CC BY
71
менного предприятия. Поэтому, независимо от причин глубокой реструктуризации предприятия вообще и структурных преобразований в частности, прежде всего, необходимо разработать методику и создать экономический механизм по обеспечению устойчивого функционирования
инженерной инфраструктуры, что обеспечит формирование производственной среды для всех предприятий в рамках промышленной площадки дореформенного предприятия, то есть позволит сохранить её производственный потенциал для дальнейшего экономического развития.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Блохин Ю.В. Процесс воспроизводства и инфраструктура - Известия АН Молдавской ССР. Серия общественных наук, 1975, № 2.
2. Капитонов В.И. СЕВ: международная производственная инфраструктура М.: Высш. шк., 1980.
3. Регионы России. Социально-экономические показатели 2005: Стат. сб. / Росстат. М., 2006
4. Рудерман Л.Г. Технико-экономические основы совершенствования и развития предприятий полносборного домостроения М.: Стройиздат, 1983.
Корезин А.С.
Принципы ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ТРАНСПОРТА
Одной из управляемых характеристик риска является изменчивость, возникающая в процессе производства и доставки продукции / услуг и приводящая к различного рода несоответствиям запланированным характеристикам на выходе экономической системы и к непредвиденным потерям. Следовательно, главная задача, которую необходимо решать в операционном менеджменте, - обеспечение создания продукта или услуги требуемого качества при наименьших потерях средств и времени, для чего необходимо снизить, насколько это возможно, влияние случайностей (т.е. рисков) на запрограммированное на определённые результаты течение процессов производства и доставки. Очевидно, если на предприятии нет эффективно работающей системы выявления, оценки и предотвращения рисков (системы корпоративного риск-менеджмента), то выполнить указанную задачу практически невозможно. Риск-менеджмент также может помочь в снижении затрат средств и времени на нейтрализацию последствий несоответствия качеству. В этом состоит экономическая ценность риск-менеджмента для управления качеством продукции и услуг.
С другой стороны, никакая система риск-менеджмента не может быть эффективной, если на предприятии не принята идеология управления качеством и не реализуются её принципы. В современных условиях только целенаправленное
внедрение принципов всеобщего менеджмента качества может обеспечить предприятию построение действенной системы внутреннего тотального контроля и предотвращения рисков.
Вышеизложенные соображения позволяют сделать вывод, что организацию управления рисками на предприятии (корпоративного риск-менеджмента) целесообразно осуществлять на принципах менеджмента качества, поскольку эти принципы затрагивают не только конечный продукт, но и любые процессы, структуры и функции предприятия, и призваны обеспечивать наилучшее выполнение любых управленческих задач. Так, риск-менеджмент решает задачи выявления, оценки рисков и принятия решений по рискам, но качество реализации соответствующих решений зависит, в конечном счёте, от конкретных исполнителей - каждого, так или иначе вовлечённого в процессы предприятия. И если не обеспечивается контроль качества выполнения в каждой зоне ответственности и не налажена координация в решении задач контроля рисков в масштабе всего предприятия, процессы управления рисками в целом будут неэффективными. В этом значение менеджмента качества для корпоративного риск-менеджмента.
Таким образом, можно говорить о сближении (конвергенции) данных сфер управления. Главная область такого сближения - это управление операционным риском. Особое внимание к этому
типу риска стало проявляться лишь в последние десятилетия, до этого в поле зрения предприятий находились преимущественно финансовые риски. В настоящее время значимость управления операционным риском всё более возрастает и ему уделяется бошьшее внимание, чем финансовому риску. И это вполне естественно, так как операционный риск чрезвычайно критичен для успешной деятельности предприятий в сфере производства и доставки продукции / услуг. А поскольку факторы этого риска многосложны и с трудом поддаются количественным оценкам, создание и реализация на практике по-настоящему действенной системы их контроля и нейтрализации - задача непростая.
