CC BY
55
С.В. Ковалев
СТРАТЕГИЯ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ С ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТАНДАРТОВ ИСО-9000-2000
В статье рассматриваются вопросы реализации стратегии управления человеческими ресурсами организации, с целью реализации корпоративной стратегии выживания и обеспечения стабильного экономического роста предприятия (организации) и постоянного обеспечения высокого качества выполняемых работ в соответствии с требованиями и рекомендациями международных стандартов ИС0-9000-2000. Ключевые слова: управление качеством, управление человеческими ресурсами, управление трудовыми отношениями.
In the article are examined questions of the realization of strategy of control of the human resources of organization, for the purpose of the realization of corporate strategy of survival and guarantee of stable economic growth of enterprise (organization), and a constant guarantee of a high quality of the carried out works in accordance with requirements and recommendations of international standards [IS0]-9000-2000. Keywords: management of quality, control of human resources, control of the working relations.
Трудовые отношения между руководством организации и ее членами — фактор, способный оказать значительное влияние на степень эффективности деятельности организации и достигаемые ею показатели деятельности, поэтому очень важно сформировать стратегический взгляд на способы установления продолжительных и позитивных трудовых отношений.
Основой для установления таких отношений является разработка системы мотивации персонала.
При разработке системы мотивации следует использовать принцип параллельного проектирования. В отличие от последовательного проектирования, когда работы на последующей стадии начинаются после полного завершения работ на предыдущих стадиях, параллельность проектных работ предусматривает одновременное их выполнение.
Построение системы мотивации с учетом требований обеспечения качества должно предусматривать следующие процессы:
1. Разработка и внедрение методики материального стимулирования. Здесь предусматривается ориентация в основном на внешнефирменные факторы: базисную заработную плату и переменную составляющую оплаты труда - надбавки, а также премии (бонусы). В зависимости от возможности предприятия необходимо предусматривать достаточ-
но высокий уровень надбавок и премий для того, чтобы продемонстрировать реальную заинтересованность руководства в поддержании стремления к качественной работе.
Цели мотивации на этом этапе заключаются в выполнении требований политики качества, руководства качества и всей системы качества, базирующихся на принятых на предприятии системах качества (в частности, международных системах ИСО серии 9000).
Шкала оценок должна также учитывать степень соответствия работы требованиям внутреннего потребителя, результаты инспекций и аудитов.
Целесообразно сочетание морального и материального поощрений. В качестве такого удачного сочетания можно предложить учреждение внутрифирменных премий и организацию конкурсов. Необходимо учредить фирменную премию за качество, присуждаемую коллективам цехов, отделов, участков, службам, а также отдельным исполнителям за крупные достижения в области качества.
2. Разработка и постановка на производство конкурентоспособной продукции, ибо при достижении результатов по всем другим видам деятельности предприятие будет качественно изготавливать мало кому нужную продукцию.
Цель второго процесса - стимулировать улучшение системы разработки и
постановки на производство конкурентной новой продукции предприятия.
Несомненно, система динамической мотивации должна быть направлена в первую очередь на разработчиков, технологов и производственников. Эта система должна опираться на систему материального стимулирования, однако премии за создание новой конкурентоспособной продукции должны быть значительными.
3. Создание общей системы мотивации, базирующейся на подготовленной философии качества и включающей глубокие изменения в понимании качества, в частности широкую пропаганду основных положений TQM.
Философия и политика руководства предприятия должна базироваться на отказе от принципа поиска виновных, от вопроса «кто виноват?» и замене его на вопрос «в чем причина?».
Следует искоренять страх и грубость из методов управления, развивать гуманистические ценности менеджмента, основанные на понимании факта, что главная ценность — это хорошо обученный, инициативный, творчески работающий персонал.
Самыми эффективными факторами мотивации являются:
— воспитание самоуважения работников;
— формирование системы лидерства и признание лидеров;
— осуществление принципов командной работы;
— доверие и делегирование полномочий;
— оценка качества работы сотрудников со стороны руководства.
В определенные периоды развития организации очень эффективны методы материального стимулирования, но оно может разрушить атмосферу командной работы. Система мотивации должна быть логичной и понятной персоналу, иначе он ее отвергнет.
Любая система мотивации должна признаваться персоналом справедливой, иначе она не будет эффективной.
Мотивация персонала. Основными целями по организации системы мотива-
ции персонала являются удовлетворение потребностей и интересов работников в соответствии с потребностями и интересами организации.
К числу факторов мотивации относятся условия оплаты труда, оценки качества и количества труда, поощрения и наказания в зависимости от оценок, а также так называемые внутренние факторы - такие, как признание коллег и руководства, возможность ощущения удовлетворения от полученных результатов, работы в группе и т.п.
