CC BY
549
УДК364.3-624:336.22]:796(477)
Корж Г.Г.,
зав. отделом уровня жизни населения, Тарасова Е.В.,
научный сотрудник отдела уровня жизни населения ГНУ "НИЭИ Министерства экономики Республики Беларусь" (г. Минск)
ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ОСНОВЕ ГРЕЙДОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ, ЗАНИМАЮЩИХСЯ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ, ПРОЕКТНО-КОНСТРУКТОРСКОЙ, ИЗЫСКАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
В Республике Беларусь началась работа по внедрению на отечественных предприятиях системы грейдов. Основные методические подходы к применению системы грейдов изложены в Рекомендациях по применению гибких систем оплаты труда, утвержденных Постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 21 октября 2011 г. №104. Однако следует учитывать, что данные системы должны быть адаптированы к особенностям финансово-экономической деятельности каждого субъекта хозяйствования и требуют наличия квалифицированных специалистов, способных разрабатывать механизм их внедрения на конкретном предприятии (организации, компании).
Проблемными моментами для внедрения новых систем стимулирования труда являются также недостаточно полно разработанная законодательная база в данной области, отсутствие научного и методического обеспечения по многим новым эффективным схемам стимулирования труда. Важную роль в связи с этим приобретает изучение позитивного зарубежного опыта стимулирования труда и возможность использования в нашей республике наиболее эффективных и широко применяемых в международной практике систем и схем вознаграждения за труд.
В современной практике многих зарубежных крупных предприятий широко распространена повременная система оплаты труда с построением постоянной части по методу грейдинга (разрядной системы, имеющей много общего в классификации должностей и их уровней с тарифной системой оплаты труда) и переменной части оплаты, включающей всевозможные премии, бонусы, комиссионные, премии за результат.
Практическим инструментом, дающим возможность оценить должности и рабочие места и на их основе сформировать квалификационные группы, является система грейдов.
Система грейдов (грейдинг - от английского grade - "степень", "класс") объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании. Суть системы оплаты труда на основе грейдов - введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты, в зависимости от занимаемой должности.
Впервые система грейдов была предложена Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Суть метода Хэя (иначе - метод направляющих профильных таблиц) состояла в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation) на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными. Первая группа - знания и опыт, необходимые для работы. Вторая группа - навыки, необходимые для решения проблем. Третья группа - уровень ответственности. В соответствии с данной методикой каждая должностная позиция получала от экспертов определенное количество баллов по факторам, признанными важными и актуальными для компании (балльно-факторный метод).
В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачислялись в определенный грейд (разряд), который гарантировал получение определенной заработной платы или социального пакета. В каждом разряде рассчитывались размеры "вилок", в рамках которых и варьировалась зарплата сотрудников. Проводился мониторинг рынка труда, и окончательный размер зарплаты устанавливался, исходя из данных оценки должностей и данных рыночной зарплаты.
Классическими методами грейдинга в мире признаны методы оценки должностей компаний Hay Group и Watson Wyatt. В настоящее время разработкой и внедрением системы грейдов занимаются многие компании, использующие свои подходы к построению оценочных шкал.
Компания Hay Group в 50-е годы XX века первой разработала метод оценки должностей. В настоящее время им пользуются более 5 000 организаций по всему миру, и он остается самым распространенным методом для оценки должности и определения ее уровня. Метод оценивает должности по трем факторам: знания и умения (Know Нош);реше-ние проблем (Problem Solving);ответственность (Accountability).Небольшое число факторов оценки позволяет добиться универсальности в оценке должностей и делает его применимым в любой отрасли для должностей всех уровней.
Компания Watson Wyatt ведет отсчет своего существования с 1995 года, однако ее Глобальная система грейдинга (Global Grade System) стала очень популярной на Западе. Метод построен на иных принципах, отличающихся от принципов Hay-метода. Если Hay-метод предполагает балльную оценку должностей, что позволяет ранжировать должности по полученным "весам", то метод Watson Wyatt дает возможность ранжировать должности напрямую, минуя "взвешивание" работ. Метод четко позиционирует должность в "Карте грейдов" (Grade Map), состоящей из 25 ступеней (грейдов) [1].
