Планирование численности персонала организации на основе сочетания методов грейдирования и опционов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

6. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI Standards Committee, PMI, 2004.

7. Schein, E.H. Process Consultation: its Role in Organisation Development, Addison-Wesley, 1969.

А.Б. Зеленцов Л.С. Зеленцова

Alexey Zelentsov Lydia Zelentsova

УДК: 331.1

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ СОЧЕТАНИЯ МЕТОДОВ ГРЕЙДИРОВАНИЯ И ОПЦИОНОВ

Аннотация: в данной статье человеческие ресурсы рассматриваются как реальные активы организации, приносящие доход. Это позволяет использовать при их планировании различные методы, характерные для материальных активов. В основе кадрового планирования лежит нормативный метод, который не учитывает динамичность и изменчивость внутренней и внешней среды, поэтому в статье предлагается модификация этого метода на основе введения корректирующих коэффициентов. Требование гибкости кадрового планирования, а также необходимость учета возможности расширения или сокращения бизнеса, особенно если в организации реализуются несколько бизнес-процессов, реализуются в данной работе на основе рационального метода грейдирования должностей и работников в сочетании с методом опционов. Предложены опцион найма ( контракт с отложенной датой) и опцион высвобождения (срочный договор найма с открытой датой увольнения) с соблюдением правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении сотрудников. Показано, что эффективность использования метода опциона должна быть гарантированно обеспечена созданием сбалансированной системой должностей и окладов. С этой целью предлагается использовать метод грейдинга - иерархии должностей по степени значимости и ценности для организации

Ключевые слова: активы, грейдирование, кадровая политика,

кадровое планирование, метод опционов, неосязаемый капитал, структура капитала организации, человеческие ресурсы THE HEADCOUNT PLANNING ORGANIZATION ON THE BASIS OF A COMBINATION OF GRADING AND OPTIONS METHODS

Abstract: in this article the human resources review are as real assets, income. It enables you to use when planning various methods, characteristic characteristic for tangible assets. The basis of personnel planning is the regulatory method that does not take into account the dynamics and variability of internal and external environment, so the article h-require modification of this method on the basis of introduction of correction factors. The requirement of flexibility HR planning, as well as the need to consider the possibility of expansion or contraction of business, especially if your organization has implemented several business processes, implemented in this work on the basis of rational IU-Toda of position grading and workers in combination with the options method. The article offers the option of hiring ( a contract with deposits-by date) and the option of the release (a term employment contract with a covered date of dismissal) with observance of legal norms and institutions-Onno-psychological support

© Зеленцов А.Б.., Зеленцова Л.С., 2014

from the administration, when staff members. It is shown that the efficiency of option method use an shall be guaranteed by the creation of positions and salaries balanced system. To this end a pre-planned to use the grading method -the hierarchy of positions by degree of significance and value to the organization

Keywords: assets, grading, personnel policy, human resources planning, the method of options intangible capital structure tour of the capital of the organization, human resources

Воплощенный в людях неосязаемый капитал - человеческий, интеллектуальный, физиологический, социальный, эмоциональный и организационный, позволяет рассматривать человеческие ресурсы и инвестиции в них как активы, находящиеся в распоряжении организации, и имеющие денежную стоимость. В силу этого, данные активы могут анализироваться с позиций их участия в производстве и влияния на результаты деятельности организации, в том числе, на стоимость бизнеса. Соответственно, можно использовать различные методы, характерные для материальных активов. При разработке кадровой политики необходимо учитывать структуру капитала организации, оптимизировать ее с целью обеспечения сбалансированности внутренней занятости и формирования положительного контаминационного эффекта в виде приращения стоимости бизнеса.

Оптимизацию неосязаемого капитала организации следует начинать с правильной позиции в кадровом планировании, особенно в определении потребности в персонале по видам и категориям работ и его потреблении. В основе кадрового планирования лежит нормативный метод, который состоит в том, что численность рабочих определяется на основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства по необходимым категориям и видам работ, то есть определяется норма численности [4].