Идею об управлении изменчивостью процесса производства впервые выдвинул Уолтер А. Шу-харт, разработавший ещё в 1924 году статистический метод производственного контроля на основе контрольных карт. Такие карты отражают изменчивость того или иного показателя качества во времени. Метод Шухарта не потерял своей актуальности и сейчас, а схемы контроля применяются на производствах всего мира. Со временем назначение систем контроля процессов менялось и они совершенствовались. Сначала такие системы измеряли изменчивость и сигнализировали об отклонениях на выходе продукции. Если система контроля показывала увеличение изменчивости в выпуске продукции, необходимо было проконтролировать весь процесс от начала до конца, чтобы узнать, где необходима корректировка. В 1950-х годах Эдвард Деминг и Джозеф М. Джуран сделали такие системы частью программы тотального управления качеством. Впоследствии во главе мировых усилий по принятию и оттачиванию методов совершенствования процессов (т.е. снижения операционного риска) стояли американские и японские производители. Целью разрабатываемых ими систем было сокращение изменчивости процессов до такой степени, при которой станет возможно снизить вероятность риска несоответствия запланированным параметрам качества практически до нуля [2].
Примечательно, что параллельное независимое развитие риск-менеджмента в нефинансовых компаниях дало инструменты для решения практически той же задачи - хеджирования и сокращения неблагоприятной изменчивости операционных процессов. Таким образом, логично предположить, что развитие риск-менеджмента в тесной увязке с управлением качеством и интеграция их в единую систему управления может дать
значительный синергетический эффект. В рамках этого подхода можно создавать инструменты, способные не просто компенсировать последствия реализации рисков (как это делает традиционное страхование), а выявлять дефекты и несоответствия на ранних стадиях и предотвращать будущие потери. Учитывая, что затраты на страхование для предприятий достаточно велики, ориентация на разработку альтернативных систем и методов защиты от рисков должна стать приоритетной.
Рассмотрим предпосылки к сближению риск-менеджмента и управления качеством в системах морских перевозок. Здесь эти процессы особенно отчётливо стали проявляться, по-видимому, с конца 1990-х годов, когда начал вводиться Международный кодекс безопасной эксплуатации судов и предотвращения загрязнений (ISM Code). В 1998 году в Афинах была даже проведена специальная конференция, посвящённая проблеме управления качеством морских перевозок. С этого момента наблюдается тенденция к сближению управления качеством и управления безопасностью в морской индустрии. Некоторые крупные судоходные компании даже сделали попытки объединить функции контроля за качеством и безопасностью в одном департаменте или под началом одного из вице-президентов компании [1], а две организации - "Ллойд" и "Норске Веритас", являющиеся мировыми лидерами в области оценки безопасности судоходства, начали переходить и к оценке качества услуг на основе стандарта ISO 9000.
Однако, несмотря на то, что описанные подходы кажутся новыми, генезис их можно проследить вглубь веков [1]. Так, ещё более чем 800 лет назад, когда Венеция задавала тон в судостроении, торговом и военном мореплавании, она исповедовала идеи качества и безопасности, на которых основывалось процветание её флота. Венецианский военный и торговый флот создал эффективную систему качества и безопасности. Связь здесь очевидна: каждый раз, когда судно выходит в море, команда ставит свои жизни на карту качества самого судна и качества работы экипажа. Поэтому венецианские мастера поколение за поколением оттачивали свои навыки, создавая высоко специализированную сферу производства, и наиболее искусные из них становились высокооплачиваемыми специалистами, находящимися на службе правителей; и их компетентность многое решала в развитии морской торговли.
