CC BY
110
ББК 65.050.2
Н. А. Дубинина Астраханский государственный технический университет
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ РИСКИ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ СИТУАЦИЯМИ
Риск присущ любой сфере человеческой деятельности, что связано с множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход решений принимаемых людьми. Игнорирование или недооценка хозяйственного риска при разработке тактики и стратегии экономической политики, принятии конкретных решений неизбежно сдерживают развитие общества, научно-технического прогресса, обрекают экономическую систему на застой. Даже в самых благоприятных экономических условиях для любой компании всегда сохраняется опасность возникновения кризисных явлений. Хозяйственная среда вносит в предпринимательскую деятельность дополнительные элементы неопределенности, расширяет зоны рисковых ситуаций. В этих условиях возникают неясность и неуверенность в получении ожидаемого конечного результата, а следовательно, возрастает и степень предпринимательского риска.
Экономические преобразования, происходящие в России, характеризуются тем, что государство правомерно отказалось от роли единоличного носителя риска, переложив всю ответственность на предпринимательские структуры. Значительный рост количества убыточных предприятий позволяет сделать вывод о том, что без учета фактора риска в предпринимательской деятельности не обойтись, без этого сложно получить результаты деятельности, адекватные реальным условиям.
Под предпринимательским риском понимается риск, возникающий при любых видах деятельности, связанных с использованием и обращением различных (материальных, трудовых, финансовых, информационных) ресурсов; производством продукции, товаров и услуг, их реализацией; товарно-денежными и финансовыми операциями; коммерцией, осуществлением социально-экономических и научно-технических проектов [1].
Предпринимательский риск - это опасность потенциально возможных, вероятных потерь ресурсов, дополнительных расходов сверх предусмотренных прогнозом или бизнес-планом либо недополучения доходов по сравнению с вариантом, рассчитанным на рациональное использование ресурсов в данном виде предпринимательской деятельности.
Несмотря на то, что проблема риска в нашей стране стоит достаточно остро, однозначного понимания сущности риска до сих пор не существует, что объясняется, в частности, многоаспектностью этого явления. Тем не менее, при анализе многочисленных определений, можно выявить основные моменты, которые являются общими для рисковой ситуации:
- случайный характер события;
- наличие альтернативных решений;
- использование методов вероятностного анализа и расчета при определении исходов и ожидаемых результатов;
- вероятность возникновения убытков и потерь;
- вероятность получения дополнительной прибыли.
Именно возможность получить дополнительный доход, прибыль ведет к тому, что предприниматель проявляет готовность идти на риск в условиях неопределенности. Можно выбрать решения, содержащие меньше риска, но при этом меньше будет и получаемая прибыль. Предприниматель вправе частично переложить риск на другие субъекты экономики (застраховать какие-то операции и действия), но полностью избежать его он не может. Другими словами, для получения экономической прибыли предприниматель должен осознанно пойти на принятие рискового решения.
Объективная основа предпринимательских рисков определяется следующими обстоятельствами [2]:
- неопределенностью внешней среды по отношению к компании. Она предопределяется тем, что внешняя среда зависит от множества переменных, контрагентов и лиц, состояние и поведение которых не всегда можно предсказать с приемлемой точностью (непредсказуемые природные явления, новые достижения научно-технического прогресса, сдвиги в общественных потребностях и потребительском спросе, новые политические тенденции);
- неопределенностью экономической конъюнктуры, которая вытекает из непостоянства спроса и предложения, разнообразия сфер приложения капиталов и критериев предпочтительности инвестирования средств, ограниченности знаний об областях бизнеса и коммерции;
- постоянными изменениями законодательств и подзаконных актов, вызывающими необходимость гибкой индивидуальной программы предпринимательской деятельности в рамках возможностей, которые вытекают из законодательных актов;
- отсутствием гарантий успеха в виде обеспеченной доли участия на рынке, доступности к производственным ресурсам по фиксированным ценам, устойчивости покупательной способности денежных единиц, неизменности норм и нормативов и других инструментов экономического управления;
- постоянной экономической борьбой с конкурентами-производи-телями, заставляющей предпринимателя: продавать свою продукцию в кредит (с риском невозврата денежных сумм в срок); при наличии временно свободных денежных средств размешать их в виде депозитных вкладов или ценных бумаг (с риском получить недостаточный процентный доход в сравнении с темпами инфляции); при ведении коммерческих операций экспортно-импортного характера сталкиваться с необходимостью оперировать различными национальными валютами (с риском потерь от неблагоприятной конъюнктуры курсов валют) и т. д.