X р • t

Т Т ' ' к нк

где:

Нч - норма численности;

Рк - объем работ по к-ому виду, категории работ;

W - норма времени выполнения единицы объема по к-ому виду, категории работ; Фг - полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год;

- коэффициент выполнения рабочими норм выработки. Учитывая динамичность и изменчивость внутренней и внешней среды, в том числе ситуацию на рынке труда, необходимо уточнить расчет численности персонала по данной формуле по всем видам и категориям работ. Представляется целесообразным ввести следующие корректирующие коэффициенты:

1- fPbiH - коэффициент, учитывающий ситуацию на рынке труда, который особенно важен при дефиците необходимых специальностей требуемой квалификации. Определяется как отношение имеющейся на рынке труда численности специалистов требуемой квалификации к рассчитанной норме численности, в пределах от 0 до 1;

2. fф0т - коэффициент, вводящий ограничение численности персонала по фонду оплаты труда (ФОТ). Определяется отношением имеющегося в наличии фонда оплаты труда к ФОТ, полученному в результате расчета требуемой численности персонала. Речь идет об ограничении по верхнему пределу, т.е. коэффициент должен быть не более 1. В случае, когда этот коэффициент превышает 1, принимается решение, например, о применении методов многостаночного обслуживания или совмещении профессий.

3. fnK - коэффициент, учитывающий профессиональную мобильность персонала по вертикали и горизонтали в рамках внутреннего рынка труда организации. Расчет данного коэффициента для каждого конкретного случая уникален, тем не менее, требуются дополнительные исследования для его формализации.

Таким образом, формула для расчета численности приобретает следующий вид:

У Р • г

и = { { { ^ к нк

ч ^ рынЛ фотЛ пк ^ (2)

фг • Ян

Численность служащих в общем случае определяется по формуле:

(3)

где:

Тн - годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;

Тнн - годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном, экспертным путем.

Следует отметить, что в формулах 2 и 3 не учитывается возможность расширения или сокращения бизнеса, особенно если в организации реализуются несколько бизнес-процессов (высокая степень диверсификации). В этой связи возникла необходимость поиска нового подхода к планированию персонала, ориентированного на стратегию развития организации.

В ходе изучения теоретического и практического опыта рационализации управления человеческими ресурсами и совершенствования разработки, обоснования и принятия кадровых управленческих решений рассмотрена возможность использования в этих целях методов опционов.

Если персонал рассматривать как актив, т.е. специфический ресурс, который контролируется организацией и который в будущем приносит определенные экономические выгоды, то к нему можно применить метод опциона. Смысл опциона заключается в резервировании возможности совершить нужную операцию с активом не сейчас, а в будущем, по необходимым ценам (страйкам).

В нашем случае - это будет опцион найма или опцион высвобождения. Опцион найма рассматривается как контракт с отложенной датой, который дает работодателю право, но не обязательство, купить на внешнем рынке труда рабочую силу, как будущий актив организации, по заранее определенной цене и на заранее определенный срок. Контракт с отложенной датой дает возможность приобрести специалиста нужной квалификации на будущее, но с нынешним уровнем заработной платы, или же - по повышенной ставке, но для этого необходимо создать депозитный резервный фонд оплаты труда.

Численность персонала организации по штатному расписанию - 50 человек. По состоянию на 15 декабря 2013 г. сотрудников было 40, вакансий - 10, текучесть кадров - 8 %, т.е. 4 человека. Уйдут на пенсию еще 5 %, т.е. 4 работника. Получается, что для сохранения существующей численности нужно набрать 18 человек (10+4+4).