Впоследствии, с развитием других видов транспорта, гегемония морских перевозок несколько ослабла, как ослабла и гегемония Венеции
в мировой торговле, и внимание к заложенным её мастерами идеям качества и их роли в безопасности мореплавания. И вот, можно сказать, что только в конце XX века пришло время возрождения этих идей. Предпосылки к этому: усложнение и глобализация транспортных систем, усложнение и повышение роли логистики, возрастание объёмов перевозок грузов, в том числе опасных, возрастание объёмов пассажирских круизных перевозок. Усложнение инфраструктуры и процессов, происходящих в транспортных и логистических системах неизбежно приводит к ослаблению внимания к их качеству и контролю и, как следствие, к росту числа катастроф с большими ущербами. Также усиливаются факторы угроз жизни и здоровью людей на море. Всё это диктует новые подходы к безопасности и тотальному контролю рисков. И в этом контексте достижения новейших направлений менеджмента, таких как методологии тотального управления качеством и реинжиниринга бизнес-процессов могут и должны быть использованы и встроены в системы риск-менеджмента на разных уровнях морской индустрии.
Перечисленные направления тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, так как все они исходят из одной главной идеи - непрерывного усовершенствования процессов. Причём усовершенствование вовсе не означает их инфраструктурное усложнение, скорее наоборот: выявить лишнее, затрудняющее производительность и качество оказания услуг гораздо труднее, чем создавать новые функции, задачи и технологии.
Технологии, применяемые в больших транспортных компаниях, могут сеять множество ошибок. Одна из причин - многостадийный и многоуровневый путь проходящих сообщений. Другая причина - культивирование определённых моделей поведения приводит к искоренению всех остальных. Это может затруднять передачу информации нужным людям в нужный момент времени для принятия решений. Например, когда в 1989 году у побережья Аляски произошёл разлив нефти с танкера "Exxon Valdez", к месту катастрофы необходимо было срочно доставить специалистов, способных оперативно и компетентно разрешить ситуацию. Однако критический момент был упущен ввиду того, что информации, рассчитанной на немедленное реагирование соответствующего персонала компании "Exxon", пришлось пройти бесчисленное множество этажей бюрократической корпоративной структуры [3].
Толчком к внедрению управления качеством и реинжиниринга бизнес-процессов в системах
морских перевозок послужило неимоверное усложнение и увеличение объёма документооборота, проходящего через участников рынка перевозок и логистические системы, а также усложнение грузовых операций и затруднения в координации различных видов транспорта. Следствием этого явилась всё возрастающая изменчивость процессов, затрудняющая их контроль и получение стабильного результата на выходе. Принципы менеджмента качества - ориентирование на процесс, предотвращение, тотальный контроль и непрерывное улучшение - призваны сократить изменчивость процессов, приводящую к сбоям, потерям в стоимости и качестве продукции и услуг. И поскольку в целом это обеспечивает меньшую подверженность рискам, оно соответствует также целям и задачам риск-менеджмента.
Крупнейшие судоходные компании уже признали те потенциальные выгоды, которые может принести ориентация на процессы управления качеством и их интеграция с процессами управления безопасностью, прежде всего, в плане выработки наилучших механизмов обеспечения соответствия регулятивным нормам, с одной стороны, и соответствия требованиям грузоотправителей и грузополучателей, с другой [подробнее см. 2, 4, 5]. Но организация интегрированного риск-менеджмента на базе принципов управления качеством - задача, которая ещё ждёт своего решения. Между тем, такие системы, по всей видимости, смогут помочь судоходным компаниям реализовывать свои цели как по наименьшим затратам, так и по повышению качества услуг и снижению подверженности рискам во многих аспектах и функциональных областях: операционной деятельности, маркетинге, организации делового документооборота и т. д.
Покажем, как можно интерпретировать принципы всеобщего менеджмента качества в контексте организации комплексного управления рисками судоходной компании.