Система Международная оценка должностей - IPE (International Position Evaluation), разработанная консалтинговой компанией William М. Mercer. также приобрела популярность благодаря своей простой, функциональной и многократно проверенной методике. Факторно-балльный подход, используемый в ней, позволяет объективно оценить должности с учетом конкретных предъявляемых к ней требований по пяти ключевым факторам: влияние на результат деятельности организации; степень ответственности и сложности при передачи информации как внутри организации, так и за ее пределами (коммуникация); необходимость нововведений в работе; знания, опыт и квалификация; уровень риска.
Разработка системы грейдов представляет собой сложный процесс. При ее реализации следует внимательно проанализировать организационную структуру организации (компании, предприятия) и выделить все ключевые должности, которые будут входить в схему оценки. Каждую должность оценивают по нескольким параметрам, причем помимо профессиональных навыков это могут быть такие характеристики, как уровень ответственности и работоспособности,
304 Економ1чний вюник университету | Випуск № 18/2
© Корж Г.Г., Тарасова Е.В., 2012
уникальность опыта, знаний и навыков, результативность деятельности, лояльность к фирме, присутствие лидерских качеств, ценность работы и т. п. Для каждого параметра разрабатывается своя шкала, и на ее основе все должности в организации проходят оценку, набирая определенное количество баллов. Оценку производят в числовом или процентном эквиваленте. Обычное число последних - от 10 до 16, но в некоторых организациях бывает и более 20.
Для каждой группы грейдов заработная плата формируется исходя из рыночной стоимости специалистов. При этом заработные платы сотрудников одного разряда варьируются в пределах конкретного интервала. Также для оценки навыков работника вводят коэффициенты - 1,2; 1,3; 1,4 и т. д. Объединение должностей в группы на основании набранных баллов создает единую линейную шкалу оценки сотрудников организации, по которой можно сравнивать в том числе должности совершенно разных подразделений. Один из самых сложных и ответственных этапов при создании грейдов - проведение комплексного анализа с учетом множества взаимосвязанных факторов. Таким образом, обеспечивается ранжирование всех должностей по ценности для организации, т. е. формируется своеобразная сегментация персонала в организации.
Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить следующие задачи:
- определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;
- оптимизация системы оплаты труда;
- проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают;
- создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.
В отличие от тарифных разрядов, грейды - понятие более широкое, включающее не только оплату труда, но и оценку возможных и необходимых льгот, обучения, продвижения по карьерной лестнице работников разных категорий и т. д. В зависимости от принадлежности должности к определенному грейду определяется социальный пакет сотрудника и в подавляющем большинстве случаев определяется размер премиальных выплат. Таким образом, система грейдов, формируя оклады, определенным образом регламентирует премии и социальный пакет. Кроме того, при установлении уровня заработных плат учитывается ситуация, складывающаяся на рынке труда. Исходя из заработной платы, складывающейся на рынке по конкретной должности, создается внутренняя шкала зарплат: минимум, например, составляет 70 % рыночной цены, максимум - 130 %. Заработные платы сотрудников одного разряда в зависимости от их соответствия требованиям, предъявляемым к конкретным должностям (уровню образования, квалификации, опыта, продолжительности работы в организации и т. д.), а также ситуации на рынке труда, варьируют в пределах конкретного интервала [2].
Одно из достоинств данной системы оплаты состоит в том, что заработок каждого зависит от его образования, квалификации, опыта, продолжительности работы в организации и наличия у работника возможности со временем увеличить свой заработок, оставаясь в пределах одного грейда. Отрицательный момент - по достижении верхней планки дохода в своем грейде дальнейшее повышение зарплаты возможно только после перехода в более высокий разряд. При этом система грейдов учитывает ценность конкретной должности для организации, следовательно, перевод в более высокий разряд не связан с повышением уровня профессионализма, а зависит от назначения на более высокую должность.
