002.
4. Балданов Э. Б. Делегирование должностных полномочий в органах внутренних дел. 4. Чита, 2009.
About approval of the Position about the Interior Ministry of the Russian Federation and the Typical Position about a territorial body of the Interior Ministry of the Russian Federation on a subject of the Russian Federation: the Russian Federation President's decree from the 21st of December, 2016. № 699 // The legislations' compilation of the Russian Federation. 2016. № 52 (part V). Article 7614. About approval of the Typical position about a territorial body of the Interior Ministry of the Russian Federation on a regional level: the order of the Interior Ministry of Russia from the 21st of April, 2011. № 222.
Atamanchuk G. V. Management — a development factor. The musings about managerial activity. M., 2002.
Baldanov E. B. The official authorities' delegation in law enforcement. Chita, 2009.
5. Информационно-аналитическая записка 5. к отчету деятельности полиции ГУ МВД России по Кемеровской области в 2016 году [Электронный ресурс] // Официальный сайт МВД России. URL: Шр8://42.мвд.рф/ (дата обращения: 06.10.2017).
6. Ленин В. И. Полн. собр. соч [Электрон- 6. ный ресурс]. 5-е изд. Т. 44. URL. http:// www.uaio.ru/vil/44.htm (дата обращения: 27.04.2017).
7. Мескон М. Х., Альберт М, Хедоури Ф. Осно- 7. вы менеджмента. 3-е изд. М., 2009.
8. Передня Д. Г. Управленческая культура в си- 8. стеме органов внутренних дел. М., 2017.
9. Теория управления: учебник для академи- 9. ческого бакалавриата / под ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. М., 2015.
Informational analytical note to the report about police activity of the Main Department of the Interior Ministry of Russia in Kemerovskaya oblast in 2016 [Electronic resource] // The official site of the Interior Ministry of Russia. URL: https://42.MBg.p$/ (access date: 06.10.2017). Lenin V. I. The complete collected works [Electronic resource]. The 5th publishing. T. 44. URL: http://www.uaio.ru/vil/44.htm (access date: 27.04.2017).
Mescon M. Kh, Albert M, Hedouri F. A management basics. The 3rd publishing. M., 2009. Perednya D. G. The managerial culture in law enforcement system. M., 2017. Theory of management: a textbook for academic baccalaureate / edition by N. I. Astak-hova, G. I. Moscvitina. M., 2015.
E-mail: [email protected]
92