Предполагается повышение объема услуг на 25 % (и увеличение численности персонала на 10-15 %), то, как минимум, нужно еще 5 человек. Следовательно, в 2014 году необходимо принять 23 сотрудника, что составляет 46 % от сегодняшнего их количества в соответствии со штатным расписанием. Предполагается также, что объем услуг будет нарастать постепенно в течение года. В этой ситуации не рационально осуществлять набор персонала с 01 января 2014 г. для возмещения годовой потребности персонала. В то же время прогноз прироста объема производства (услуг) не совсем достоверен. При этом совершенно очевидна заинтересованность руководства организации в закреплении за рабочими местами высококвалифицированного и мотивированного персонала. В этом случае целесообразно использовать контракт с отложенной датой, базирующийся на методе опционов. С другой стороны, заключение контракта с отложенной датой, собственно ни к чему не обязывает, поскольку обе стороны подписываются под возможностью его неосуществимости.

При постепенном сворачивании бизнеса (высвобождении численности, применяется опцион высвобождения, который может иметь вид договора с приложенным заявлением об увольнении с открытой датой, либо профессиональном перемещении по горизонтали). Поскольку опция - это функция, обеспечивающая выбор действия из определенной совокупно-

сти действий, под которые предусмотрены конструктивные программные средства, и которые могут быть реализованы либо не реализованы в конкретной модели, то, прежде всего, должна быть обеспечена ее лигитимность, особенно в части справедливости выплат при увольнении работников [1,2]. Опция высвобождения персонала представляет собой комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

В основе реализации опции высвобождения лежит проблема максимально возможного смягчения последствий такого высвобождения и соблюдения прав работников, связанных с: отбором подлежащих высвобождению; заблаговременным уведомлением; предоставлением условий для поиска новой работы; компенсационными выплатами; опережающей профессиональной подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации; правом приема обратно; содействием в трудоустройстве; обязательствами по заключению с органами государственного страхования и страховыми фирмами договоров коллективного страхования рабочих и служащих на случай потери работы и др.

Современные методы и технологии высвобождения работников, наиболее применяемые из которых представлены в таблице, позволяют обеспечить законность использования опциона высвобождения [3,5,6,9,10].

Таблица

Основные методы высвобождения работников_

Метод высвобождения Причины высвобождения Вид высвобождения Предоставляемые льготы Мероприятия по подготовке к высвобождению

Метод открытого окна Значительное сокращение аппарата или штата работников, например, в ходе реализации стратегии оздоровления Стимулирование раннего ухода на пенсию Увольнение по собственному желанию Льготные условия выхода на пенсию. Компенсационные выплаты работникам Повышенный размер выходного пособия Адаптационные курсы подготовки к выходу на пенсию; Скользящее пен-сионирование Кейс-интервью Аутплейсмент

Метод селективного сокращения Подготовка к ликвидации, перепрофилированию организации, ее структурных подразделений, полной или частичной приостановке производства по инициативе органа управления или работодателя. Пролонгированное избирательное увольнение по ситуации (заявление на увольнение без фиксированной даты) Денежные выплаты, не ниже размеров выходных пособий Аутплейсмент

Методы психологического выдавливания, например, тактика запугивания Прямое высвобождение от не эффективных работников Стимулирование добровольных увольнений Денежные выплаты, не ниже размеров выходных пособий Рейтингование работников

Условное высвобождение работников Экономия рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, производительности труда и оборудования Относительное, высвобождение персонала, т.е. перевод на другую работу внутри организации Сокращение продолжительности рабочего времени, предоставление административных отпусков Горизонтальная ротация Перепрофилирование Инсорсинг персонала

В методиках [ 7,8] даны этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда:

Этап 1. Описание должностей. Осуществляется на основе анализа, для проведения которого используются различные методы: интервьюирование, анкетирование, наблюдение за рабочим процессом и др. Главное на этом этапе - получить общую информацию о долж-

ности; обязанности и ответственность; взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями; полномочия; стандарты выполнения обязанностей; условия труда; личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования, необходимые для выполнения работы.

Этап 2. Определение ценности должностей. Для определения ценности должностей используются экспертные (методы ранжирования, классификации, парных сравнений) и аналитические методы (факторный анализ и метод балльных оценок). В ходе этого этапа сначала определяются факторы для оценивания должностей, затем разрабатываются описательные уровни должностей по факторам, устанавливается значимость факторов и по ключевым факторам оценивается должность. Работа с факторами необходима для упорядочения должностей по их значимости для организации.