Проведенная в системе грейдинга многофакторная оценка отражает относительный "вес" той или иной должности. Количество избранных компанией факторов варьируется в зависимости от сферы деятельности и сложности организационной структуры. Например, российские компании выделяют в среднем 11-16 грейдов, западные - свыше 20 грейдов.
На Западе системы грейдов введены и успешно используются практически во всех крупных предприятиях, таких как Kodak, Pepsi, IBM, BMW и других. В Европе внедрение таких систем началось относительно недавно.
Пионерами внедрения системы грейдов в российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российский рынок еще в 1984 году, принесла в свои стандарты управления персоналом 14-грейдовую систему оплаты труда. "Кока-Кола НВС Евразия", хотя и не применяет систему в чистом виде, использует некоторые ее положения в своей схеме формирования компенсационного пакета. Схемы, базирующиеся на грейдинге, в России уже внедрили IBS, "Голден Телеком", "Вимм-Биль-Данн", "ПАКК - консалтинг и аудит" и др. компании.
Следует отметить, что грейдинг в своей классической форме, основанной на системе Хэя, в сравнительно небольших компаниях недостаточно эффективен, т.к. имеет ограниченную гибкость. Трудно зафиксировать "ценность" каждого рабочего места, особенно если один работник выполняет несколько видов работ, и такое совместительство полезно для компании. Так, например, в группе компаний "Рольф", крупном российском дилере Audi, Ford, Mitsubishi и Volvo, по вышеуказанной причине не смогли внедрить систему грейдинга и воспользовались более гибкой системой - бродбэндинг, которая отличается от "классического" грейдинга значительно более широкой зарплатной "вилкой" внутри каждого разряда. Некоторые компании разрабатывают собственную систему грейдов.
Как уже отмечалось, внедрение системы грейдов рекомендовано специалистами только на больших предприятиях. Грейдинг требует существенных затрат не только на разработку, но и на поддержание - очень трудно обеспечить актуальность системы во времени и организовать его эффективное функционирование с реальной отдачей на протяжении длительного периода. Повышение уровня стимулирования персонала является серьезной проблемой для предприятий любого масштаба и, по мнению аналитиков, грейдинг лучше всего подходит для предприятий со штатом не менее 500 человек, хотя возможны разные варианты в зависимости от целей и реализации схемы. При этом значение достоинств данной системы оплаты существенно возрастает с ростом кадрового дефицита в независимости от размеров организации. Более того, в условиях борьбы за квалифицированных специалистов именно средним и малым организациям особенно необходимо получить конкурентное преимущество в виде прозрачной и стимулирующей системы оплаты труда [2].
Таким образом, внедрение системы грейдов в организациях может заметно повысить эффективность управления фондом заработной платы, однако, как и любая система, грейдинг соединяет в себе преимущества и недостатки:
Основными преимуществами системы грейдов являются:
- обеспечение эффективной схемы вознаграждения, включающей оклады, социальный пакет, премии;
- оптимизация организационной структуры предприятия;
- основа для формирования стратегии развития персонала;
- обеспечение независимой оценки сотрудников на предмет соответствия занимаемым ими должностям;
- определение взаимосвязи уровня дохода работника на конкретной должности с относительной ценностью его позиции в сравнении с другими существующими в компании;
- оказание помощи руководству в принятии решения об индексации заработной платы в соответствии со стратегическими требованиями развития;
- повышение мотивации персонала, стимулирование его развития;
- обеспечение прозрачности перспектив роста для сотрудников;
- сокращение текучести кадров;
- уменьшение эффектов "выгорания" сотрудников, находящихся длительное время на одной должности.
