CC BY
2
которые крепятся на двери, - немного ниже глазка. Такие часто использует фирма «Papa Johns» для продвижения доставки пиццы. Аналогичный прием с использованием таких стикеров, только теперь к тысячам жителей Германии в дверной глазок заглядывает известная модель Эва Падберг и предлагает им каталог Otto.
Очень необычная и эпатажная техника называется "сумасшедший трюк".Чтобы заставить всех запомнить и говорить о своей компании, маркетологи фирмы должны разработать такую сумасшедшую акцию, выбивающуюся из повседневной рутины. К примеру, компьютерная компания Acclaim в августе прошлого года предложила любому желающему 500 фунтов стерлингов и бесплатную игровую приставку за то, что он поменяет свое имя на «Турок» (название анонсированной игры этой компании). Отбоя от желающих не было. 3000 человек согласились поменять свое имя.
Некоторые принципы «партизанского» маркетинга очень похожи на те, которые используются в традиционном маркетинге. На самом деле, все удачные маркетинговые идеи основаны на знании целевых рынков и умении эффективно и последовательно поддерживать связи с ними. Хотя, в конце концов, лучший способ отличить сегодняшний «партизанский» маркетинг от вчерашних традиционных методов состоит в понимании того, что творческий подход означает и дает больше, чем деньги.
Использованные источники: 1.Зюзина Н.Н. Маркетинг как инструмент управления предприятием. Учебное пособие[Текст]//Зюзина Н.Н. -Липецк, ЛКИ.- 2010. -54 с.
2.Юдин О.И. Эффективность отдельных видов продукции[Текст]// О.И. Юдин, Н.Н. Зюзина // Экономика и управление: сб. науч. статей Всеросс. науч.-практ. конф. -Тамбов- Липецк, Изд-во Першина Р.В.- 2012.5 с.
3.Котлер Ф.,Сетиван А.,Караджайя Х.Маркетинг 3.0. От продуктов к потребителям и далее- к человеческой душе. -М. : Альпина Бизнес Букс, 2012.
Маннанова Г.И. студент Латыпова З.И., к.ф.н.
доцент ИНЭФБ БашГУ Россия, г. Уфа
ПРИМЕРЫ АКТУАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
В течение длительного времени в отечественной экономике главенствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне организаций, когда брались за основу и ставились производственные планы, бюджеты, административные распоряжения. Сейчас положение меняется супротивно. Практика доказывает, что человеческие возможности являются
основными в достижении поставленных целей. Какими бы благоприятными ни были внешние условия, замечательные идеи, новейшие технологии, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Управление персоналом имеет важнейшее значение для всех предприятий. Без людей нет предприятия. Без нужных сотрудников ни одно предприятие не сможет достигнуть своих поставленных целей и выжить.[2]
Человек является важнейшим компонентом производственного процесса в организации, которое заинтересовано в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных сотрудников.
Однако в настоящее время большинство предприятий в России не разделяют новые подходы к управлению персоналом и новый (стратегический) взгляд на персонал. В связи с отсутствием понимания стратегической роли персонала, средний бизнес начинает сталкиваться с рядом взаимосвязанных между собой проблем кадрового характера. Рассмотрим подобное на примере некоторых российских компаний. Перед независимым экспертом в одной из компаний г. Кирова ставится задача определения динамики численности сотрудников за определенный период времени по подразделениям компании. Эта задача преследует несколько целей.
Во-первых, динамика численности показывает наличие или отсутствие текучести кадров, что, в свою очередь, является индикатором профессионализма подбора и расстановки персонала.
Во-вторых, динамика численности сотрудников позволяет определить такие величины, как средняя заработная плата сотрудников соответствующего подразделения, отношение финансового результата к количеству работников (показывает «полезность», приносимую одним человеком на его рабочем месте). Эти показатели важны для руководства потому, что на их основе возможно принятие решений как об улучшении мотивации персонала, изменении системы подбора кадров, так и о выработке стратегии предприятия на основании того, какое подразделение более доходно и где лучше организовано производство.
В-третьих, динамика численности персонала в сравнении с финансовым результатом различных отрезков времени может показывать и то количество работников, которое оптимально для данной организации (основываясь на маржинальных издержках). В ходе выполнения поставленной задачи возникли следующие трудности: — выяснилось, что учет кадров на предприятии не систематизирован: нет единой базы данных по работникам предприятия, а имеющиеся данные не обновляются; — полностью отсутствует автоматизация труда кадровой службы; — при заполнении документов при поступлении на работу или увольнении работников допускаются элементарные ошибки, затрудняющие учет кадров.
Следовательно, чтобы контролировать ситуацию на производстве, необходимо иметь налаженную систему учета персонала.