Основными задачами организации по организации системы мотивации персонала являются:
- создание порядка формирования структуры и штатного расписания структурных подразделений, основанного на единой нормативной базе;
— создание системы морального и материального поощрения работников;
- упорядочение определения тарифной (окладной) части заработной платы работника в соответствии с его квалификацией и характером выполняемой работы;
— исключение следующих негативных факторов:
a) высокая текучесть квалифицированных кадров;
b) халатное отношение к труду;
c) низкий уровень исполнительской дисциплины;
с1) слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
е) низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
£) неудовлетворенность работой сотрудников;
§) низкий профессиональный уровень персонала;
Ь)безынициативность сотрудников;
1) неудовлетворительный морально-психологический климат;
]') несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником.
Для того чтобы система мотивации персонала была эффективной, должны выполняться пять условий:
1. Система мотивации должна соответствовать стратегии развития бизнеса
и организации, а также принятой политике мотивации. Это означает, что основания мотивации должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию.
2. Выбранные формы мотивации должны быть адекватны мотивационно-му профилю организации (сложившемуся или заданному, в зависимости от принятой политики мотивации).
3. Применение системы мотивации должно быть справедливым, то есть при возникновении основания для мотивации должны применяться только те формы, которые указаны в «Положениях о стимулировании персонала» как соответствующие данному основанию.
4. Применение системы мотивации должно носить неизбежный характер.
5. Система мотивации должна быть известна всем работникам организации.
Система нематериальной мотивации. Виды поощрения работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, указываются в «Правилах трудового распорядка».
В соответствии с Трудовым кодексом РФ необходимо предусмотреть следующие виды поощрения: объявление благодарности, награждение ценным подарком, почетной грамотой, отраслевые и государственные награды.
За добросовестное исполнение трудовых обязанностей, продолжительную и безупречную работу, выполнение особо важных заданий генеральный директор и другие должностные лица, в пределах своих полномочий, имеют право поощрить работника в порядке, предусмотренном положением или стандартом представления работников акционерных обществ к государственным и отраслевым наградам.
Работодатель до истечения года со дня применения дисциплинарного взыскания имеет право снять его с работника по собственной инициативе, просьбе самого работника, ходатайству его непосредственного руководителя или представительного органа работников.
Система материальной мотивации персонала предназначена для обеспечения своевременного и качественного
выполнения подразделениями установленных генеральным директором задач и функций подразделений и работников, связанных с производственной деятельностью организации, закрепленных в ключевых показателях эффективности (далее КПЭ).
Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе мотивации, детально регламентируются специальным документом — «Положением об оплате труда, льготах и компенсациях работникам организации», являющимся локальным нормативным актом организации.
Оплата труда складывается из базовой (окладной) части заработной платы и переменной части — премий, годовых выплат, доплат и надбавок.
От степени достижения общих для компании показателей (входящих в состав ключевых критериев оценки деятельности топ-менеджеров) зависит не только величина, но и сам факт получения премии. В зависимости от индивидуальных показателей размер премии (по корпоративным, для организации в целом и групповым — для подразделений) может меняться от 0 до 100%.
Целью создания стратегии является:
a) предоставление классификации (ранжирования) должностей профессий в увязке с системой оплаты труда в обществе;
b) поддержание понимания системы оплаты, ее основных принципов, методов и политик работниками организации;
c) оказание содействия в применении политик и процедур в области оплаты труда руководителям подразделений.
При разработке «Положения об оплате труда, льготах и компенсациях работникам организации» следует определиться с выбором организационно-правовой формы организации мотивации.
Основная задача организации мотивации через заработную плату состоит в том, чтобы поставить оплату труда в зависимость от его количества и качества трудового вклада каждого работ-
ника и тем самым повысить стимулирующую функцию вклада каждого. Организация оплаты труда предполагает:
- определение форм и систем оплаты труда работников предприятия;
- разработку критериев и определение размеров доплат за отдельные достижения работников Организации;
- разработку системы должностных окладов работников;
- обоснование показателей и системы премирования работников.
Всю начисленную работнику на предприятии заработную плату можно подразделить на следующие виды:
- основная (базовая) заработная плата;
- дополнительная заработная плата;
- премии, вознаграждения по итогам работы за год.
Основная заработная плата включает в себя тарифную ставку (должностной оклад) работника и стимулирующие и компенсационные надбавки и доплаты.
При низкой доле основной заработной платы возможны:
- обесценивание значимости квалификации работника;
- появление субъективизма в оплате труда;
- отказ от применения норм труда.
Дополнительная заработная плата
начисляется на основании документов, подтверждающих право работника на оплату за неотработанное время. К таким выплатам относятся:
- оплата основного, дополнительного или учебного отпуска;
- компенсация за неиспользованный отпуск;
- выплата выходного пособия при увольнении;
- выплаты при направлении работника на курсы повышения квалификации;
- оплата времени выполнения государственных обязанностей;
- прочие выплаты, согласно действующему законодательству.