К недостаткам системы грейдов можно отнести следующие:
- требуются большие расходы на разработку, внедрение, поддержание системы в рабочем состоянии;
- к первоначальной разработке системы грейдов должна быть привлечена большая группа экспертов, так как затрагиваются интересы разных подразделений предприятия;
- корректная оценка должностей связана со значительными трудностями, так как необходимо осмыслить, для каких целей существует та или иная позиция и какие задачи выполняет занимающий ее в компании сотрудник. При этом надо задействовать самые разные параметры - определить категорию должности, учесть основные схемы взаимодействия сотрудников различных позиций, зафиксировать минимально обязательные требования к персоналу и т. п.;
- поддержка системы в актуальном состоянии испытывает большие сложности, так как необходимо учитывать и отслеживать большое количество элементов и взаимосвязей;
- разработка условий перемещения между грейдами вызывает проблемы самого разного плана (организационные, финансовые, психологические и т. д.);
- существуют сложности справедливой, объективной оценки параметров, трудно поддающихся формализации;
- имеется большая вероятность субъективного подхода как при разработке и первоначальной оценке составляющих грейдов (например, часто имеет место оценка не должностей, а конкретных личностей, которые их занимают), так и в процессе регулярных рабочих проверок соответствия персонала уровню грейда.
Следует также отметить, что, по мнению некоторых специалистов, тарифный подход к построению постоянной части заработной платы и грейдовая система, не являются диаметрально противоположными инструментами, поскольку:
- во-первых, одним из элементов тарифной системы являются квалификационные характеристики профессий работников, в которых фиксируются их задачи и обязанности; требования к специальным знаниям, квалификации, специализации, приводятся примеры работ и т. д. Принимая на работу или назначая на должность, предприятия должны обязательно придерживаться квалификационных требований (к уровню образования и стажу работы). Эти же положения учитываются и при грейдовой системе оплаты труда.
- во-вторых, при построении тарифной системы оплаты труда используется, в частности, "вилковый" принцип. Именно этот принцип установления должностных окладов введен в системе грейдов.
В соответствии с белорусским законодательством гибкие системы оплаты труда должны разрабатываться с учетом специфики и видов деятельности организации, ее структурных подразделений, особенностей трудовых и производственных процессов, организационной структуры, численности работников, других факторов и должны способствовать усилению заинтересованности как конкретного работника, так и коллективов работников в конечных результатах деятельности организации, выполнении показателей социально-экономического развития организации, и гибко реагировать на их изменение.
Ниже представлены методические подходы к формированию системы оплаты труда на основе грейдов на примере организаций, занимающихся научно-исследовательской, конструкторской, проектной, изыскательской деятельностью, в соответствии с Рекомендациями по применению гибких систем оплаты труда в коммерческих организациях, утвержденными Постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь № 104 от 21 октября 2011 г.
Предпосылками для внедрения грейдинговой системы оплаты труда в организации являются:
- постоянный рост фонда заработной платы за счет автоматического повышения ставок всем или большинству работников;
- снижение мотивации персонала, обусловленное необоснованно высокой дифференциацией оплаты новых и давно существующих должностей;
- существование практики прибавок к заработной плате одновременно всем сотрудникам без учета их профессионализма и результативности;
- отсутствие заинтересованности работников в повышении своего профессионального уровня из-за незначительной "вилки" оклада одной должностной позиции;
- оценка работниками существующей системы оплаты труда как несправедливой;
- значительные отличия в сложности выполняемых работ у должностных групп, объединенных в одну категорию оплаты;
- высокий уровень текучести кадров из-за неудовлетворенности уровнем оплаты труда.
Система грейдов, внедряемая в организации, должна включать несколько этапов.
Рассмотрим примерную схему построения грейдинговой системы в организациях, занимающихся научно-исследовательской, конструкторской, проектной, изыскательской деятельностью.
Таблица 1. Критерии оценки должностей сотрудников, в баллах
N Критерии оценки должностей Оценка (в баллах), до
I Уровень управления 15
II Ответственность 15
III Степень самостоятельности 10
IV Опыт работы 10
V Уровень квалификации 10
VI Степень напряженности труда 15
VII Стаж работы в сфере научной деятельности 15
VIII Уровень научного образования 10
Итого 100
Таблица 2. Описание критериев оценки должностей
Уровень критерия Описание уровня
I. Уровень управление
1 Отсутствуют подчиненные
2 Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
3 Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
4 Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство.