Принцип 1: Усиление роли и ответственности руководства. Отправным пунктом в разработке стратегии риск-менеджмента является осознание её важности высшим менеджментом. Идеи перехода к стратегическому контролю рисков должны глубоко укорениться в умах всех ответственных за принятие решений лиц. Ответственность за корпоративный риск-менеджмент должен нести менеджмент высшего звена, поскольку всесторонний охват рисков требует досконального понимания всех аспектов деятельности компании. Для этого необходимо сформулировать миссию; она может звучать так: обеспечение тотального риск-
контроля и безопасности транспортных услуг при максимальной эффективности бизнес-процессов посредством непрерывного улучшения качества каждого из аспектов этих процессов.
Принцип 2: Вовлечение всех сотрудников. Все участники транспортного процесса в той или иной мере должны быть ответственны за внутренний риск-контроль; для этого они должны обладать необходимыми знаниями, умениями, информацией и полномочиями. На уровне судоходной компании важна координация усилий всех департаментов и служб в выработке механизмов тотального контроля рисков. Переход к практике комплексного риск-менеджмента осуществляется на основе постулата: "Знания о рисках и управление ими - задача каждого, задействованного в морском предприятии, от моряка до директора судоходной компании". Риск-менеджер должен определять и назначать сотрудников, положение которых и позволяет им наилучшим образом проводить конкретную риск-стратегию и отчитываться в этом. Главное - добиться, чтобы каждый сотрудник осознавал свою долю ответственности в общей системе контроля корпоративных рисков и мог применять механизмы своевременного обнаружения и предотвращения критически важных рисков, относящимися к сфере его деятельности. Для сигнализирования об инцидентах и анализа ситуаций необходима отлаженная система обратной связи с руководством.
Принцип 3: Признание и вознаграждения. Необходимо вырабатывать действенные механизмы стимулирования и поощрения менеджеров, проводящих риск-стратегии, за принимаемые ими риски, за повышение потенциала рискоёмкости компании. Важно находить соответствие между поведением сотрудников, действующих в условиях риска, и общекорпоративной риск-стратегией, что на практике выражается в балансе между поощрениями и стимулированием менеджеров и агентов, с одной стороны, и связанными с этим рисками, с другой.
Принцип 4: Ориентирование на процесс. Мероприятия риск-менеджмента необходимо структурировать как управленческий процесс, т. е. они не должны быть набором малосвязанных между собой действий, осуществляемых время от времени по мере надобности, а планироваться и выполняться как сквозная программа.
Принцип 5: Предотвращение, а не компенсация последствий рисков. В условиях повышения ответственности высшего менеджмента за любые действия, как перед самой компанией, так и перед
клиентами и партнёрами, необходимо переходить от стратегии компенсации последствий за счёт страхования к предотвращению рисков, для чего расширять поле риск-исследований, проводить анализ рисков в тех зонах, в которых ранее компания его не проводила. Риск-менеджмент должен выступать в качестве эффективной системы гарантий предотвращения возможных потерь. Страхование, как и хеджирование, как правило, очень затратно для судоходных компаний, а эффективность этих механизмов часто не оправдывает ожиданий, поэтому риск-менеджмент должен быть переориентирован не на передачу, а на сохранение рисков.
Принцип 6: Внимание к рискам поставщиков. Риски поставщиков должны непрерывно отслеживаться и контролироваться. Должно оцениваться их влияние на работу компании и вырабатываться механизмы защиты. Компания должна регулярно проводить сверки со своими партнёрами, чтобы быть в курсе их отношения и требований к мерам защиты от рисков, и в соответствии с этим корректировать корпоративные цели риск-менеджмента. В частности, информация, которую судоходная компания должна регулярно получать от грузоотправителей, связана с различными аспектами потока работ, таких как заказы, инструкции, поправки в документации, коносаменты и т. д. Кроме того, необходимо изучать восприятие данных аспектов персоналом компании. На основе собираемой информации формируется стратегия улучшения качества операций и услуг и встраивания процедур риск-менеджмента в операционную деятельность.