Этап 3. Построение грейдов. На основании ключевых факторов оценивания, полученных на предыдущем этапе должности располагаются в иерархическом порядке и объединяются в квалификационные группы (грейды). Для определения грейда, как диапазона оценок

Эффективность использования метода опциона должна быть гарантированно обеспечена созданием сбалансированной системой должностей и окладов.

В последние десятилетия широкое распространение в России получила система грей-дов, являющаяся разновидностью рейтинговой системы Эдварда Хэя - балльного метода оценки должностей, когда каждой должности присваивается определенное количество баллов по определенному набору шкал и факторов.

Система грейдов наиболее приемлема для организаций с фиксированными и четко прописанными функциями должностей, причем разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Поэтому грейдирование может осуществляться не только для должностей, но и работников в зависимости от их ценности для достижения целей деятельности. Как правило, это средние и крупные организации в сфере производства, торговли, сбыта и др., но при определенных условиях эту систему можно с успехом применять и в малом бизнесе, особенно в персоналозависимом.

От тарифной системы грейдинг отличается более широким диапазоном критериев, включающим такие показатели, как управление, коммуникации, ответственность, степень сложности работы, самостоятельность, опыт работы, уровень специальных знаний, цена ошибки и др. Грейдинг - иерархичная система, но размещаются должности по степени значимости и ценности (весе в баллах) организации, а оклады - по нарастающему принципу. Кроме того, система грейдинга, «в отличие от вертикального построения карьеры, позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора зна ния, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должно-стиоздает условия для горизонтального роста, поскольку допускает пересечения двух близлежащих грейдов». или рангов равнозначных и равноценных должностей, могут быть использованы различные способы, например: определение диапазонов грейдов путем разбивки всего множества баллов на равные интервалы; определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей, принадлежащих к одной категории (профессиональной группе) и имеющих незначительные расхождения в баллах.

Этап 4. Установление межквалификационных соотношений (тарифных коэффициентов или должностных окладов) для каждого грейда. Устанавливаются диапазоны для определения основной (базовой) заработной платы для должностей, вошедших в каждый грейд, т.е. «вилки» окладов. Каждый диапазон разбивается на разряды с соответствующими тарифными коэффициентами или должностными окладами. Однако может получиться так, что равнозначные должности, принадлежащие к одной профессиональной группе, могут войти в разные грейды. При этом следует учитывать, что соотношение между средними коэффициентами низшего и наивысшего грейда должно быть максимально возможным; возможны несколько вариантов роста средних значений: постоянный абсолютный и регрессивный относительный, прогрессивный абсолютный и относительный, регрессивный абсолютный и относительный [7,8]

Этап 5. Внедрение системы грейдинга. Данный этап осуществляется максимально открыто. Положение о системе оплаты труда и информация о грейдинге должны быть отражены на сайте организации и отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда)

Внедрение системы грейдинга дает понимание ценности должностей и их вклада, целесообразности обучения сотрудников дефицитным специальностям, плана карьерного роста, как по вертикали, так и по горизонтали. Позволяет: сократить текучесть кадров; повысить ценность организации в глазах сотрудников; провести объективную оценку профессиональных навыков и квалификации рабочих; сформировать справедливую и эффективную систему поощрения в зависимости от вклада в деятельность компании; обеспечить заинтересованность сотрудников и его внутреннюю мотивацию.

В результате внедрения грейдовой системы мы получаем сбалансированную сетку должностных окладов, построенную с учетом ценности должностей для компании и их стоимостью на рынке труда (четкая система окладов и ставок).

Безусловно, обладая столь привлекательными характеристиками, система грейдинга вызывает большой интерес и не только в сфере бизнеса. Так, Министерство экономического развития РФ приняло эту систему при разработке профессиональных стандартов.