5 Руководство группой подразделений, вертикальные властные взаимодействия
II. Ответственность
1 Ответственность только за свою работу
2 Ответственность за результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
3 Ответственность за результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
4 Выработка решений, влияющих на общий результат подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
5 Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений), за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
III. Степень самостоятельности
1 Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, полномочия ограничены, постоянный контроль
2 Принимаются стандартные решения под контролем руководителя
3 Планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей, решения принимаются руководством
4 Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
5 Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии организации
IV. Опыт работы
1 Опыт работы не требуется
2 Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
3 Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
4 Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
5 Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников
V. Уровень квалификации
1 Специальных знаний не требуется
2 Необходимо наличие профильного базового образования и уровня владения специальными методиками и технологиями
3 Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
4 Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях
5 Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
VI. Степень напряженности труда
1 Выполнение обязанностей, соответствующих должностной инструкции
2 Выполнение только обязанностей, соответствующих должностной инструкции, в рабочее время и сверхурочно
3 Выполнение обязанностей, соответствующих должностной инструкции, в рабочее время и периодическое выполнение дополнительных заданий
4 Регулярное выполнение дополнительных заданий (помимо основных обязанностей) и сверхурочная работа
5 Постоянные выполнение дополнительных заданий (помимо основных обязанностей) и сверхурочная работа в выходные, праздничные дни.
VII. Стаж работы в сфере научной деятельности
1 Отсутствует
2 1-5 лет
3 6-10 лет
4 10-20 лет
5 Более 20 лет
VII. Уровень научного образования
1 Без высшего образования
2 Высшее образование
3 Аспирантура
4 Степень кандидата наук
5 Степень доктора наук
На первом этапе для оценивания должностей устанавливается перечень необходимых критериев их оценки, определяющихся исходя из специфики деятельности организации и ее стратегических целей развития.
Количество критериев оценки должностей (профессий) устанавливается в зависимости от численности работников, вида экономической деятельности, особенностей организационной структуры и др.
В пределах общей суммы баллов (принятой, например, в сумме 100) производится оценка в баллах каждого критерия с учетом их значимости (таблица 1).
На втором этапе происходит описание и оценка выбранных критериев (факторов) по степеням сложности с распределением баллов оценки (таблица 2 и таблица 3).
Таблица 3. Балльные оценки степеней сложности по выбранным критериям
N Критерии оценки должностей Уровень оценивания, балл
1-й 2-й 3-й 4-й 5-й
I Уровень управления 0 2 5 10 15
II Ответственность 0 2 5 10 15
III Степень самостоятельности 0 1 4 7 10
IV Опыт работы 0 1 4 7 10
V Уровень квалификация 0 1 4 7 10
VI Степень напряженности труда 0 2 5 10 15
VII Стаж работы 0 2 5 10 15
VIII Уровень научного образования 0 1 4 7 10
На третьем этапе составляется матрица суммарной оценки должностей в баллах по критериям оценки должностей (таблица 4).
Таблица 4. Суммарная балльная оценка должностей по критериям оценки
Должность Баллы по критериям оценки должностей
I II III IV V VI VII VIII Сумма баллов
Директор 15 15 10 10 10 15 15 7 97
Первый зам. директора 15 15 10 10 10 15 15 7 97
Зам. директора 15 10 10 10 10 10 15 7 87
Ученый секретарь 10 10 10 10 10 15 15 7 87
Руководитель центра 10 10 7 7 10 15 15 10 84
Зав. отделом 10 10 7 7 7 5 10 7 63
Зав. сектором 10 10 4 4 4 5 5 4 46
Главный научный сотрудник 0 5 4 4 4 5 5 4 31
Вед. научный сотрудник 0 5 4 4 4 5 5 4 31
Старший научный сотрудник 0 5 4 4 4 5 5 4 31
Научный сотрудник 0 2 4 4 4 5 5 4 28
Мл. научный сотрудник 0 2 4 4 4 5 5 1 25
Помощник директора 15 10 10 10 10 10 10 1 76
Главный бухгалтер 15 10 4 4 4 10 10 1 58
Зав. аспирантурой 15 15 7 4 4 5 5 1 56
Зав. отделом кадров 15 10 7 7 7 5 5 1 57
Главный инженер 10 10 10 10 7 7 5 1 60
Главный энергетик 10 10 10 10 7 7 5 1 60
Начальник штаба ГО 5 5 4 4 4 10 10 1 43
Ведущий инженер, ведущий экономист 5 5 7 7 7 10 10 1 52
Инженер-электроник, программист 1 категории 0 10 7 7 7 10 10 1 52
Инженер, экономист, бухгалтер, переводчик, юрист-консультант 0 10 7 7 4 5 10 1 44
Водитель 0 15 7 10 7 5 5 0 49
Уборщица, дворник 0 2 1 1 1 2 2 0 9
На четвертом этапе по результатам суммарной оценки должности должны быть объединены в грейды:
0 - 25 баллов - 1-й грейд;
26 - 50 баллов - 2-й грейд;
51 - 75 баллов - 3-й грейд;
76 - 100 баллов - 4-й грейд.