Принцип 7: Всесторонняя поддержка информационных технологий. На сегодняшний день информатизация процессов управления рисками в судоходных компаниях сводится в основном к организации систем управления безопасностью. Также по мере надобности используются программные приложения для оценки рисков изменений фрахтовых ставок. Но в целом не наблюдается комплексности в применении средств информатизации процессов управления рисками. Необходимо развитие методологии риск-менеджмента на основе достижений управления информацией и знаниями, что позволит выработать инструментарий для более эффективного анализа риска, разработки решений по рисковым ситуациям и тотального контроля рисков. Данный подход должен вывести риск-менеджмент на новый уровень качества.
Принцип 8: Периодическая оценка эффективности системы управления. Необходимо периоди-
чески оценивать качество и эффективность процессов риск-менеджмента, для чего менеджменту предприятия следует разработать собственную систему количественных и качественных оценок, содержащих ключевые индикаторы, показывающие, насколько уровень риск-менеджмента в компании соответствует её бизнес-целям и целям контроля рисков.
Принцип 9: Непрерывное улучшение. Каждая программа риск-менеджмента, выполненная за отведённый ей период времени, должна завершаться всесторонним анализом достижений и неудач, для чего команда риск-менеджмента собирается и критически пересматривает все пройденные стадии, при необходимости проводит реконструкцию ситуаций управления, тщательно анализирует все возникавшие проблемы и пересматривает методические и организационные подходы в соответствии с изменившимися рыночными условиями и внутренними операционными условиями, такими как смена персонала или ввод новых технологий и методик работы. В целях улучшения необходимо учитывать также интересы других сторон, которые задействованы в бизнес-отношениях с данной компанией.
Реализация данных принципов - путь к построению в транспортной компании эффективной системы качественно ориентированного риск-менеджмента. Однако для этого необходимо ещё освоить (и при необходимости разработать) соответствующие инструменты.
Одним из основных инструментов в менеджменте качества является стандартизация и связанная с ней сертификация продукции, услуг и систем качества. Значение этого инструмента велико и для контроля рисков в транспортных системах.
Сегодня международное сообщество предпринимает активные усилия по разработке и повсеместному внедрению новых требований и стандартов в сфере оценке рисков и профилактике и предотвращению техногенных, экологических и террористических угроз. Россия также включается в этот процесс. Распоряжением Федерального агентства морского и речного транспорта России с 9 марта 2006 г. ФГУ "Служба морской безопасности" определена головной организацией по реализации комплекса мер по обеспечению безопасности водного транспорта и защите от актов терроризма. Одним из основных инструментов решения этой задачи является подтверждение соответствия (т. е. сертификация) продукции, выполнения работ или оказания услуг организациями, осуществляющими свою деятельность в сфере
морского и речного транспорта, установленным требованиям. Орган по сертификации объектов морского и речного транспорта и связанной с ним инфраструктуры создан в структуре "Службы морской безопасности". В соответствии со ст. 21 Федерального закона "О техническом регулировании" были разработаны "Правила функционирования системы добровольной сертификации систем обеспечения транспортной безопасности и охраны объектов морского и внутреннего водного транспорта и любого связанного с ним оборудования" (Система "Безопасность - Антитеррор") [6]. В частности, на водном транспорте предусмотрена сертификация: систем управления безопасностью; инженерно-технических средств защиты и комплексов безопасности; программных средств специального назначения (для обеспечения антитеррористической защищенности); предоставляемых экспертными и другими организациями услуг по оценке и проектированию систем защиты судов и портовых средств; систем менеджмента качества в сфере обеспечения антитеррористической защиты объектов водного транспорта.
Как отмечено в материалах "Службы морской безопасности" [6], использование комплексного подхода (создание и сертификация систем менеджмента качества и безопасности, использование механизмов анализа, планирования и управления рисками, подготовки специалистов в области охраны) позволит предприятиям водного транспорта выполнять необходимые нормы международного и национального законодательства с наименьшими издержками; реально улучшить защищенность своих средств и объектов от угроз неправомерного вмешательства, терроризма и хищений; повысить привлекательность этих объектов для сотрудничества со стороны клиентов и партнеров (в т. ч. зарубежных); уменьшить вероятность значительных финансовых и «имиджевых» затрат в случае реализации угроз; полностью оправдать вложенные финансовые ресурсы.