В этой связи современные организации используют систему грейдинга с целью оптимизации заработной платы (ЗП) сотрудников, поскольку она позволяет: упорядочить ЗП; обеспечить баланс (например, оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплаты) и оптимальный разброс зарплат в организации; повысить управляемость.

Кадровый маркетинг

Требования к численности и качеству персонала

Грейдирование должностей

Грейдирование работников

Планирование потребности в персонале (скорректированная норма численности +/-опцион)

План профессиональной мобильности

Анализ рабочих мест

Требования к численности и качеству персонала

Самоаудит персонала

Анализ внутреннего рынка труда

Рис. Функциональная модель планирования потребности в персонале

Таким образом, процесс планирования сбалансированной численности персонала представляет собой комплекс последовательно-параллельно реализуемых функций, интегрированных по уровням управления организацией: от анализа рабочих мест, самоаудита персонала и анализа внутреннего рынка труда до кадрового маркетинга; от грейдирования должностей и работников, до гибкого планирования численности на основе модернизированного

нормативного метода и метода опционов. На этой основе разработана функциональная модель планирования потребности в персонале, представленная на рисунке.

Осуществление деятельности в соответствии с данной функциональной моделью обеспечивает: соответствие фактического состава персонала планируемым потребностям и устойчивость внутренней занятости; детерминацию навыков и компетенций персонала, необходимых для достижения миссии организации, стратегии развития и стратегических целей и соответствие профессиональных компетенций работников требованиям организации; сбалансированную систему оплаты труда и профессиональную мобильность по вертикали и горизонтали, мотивацию персонала к повышению эффективности и качества труда и т.п.

В целях усиления мотивации персонала, в особенности топ-менеджмента, может быть использован также метод опционов. Но уже в другой интерпретации - опцион мотивации в части переменной составляющей в структуре заработной платы, как своеобразное поощрение за будущие достижения, которые организации пока только ожидает от сотрудника. Метод опционов имеет свое продолжение и в социальных программах, особенно в спортивно- оздоровительных и программах полноценного отдыха в период отпусков.

Таким образом, метод опционов в сочетании с другими современными методами становится интегрирующим ключом к логической увязке базовых процессов в рамках кадровой политики как важнейшего управленческого решения, эффективность которого проявляется в приращении стоимости бизнеса.

Библиографический список

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ

2. Федеральный закон «О рынке ценных бумаг» от 22.04.1996 № 39-Ф3 Опционы // Forex Profit. - http://forexprofitt.narod.ru

3. Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ / М.: «Виль-ямс», 2004. - 176 с.

4. Генкин, Б.М. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин. - М.: Высш. школа, 2006.

5. Михайлов Д. В. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. Учебное пособие./ Д.В. Михайлов. - М.: КноРус, 2006.

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М., 2014.

7. Слипачук С. Система грейдов. Методика определения должностных окладов // Заработная плата, 2007- № 8. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://hrm.ru/db/hrm/F225C7823BBCA1F5C325772C00534B8F/print.html

8. Цимбалюк С. Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1317(Дата обращения 19.04.2011)

9. Шинкаренко О.Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов ISO 9000: 2000/ О.Н.Шинкаренко. - Москва.: Дело и Сервис, 2007. - 368 с.

10. Шумер Р.С. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / СПб.: Питер, 2002.

УДК 373.61

РАННЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ САМООПРЕДЕЛЕНИЕ И ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ШКОЛЕ КАК ОСНОВА ВЫБОРА ПРОФОРИЕНТАЦИИ

Аннотация: В статье обосновывается важность внедрения проектного управления для создания инновационной среды обучения и управления в школе, интерактивной формы ведения занятий и повышения осознанности и успешности выбора профессии подростками. Работа школьников над проектами в ходе учебного процесса основана на технологии раннего профессионального самоопределения и

Н.Н. Зотова М.А. Федотова А.В. Шевырев

© Зотова Н.Н., Федотова М.А., Шевырев А.В., 2014

305