Наличие предпринимательского риска - это, по сути дела, оборотная сторона экономической свободы, своеобразная плата за нее. Свободе одного предпринимателя сопутствует одновременно и свобода других предпринима-
телей, следовательно, по мере развития рыночных отношений в нашей стране будет усиливаться неопределенность и предпринимательский риск. Устранить неопределенность в предпринимательской деятельности невозможно, так как она является элементом объективной действительности.
Управление человеческими ресурсами занимается изучением кадровых рисков компаний.
Слабая предсказуемость поведения сотрудников компании в различных обстоятельствах, являющаяся результатом непродуманной кадровой политики и недобросовестного найма, способна создать для компании множество рисковых ситуаций. Угрозы кадровой составляющей безопасности можно условно разделить на внешние и внутренние. К внешним угрозам следует отнести: давление на сотрудников извне, попадание их в различного рода зависимости, переманивание ценных кадров конкурентами путем создания лучших условий мотивации. Внутренние угрозы являются следствием слабой организации системы управления персоналом, неэффективной мотивации, недостаточной квалификации сотрудников и слабой системы обучения, ориентации персонала на внутренние тактические задачи своего подразделения при слабой информированности о делах компании, слабой организационной культуры [3].
Низкая мотивация технологических инноваций и творческих способностей замедляет корпоративное развитие и приводит к утрате конкурентных преимуществ компании. Многочисленные ситуации риска могут рождать некомпетентность службы управления персоналом в результате ошибок в планировании и управлении, оценке соответствия квалификации специалистов уровню предъявляемых бизнес-процессами требований, ошибок при подборе, найме, сокращении, увольнении, обучении и т. п. Анализ применяемых методов поиска кандидатов на вакантные должности, используемый в практике организаций, показывает, что не существует одного оптимального метода, поэтому отделы и службы управления персоналом должны владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Работники служб управления персоналом при найме должны ориентироваться на жизненные интересы и трудовые запросы работника и одновременно соблюдать политику организации, эффективно совмещая поиск как внутри организации, так и вне ее. Система набора кадров переживает различные стадии в зависимости от уровня ее развития, финансовых возможностей и сформулированной стратегии. С учетом этого необходимо гибко подходить к выбору методов поиска кандидатов на вакантные места, учитывая эффективность различных методов и затрат, а также возникающие при этом риски.
При подборе персонала возникают следующие проблемы:
1. Необходимо четко формулировать параметры, по которым будет проводиться обследование и анализ претендентов, т. е. должен быть составлен личностно-профессиональный портрет вакансии. Для его составления требуется достаточно грамотный специалист по управлению персоналом, имеющий опыт подобной работы.
2. Кто будет проводить исследования и опросы кандидатов и кто принимает окончательное решение о приеме сотрудника на работу? Очевидно, что оценкой личностных качеств, особенностей и способностей претендентов следует заниматься психологам совместно со службой управления персоналом. Многие компании разделяют функции оценки и принятия окончательного решения, проводя многоступенчатые интервью, по окончании которых и принимается решение. Окончательное решение по приему кандидатов на рядовые позиции логичнее доверить линейному менеджеру. Принятие кандидата на высшие руководящие позиции осуществляется инициаторами бизнеса.
Для окончательного принятия решения по той или иной кандидатуре целесообразно и эффективно собрать вместе всех лиц, проводивших обследования, собеседования, изучение рекомендаций и документов кандидата. На такой встрече подводится итог и выносится общее заключение.
3. Как обеспечить безопасность отбора, учитывая, что на долю кадровых рисков приходится до 80 % всех рисков компании? Для этого существует несколько приемов. Наиболее популярный - изучение предыстории кандидата, мест его работы, причин увольнения, рекомендательных писем. Такие исследования иногда вскрывают весьма неблаговидные факты.