В целях усиления материальной заинтересованности работников в улучшении работы предприятия производят-
ся различного рода премирования, в том числе за выполнение ключевых показателей эффективности, единовременное премирование за выполнение особо важных заданий и т.д.
Размер премии по каждому подразделению устанавливается в зависимости от выполнения ключевых показателей эффективности и оценки качества работы персонала.
Удержание человеческих ресурсов. Стратегии удержания направлены на удержание ключевых работников в организации и на сохранение текучести кадров не выше допустимого уровня. Эти стратегии основываются на анализе того, почему люди уходят или остаются в организации. Причины, по которым люди остаются в организации, можно установить с помощью опросов персонала. Опросы проводятся по инициативе руководства компании. Для их проведения, как правило, привлекаются специализированные организации. Результаты опроса доводятся до руководителей компании и, по их решению, полностью или частично до других работников.
В ходе таких опросов выделяются разные категории персонала, исходя из уровня управления и длительности их работы в организации, анализируются их ответы для установления возможных закономерностей.
Анализ причин ухода людей из организации производится также с помощью собеседований с покидающими компанию сотрудниками, проводимыми работниками подразделений ответственными за работу с персоналом или руководителями компании.
Направления деятельности компании по удержанию ключевых сотрудников включают:
1. Оплату труда - проблемы могут возникнуть из-за неконкурентной, неравной или несправедливой системы оплаты. Возможные действия в этой области включают в себя:
а) пересмотр уровней оплаты труда на основе изучения ситуации на рынке труда, внедрение процесса аттестации или улучшение существующей схемы
аттестации в качестве основы для принятия решений по созданию адекватной системы оплаты;
b) обеспечение понимания персоналом связи между оплатой и результатами труда;
c) пересмотр системы оплаты труда по результатам, чтобы люди работали на справедливой основе;
с1) внедрение систем оплаты труда по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены;
е) составление пакета льгот с учетом индивидуальных потребностей и предпочтений сотрудников;
вовлечение сотрудников в разработку и реализацию систем аттестации и оплаты труда.
2. Развитие карьеры. Неудовлетворенность карьерными перспективами является серьезной причиной текучести кадров. Для удержания ключевых сотрудников компания должна планировать предоставление возможностей для карьерного роста путем:
a) обеспечения условий для овладения сотрудниками более широким опытом;
b) внедрения более систематических процедур для выявления рабочего потенциала, например регулярной аттестации;
c) поощрения продвижений по служ-
бе из внутренних резервов организации;
сС) предоставления консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.
3. Внутрифирменные коммуникации.
Добиться приверженности организации можно только, если люди понимают, чего от них ожидают. Ожидания менеджеров не обязательно будут совпадать с ожиданиями их сотрудников.
Доведение и согласование понимания ожиданий осуществляется посредством подсистемы внутрифирменной коммуникации.
При этом не должны игнорироваться дополнительные средства коммуникаций, такие, как доски объявлений, Интернет, информационные бюллетени.
Обучение наяду с другими является одной из форм общения людей. Если в ходе программы обучения сотрудникам разъясняются ценности организации, ее политика и процедуры в области УЧР, то это способствует повышению приверженности сотрудников.
Кроме того, возможно также проведение специализированных семинаров и тренингов для менеджеров с целью повышения их компетентности в области обеспечения приверженности персонала и отработки соответствующих навыков.
Примечания
1. Ковалев С. В. Контроллинг «кадровые приемы» / С.В. Ковалев // Управление компанией. - 2007. - №6. - С. 30-34.
2. Ковалев С. В. Контроллинг системы менеджмента качества персонала / С.В. Ковалев // Инновационные технологии и повышение качества в приборостроении : [сборник научных трудов 2007]. - М.: МГУПИ 2007. - Вып. 9. - С. 59-67.
3. Ковалев С. В. Методология построения системы контроллинга и управления персоналом организации / С.В. Ковалев // Российское предпринимательство. - 2006. - №10. - С. 164168.
4. Ковалев С. В. Методы контроллинга в управлении трудовыми ресурсами / С.В. Ковалев // Управление инновациями 2006 : [материалы международной научно-практической конференции]. - М.: ИПУ РАН, 2006. - С. 260-261.
5. Ковалев С. В. Принципы организации системы менеджмента персонала современного предприятия / С.В. Ковалев // Российское предпринимательство. - 2004. - № 10. - С. 78-83.
6. Ковалев С. В. Работа с персоналом: системный подход: [практическое пособие] / С.В. Ковалев. - М.: Изд-во Альфа-пресс, 2008. - 248 с.
7. Ковалев С. В. Стратегия обеспечения эффективности системы управления персоналом организации на основе концепции контроллинга / С.В. Ковалев // Третьи Друкеровские чтения : [материалы международной научно-практической конференции]. - М. ИПУ РАН,2007. - С. 385-388.