Такая система необходима не только для работников кадровой службы, но и для руководства организации. Очень важно видеть, что на определенном этапе развития организации кадры становятся главной «проблемой».[1]
А в свое время, когда вводился автоматизированный учет на предприятии, никто не считал это важным. В первую очередь автоматизировали бухучет, потом финансовый учет, элементы основного производства и все, что с ним связано. И когда поняли, что дальнейшее совершенствование лежит в сфере кадрового состава, его мотивации и пр., обратились к нему с естественным желанием предварительного анализа, а оказалось, что даже система учета кадров не автоматизирована, не то чтобы быть интегрированной во всю автоматизированную систему учета организации. Основной вывод из данной ситуации: отсутствие учета может стать проблемой и серьезно тормозить развитие предприятия. В российских компаниях, особенно небольших, зарплаты часто назначаются «с потолка». Кандидат приходит на собеседование, его спрашивают, сколько он хотел бы получать, и если он подходит по своим профессиональным качествам, то его берут и платят названную цену. Иная причина значительных различий в заработной плате равноценных работников в том, что во многих российских компаниях нет единой, четкой системы оценки работников и начисления заработных плат. Особенно из-за бессистемности в большинство российских организаций размеры заработных плат работников — это таинство за семью печатями. Лишение ясности, понимания системы вознаграждений часто вызывает у работников ощущение дискриминации, несправедливости. В предприятиях, где работники постоянно проводят аттестацию и вовремя переназначаются зарплаты, такое положение дел вряд ли возможно.
Тем не менее, основная причина, по которой в российских предприятиях проявляется дисбаланс в размерах заработной платы — отсутствие стратегии в работе с сотрудниками. Организации не готовят кадрового резерва, не стараются предугадать возможные темпы и характер развития бизнеса на долгосрочную перспективу следовательно, будущие потребности в сотрудниках. В результате приходится быстро нанимать людей за большие деньги, и т.к., искать специалистов за разумную цену уже некогда. В результате цены на рынке труда становятся еще выше. И разница между зарплатой старых и новых работников еще более увеличивается.
У каждого предприятия могут возникать особые обстоятельства, которые влияют на положение дел. Иногда людям с большим потенциалом доплачивают, чтобы они не ушли, так как, их ждет продвижение на более высокие должности. Как правило, на первый взгляд эти меры мотивации отдельного персонала могут выглядеть как субъективность начальства, однако если подобные методы применять не систематически, а только в редких случаях, ситуация будет более прозрачной. Только тогда кадровая
политика является действенной, когда она реализовывают стратегии организации и направлена на достижение целей, стоящих перед ним.
Следовательно, кадровая политика должна быть частью общей стратегии развития фирмы, а значит, начинать ее разработку целесообразно на самом раннем этапе в рамках работы над общей стратегией организации.
Стратегический подход к управлению персоналом на предприятии— это залог ее роста и успешного развития. Предприятие, увеличивающая инвестиции в персонал, планирует в дальнейшем за счет этого занять лидирующие позиции на рынке, и это вполне логично, так как, именно человеческий фактор во многом определяет качество производимой продукции (работ, услуг). Сегодня не иметь концепции управления персоналом и экономить на его развитии — значит жить одним днем, не имея долгосрочной перспективы.
Использованные источники:
1.Латыпова З.И. Изменение ценностей человека в условиях становления общества потребления//Вестник ВЭГУ, 2012, №1, с. 160-165.
2. Моргунов Е.Б., Маслов Е.В., Шеметов П.В., Попов С.Г. и др. Управление человеческими ресурсами в организации, учебник под ред. 2010. - 124 с.
Мананова В.Р. гр.0151 Дорожкина Е.В. научный руководитель ГРЕЙДИНГ ИЛИ НОВЫЙ СПОСОБ МЫШЛЕНИЯ
В последнее время тема грейдинга стала довольно актуальной для Российских компаний. Современные российские предприятия уделяют недостаточно внимания этому направлению в управлении персоналом. А руководителям необходимо знать и уметь использовать факторы оценки для повышения самоотдачи работников.
Система грейдов введена по заказу американских госструктур, которые хотели разобраться сколько нужно платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу [1]. Для решения данной проблемы была разработана универсальная система, учитывающая различные факторы, а именно ответственность, опыт, знания, навыки, умения и результативность труда. Для руководства российских организаций вопрос изменения существующих систем вознаграждения является весьма актуальным: его не устраивает отдача от вложений в персонал, высокие расходы на фонд оплаты труда, низкая производительность труда.
При этом целесообразно отметить определение понятия «грейдинг». С точки зрения Соснового А. и Гун А. грейдинг (англ. grade - степень, класс; grading - классификация, сортировка, упорядочивание) - это группировка должностей по определенным основаниям (определение "веса", классификация) с целью стандартизации оплаты труда в организации [2].
