CC BY
114<Тешетневс^ие чтения. 2016
УДК 331.23
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГРЕЙДА ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТИМУЛИРУЮЩЕЙ ФУНКЦИИ В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА: ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ
Е. В. Давыдова
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
E-mail: elena-davydova@bk.ru
Рассмотрен зарубежный и отечественный опыт применения системы грейдов для реализации стимулирующей функции в системе мотивации труда персонала.
Ключевые слова: оплата труда, грейды, мотивация персонала, стимулирование.
APPLYING GRADE TO ENABLE FUNCTIONS IN THE SYSTEM OF MOTIVATION OF PERSONNEL: DOMESTK AND FOREIGN EXPERIENСE
E. V. Davydova
Reshetnev Siberian State Aerospace University 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation E-mail: elena-davydova@bk.ru
The article deals with foreign and domestic experience of the grading system to implement enabling functions in the system of motivating personnel.
Keywords: wages, grades, motivation of staff, promotion.
В больших организациях, в том числе и на предприятиях ракетно-космической отрасли, регулирование фонда заработной платы является непростой задачей, кроме того, неэффективная система вознаграждения может значительно снижать производительность труда персонала. Поэтому на сегодняшний день разработка эффективной, понятной и справедливой системы трудовой мотивации персонала является одной из самых важных проблем для большинства отечественных и зарубежных компаний.
В статье О. Е. Подвербных и М. А. Лячина «Мотивация сотрудников на инновационный труд» были исследованы пути повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятий за счет активного использования человеческого капитала и нового механизма трудовой мотивации. По мнению данных авторов, современный работник как владелец человеческого капитала, не терпит обезличенности и уравниловки, он включается в общественный процесс производства не просто в силу материальной необходимости, а сознательно. Такой работник требует особого, бережного отношения к себе, индивидуального подхода [1].
На наш взгляд, именно поэтому многие российские компании обратились к системе грейдов.
Грейд (от англ. grade - степень, класс) - это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20 [2].
Суть грейдирования проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалифи-
кации, влияние на финансовый результат и т. д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но и, что очень важно, управляемой.
В статье З. В. Криницыной и Е. В. Михальченко «Разработка деловой оценки персонала химической лаборатории методом грейдинга» выделены следующие цели грейдирования:
- систематизация наименований всех должностей компании;
- установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей компании;
- создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;
- разработка системы оценки труда персонала компании;
- создание почвы для планирования развития сотрудников компании;
- внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала компании [4].
Система грейдов пришла к нам из США, где в начале 60-х гг. прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. С тех пор система грейдов успешно зарекомендовала себя на Западе и
Экономика труда и управление человеческими ресурсами на предприятиях.ракетно-космической отрасли
сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда [2].
В государственных учреждениях США доминирует позиционно-грейдовая модель оплаты труда, в которой применяется классификатор должностных уровней - грейдов (с GS-1 по GS-15), устанавливающий диапазон сложности и ответственности согласно квалификационным требованиям, предъявляемым к должностям, а также ограничения по уровню образования и опыту работы для претендентов. Эта система состоит из трех уровней. Например, федеральные должности низового уровня, не требующие от исполнителей профессиональной подготовки, включают тарифные разряды от 1 до 6 (GS-1...GS-6). Большинство должностей выше уровня GS-15 включены в классификатор высшей управленческой службы (Senior Executive Service, SES), который не входит в обычный классификатор. Классификатор GS устанавливает не только основные, но и смежные группы профессий, например, связанные с бухгалтерским учетом и бюджетом (GS-500), строительством и архитектурой (GS-800), общими административными, канцелярскими и офисными услугами (GS-300). Классификация позиций служащих систематизирует применение к ним в дальнейшем таких кадровых процессов, как тестирование, отбор, перевод и продвижение сотрудников [5].
В российских компаниях первыми внедрять систему грейдов начали западные корпорации, и при этом они взяли за основу именно метод Hay Group. Так, DHL (экспресс-доставка грузов) на российском рынке еще в 1984 г. принесла свои стандарты управления персоналом - 14-разрядную систему оплаты труда. Следующими были компании «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». В последнее время все чаще компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики Hay Group, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов [3].
В связи с этим современные способы формирования грейдов чаще всего основаны на одном из двух подходов: оценка должностей и оценка компетенций конкретных людей, занимающих определенные позиции. В зависимости от подхода выделяют грейдирование двух типов: формальный и персональный. Формальный - исходит из ценности должности для организации. Данный подход целесообразен для компаний с фиксированными и желательно четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Формальный подход, например, использовала промышленная компания «РУСАЛ». Персональный - учитывается ценность для компании выполняемой работы, ценность самого работника, с его уникальным набором компетенций, т. е. знаниями и опытом. Данный подход характерен для компаний, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалифика-
ции и способностей самого работника. Например, данный подход применялся при разработке системы грейдов в российской компании Information Business Systems [4].
Таким образом, основываясь на опыте использования грейдовой системы в крупных российских компаниях, а также в связи с необходимостью пересмотра традиционных способов в разработке системы трудовой мотивации работников ракетно-космической отрасли, можно сделать вывод о целесообразности применения грейдов. Внедрение данной системы позволит проанализировать структуру выплат в пределах организации, выявить такие недостатки, как неэффективное руководство и дублирование функций, определить, на каких рабочих местах или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда, разработать конкурентоспособную унифицированную систему заработной платы (или ее гарантированной части) для всей компании в зависимости от ценности должности, ее вклада в компанию; прозрачную и понятную систему карьерного роста, связанную с системой оплаты труда [6].