Справочно: Количество грейдов и соответствующие диапазоны оценок в баллах могут изменяться в зависимости от целей материального стимулирования труда работников, их заинтересованности в результатах деятельности организации.
Условный пример формирования грейдов по результатам суммарной оценки должностей для работников научно-исследовательских, проектных, конструкторских организаций приведен в таблице 5.
Таблица 5. Формирование грейдов по результатам суммарной оценки должностей
Директор
Первый зам. директора
ГРЕЙД 4 Зам. директора
Ученый секретарь
Руководитель центра
Помощник директора
Зав. отделом
Главный инженер
Главный энергетик
ГРЕЙД 3 Главный бухгалтер
Зав. отделом кадров
Зав. аспирантурой
Ведущий инженер, ведущий экономист
Инженер-электроник, программист 1 категории
Водитель
Зав. сектором
Инженер, экономист, бухгалтер, переводчик, юрист-консультант
Начальник штаба ГО
ГРЕЙД 2 Главный научный сотрудник
Вед. научный сотрудник
Старший научный сотрудник
Научный сотрудник
Мл. научный сотрудник
ГРЕЙД 1 Уборщица, дворник
Далее, на пятом этапе, определяются интервалы межквалификационных соотношений путем установления минимального и максимального коэффициента для каждого грейда. Эти коэффициенты показывают, во сколько раз оклады в соответствующем грейде больше, чем установленная в организации базовая заработная плата, и служат инструментом дифференциации размеров оплаты труда руководителей и специалистов, входящих в грейды.
Установленные коэффициенты переводятся в диапазон окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов на установленную в организации базовую заработную плату (базовые заработные платы), размер которой зависит от финансовых возможностей организации и также может быть установлен дифференцировано -для отдельных профессий (должностей). Например, при базовой величине заработной платы, равной размеру минимальной заработной платы на 1 ноября 2011 года (856,06 тыс. руб., с учётом индексации инфляционного роста - 186,1 процента).
В таблице 6 приведены примерные интервалы межквалификационных соотношений и диапазонов окладов работников научно-исследовательских, проектных, конструкторских организаций.
Таблица 6. Пример интервалов межквалификационных соотношений и диапазонов окладов
Грейд Размер интервала Ктш Ктах Минимальный оклад Максимальный оклад
4-й 3,0 3,5 6,5 2996,21 5564,39
3-й 1,5 2,5 4 2140,15 3424,24
2-й 1,0 1,5 2,5 1284,09 2140,15
1-й 0,2 1,0 1,2 856,06 1027,27
В результате внедрения гибких систем оплаты труда организации в сфере науки и проектирования могут получить значительную экономическую выгоду, оптимизировать внутренние расходы, упростить управление заработной платой, сделать прозрачной систему оплаты труда и повысить мотивацию сотрудников.
Литература
1. Чемеков В.П. Классические методы трейдинга. //Бизнес- ключ. - 2007. - №11.
2. Федченко А. А. Компенсационный пакет организации: подходы к формированию //Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. - 2008. - №1. -С.119-120.