Всё это чрезвычайно важно, но следует отметить, что, несмотря на огромное значение такой системы сертификации, она сфокусирована на решение достаточно узкого круга задач - повышении защищённости водного транспорта и связанной с ним инфраструктуры от различного вида угроз преимущественно антропогенного характера, таких как неправомерное вмешательство, терроризм и т. п. Данная система не может решить всех частных проблем управления рисками отдельных судоходных компаний (например, проблем управления операционными и бизнес-рисками).
Поэтому последние всё равно должны переходить к организации своих собственных систем риск-менеджмента. Кроме того, сертификация, конечно, далеко не единственный инструмент управления качеством, из которого может извлечь пользу риск-менеджмент. Среди других инструментов - средства и методы контроля продукции и процессов предприятия, в том числе - процессов управления; статистические методы оценки качества; методы выявления несоответствий и дефектов (причинно-следственные диаграммы); методы качественных оценок эффективности управленческих процессов и т. п.
Итак, методический подход к организации управления рисками на базе принципов управ-
ления качеством на предприятиях транспорта представляется весьма плодотворным и более того - необходимым. К этому следует добавить, что рассматриваемые сферы управления должны сближаться не только в организационно-методологических принципах, но и в инструментарии, в частности - в подходах к регулированию экономических систем и в методах выявления и анализа рисков продукции и производственных и деловых процессов. В каких конкретно аспектах и в какой степени должна быть реализована интеграция управленческих процессов - вопрос, который должен решаться руководством каждой конкретной компании, исходя из специфики её деятельности и стратегических приоритетов.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Blanton Godfrey. "Quality in Shipping". Juran Institute, 1998 (http://www.qualitydigest.com/sept98/ html/qm anage .html).
2. Hendricks, K. B. and Singhal, V. R. "Does implementing an effective TQM program actually improve operating performance?", Management Science, 1997, 43 (9), p. 1258-1274.
3. Ian I. Mitroff. "Fundamentals of Crisis Management", in Pickford, J. (ed.), Mastering Risk, Volume 1: Concepts, London: Pearson, 2001.
4. Lai, K. H. & Cheng, T. C. E. "Initiatives and Outcomes of Quality Management Implementation across Industries", Omega The International Journal of Management Science, 2003, 31(2), p. 141-154.
5. Lee, H.L. and Whang, S. "Higher Supply Chain Security with Lower Costs: Lessons From Total Quality Management", International Journal of Production Economics, 2005, 96(3), p. 289-300.
6. http://www.msecurity.ru/rus/page128.
Хорошилова О.В.
Организация интегрированного внутрифирменного планирования
Современный этап развития экономики повышает актуальность внедрения на промышленных предприятиях систем интегрированного внутрифирменного планирования, обеспечивающих разработку стратегических целей, направленных на сбалансированное удовлетворение требований стейкхолдеров, и их успешную трансформацию в тактические планы предприятий и структурных подразделений.
Успех интеграции подсистем стратегического и тактического планирования, а так же достижение баланса интересов стейкхолдеров зависит не только от грамотного решения методологических проблем и подбора соответствующего инструментария, но и от уровня разработки ор-
ганизационных процедур, регламентирующих взаимодействие различных служб в процессе планирования.
При организации интегрированного внутрифирменного планирования в организационной структуре предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:
• какой уровень децентрализации планирования наиболее приемлем;
• за какими подразделениями будут закрепляться функции организации и координации внутрифирменного планирования;
• как функции стратегического и тактического планирования будут распределяться между подразделениями и должностями предприятия