Библиографические ссылки
1. Лячин М. А., Подвербных О. Е. Мотивация сотрудников на инновационный труд // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. 2015. № 6. С. 165-170.
2. Семенова В. Н. Использование системы грей-дов при мотивации персонала // Научный вестник МГТУ ГА. 2010. № 156. С. 81-85.
3. Воронкова К. И., Филатов Ю. Ю. Современные системы оплаты труда, применяемые в отечественной и зарубежной практике // Территория науки. 2013. № 4. С. 47-52.
4. Криницына З. В., Михальченко Е. В. Разработка деловой оценки персонала химической лаборатории методом грейдинга // Вестник науки Сибири. 2012. № 1(2). С. 185-191.
5. Жигун Л. А. Современные модели оплаты труда государственных служащих США // Управление персоналом. 2014. № 3. С. 48-55.
6. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. М. : Альпина Бизнес Букс. 2007. С. 149.
References
1. Lyachin M. A., Podverbnyj O. E. Motivaciya sotrudnikov na innovazionnyj trud [Motivation for innovative work]. 2015. No. 6. P. 165-170.
2. Semenova V. N. Ispol'zovanie sistemy grejdov pri motivacii personala [The use of the grading system in motivating personnel] Scientific Bulletin of MGTU GA. 2010. No. 156. 81-85.
3. Voronkova K. I., Filatov Y. Y. Sovremennye sistemy oplaty truda, primenyaemye v otechestvennoj i zarubezhnoj praktike [Modern pay system used in domestic and foreign practice]. The Territory of science. 2013. No. 4. Pp. 47-52.
Решетневс^ие чтения. 201б
4. Krinitsyna Z. V., Mikhalchenko E. V. Razrabotka delovoj ocenki personala himicheskoj laboratorii metodom grejdinga [Development business estimation of the personnel of the chemical laboratory technique grading] Siberian journal of science. 2012. No. 1(2). Pp. 185-191.
5. Zhigun L. A. Sovremennye modeli oplaty truda gosudarstvennyh sluzhash 'ih SSHA [Modern model of
civil service pay USA] Personnel Management. 2014. No. 3. S. 48-55.
6. Vetluzhskih E. Motivaciya i oplata truda: Instrumenty. Metodiki. Praktika. [Motivation and remuneration of labour: Tools. Methods. Practice]. M. : Alpina Business Books. 2007. Рр. 149.
© Давыдова E. В., 2016
УДК 333.1
АКТУАЛЬНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Н. Елешин
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
E-mail: nik.eleshin@mail.ru
В настоящее время социальная политика промышленных предприятий, в том числе в ракетно-космической отрасли, ориентирована на выбор целей и направлений деятельности, адаптацию к неопределенности внешней среды, формирование организационной структуры управления, проведение кадровой политики, оплату труда работников, обеспечение необходимых условий труда и быта, повышение конкурентоспособности.
Ключевые слова: социальная политика, предприятие, направления, персонал, социальные программы. SIGNIFICANT DIRECTIONS OF ENTERPRISE SOCIAL POLICY
N. Eleshin
Reshetnev Siberian State Aerospace University 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation E-mail: nik.eleshin@mail.ru
Currently, social policy of industrial enterprises, including the space industry, is focused on the choice of objectives and activities, adaptation to external environment uncertainty, formation of the organizational management structure, carrying out personnel policy, employees ' salaries, ensuring the necessary working and living conditions, enhancing competitiveness.
Keywords: social policy, enterprise, directions, personnel social programmes.
Сегодня, безусловно, можно отметить, что сложившиеся экономическое положение в России, с которым столкнулись многие российские промышленные предприятия, послужило причиной серьезных социальных последствий: социальная незащищенность всех категорий населения, низкие доходы, безработица, кризисное состояние социального комплекса отраслей хозяйства [1].
Долгосрочные положительные финансовые результаты промышленного предприятия возможны лишь в атмосфере социальной стабильности и упорядочивания сложных взаимоотношений с людьми, группами и предприятиями. Поэтому важным моментом успеха в сложившейся ситуации становится разработка предприятиями собственной эффективной социальной политики [3].
Социальная политика предприятия обладает как внутренней, так и внешней средой. Вместе с тем во внутренней среде на передний план выступает соци-
альная структура трудовой деятельности людей и их групп на предприятиях. Во внешней среде это, в первую очередь, удовлетворение общественных нужд в конкретных товарах и услугах, а также взаимодействие с местными и региональными объединениями в развитии социальной инфраструктуры, участие в осуществлении территориальных социальных программ [1].
Таким образом, чем эффективнее предприятие проводит социальную политику, тем выше конкурентоспособность занятых на нем человеческих ресурсов. Следовательно, особое значение приобретает роль человеческих ресурсов в плане их развития и увеличения конкурентоспособности.
В большинстве случаев, социальная политика промышленных предприятий ориентирована на выбор целей и направлений деятельности, адаптированность к неопределенности внешней среды, определение инвесторов, поставщиков, маркетинговых посредников