Другой путь - включение в анкету, заполняемую кандидатом, вопросов, позволяющих выявить основные направления рисков, которые могут возникнуть в связи с приемом его на работу (так называемая «жесткая анкета»). Чтобы повысить достоверность ответов на вопросы, следует включить в анкету фразу о том, что автор добровольно подтверждает, полны всех указанных сведениий и соответствие их действительности. В обязательном порядке должна присутствовать фраза о том, что он уведомлен о своих правах и обязанностях по защите персональных данных и дает свое согласие на проверку получения сведений у третьей стороны.
Ряд компаний использует информацию о прошлой истории работника, полученную независимым путем, для сравнения с изложением ее самим сотрудником. Такое сопоставление помогает предсказать будущее поведение работника и снизить степень неопределенности при найме.
4. Четвертой проблемой осуществления набора и отбора персонала могут стать сложности юридического характера. Проведение тестирования и изучения кандидата представляет для работодателя определенную дилемму. С одной стороны, невозможно принять решение о приеме на работу без получения большого круга важных сведений о работнике, его способностях, знаниях, умении работать, ценностях, психических особенностях и т. п, с другой стороны, эти тесты порой ведут к судебным искам по дискриминации и незаконности использования полученных результатов при проведении отбора [4].
Невозможность осуществить практически полную проверку кандидатов приводит к таких факторов риска, как:
- продажа информации конкуренту;
- нарушение техники безопасности;
- непредсказуемые реакции, срывы, психозы;
- разрушение сплоченного морального климата;
- возможность управления работником извне.
В принятии предпринимателем или наделенным полномочиями сотрудником решения, связанного с риском, важную роль играет опыт, квалификация, деловые качества, информированность. Недостаточность информации о партнерах (покупателях или поставщиках, особенно их деловом имидже и финансовом состоянии, грозит предпринимателю возникновением нового риска. Недостаток информации о налогообложении в России или в стране зарубежного партнера - это источник потерь в результате взыскания штрафных санкций с организации государственными органами. Недостаток информации о конкурентах также может стать для предприятия источником потерь. Риск может стать проявлением авантюризма, субъективизма, если решение принимается в условиях неполной информации, без должного учета закономерностей развития явления. В этом случае риск выступает в качестве дестабилизирующего фактора. Следовательно, не любые решения целесообразно реализовывать на практике, они должны быть обоснованными, иметь взвешенный, разумный характер.
Предприниматель предрасположен к рискованным решениям в том случае, если уверен в профессионализме исполнителей и преданности сотрудников. Готовность идти на риск в немалой степени формируется также под воздействием результатов реализации предыдущих решений, принятых в тех же условиях. Ошибки, допущенные ранее в аналогичной ситуации, диктуют выбор более осторожной стратегии. В определенной степени чувствительность к риску у предпринимательской компании, имеющей холдинговую структуру с подразделениями, занимающимися различными сферами деятельности, имеющими большой капитал и выпускающими многономенклатурную продукцию, будет ниже, чем у небольшой фирмы. Однако небольшая коммерческая организация является более гибкой и мобильной при изменении рыночной ситуации.
Поскольку основная задача предпринимателя - рисковать расчетливо, не переходя ту грань, за которой возможно банкротство фирмы, следует выделять допустимый, критический и катастрофический риски. Допустимый риск - это угроза полной потери прибыли от реализации того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. В данном случае потери возможны, но их размер меньше ожидаемой предпринимательской прибыли. Таким образом, данный вид предпринимательской деятельности или конкретная сделка, несмотря на вероятность риска, сохраняют свою экономическую целесообразность.
Следующая степень риска, более опасная в сравнении с допустимым, - это критический риск. Этот риск связан с опасностью потерь в размере произведенных затрат на осуществление данного вида предпринимательской деятельности или отдельной сделки. При этом критический риск первой степени связан с угрозой получения нулевого дохода, но при возмещении произведенных предпринимателем материальных затрат. Критический риск второй степени связан с возможностью потерь в размере полных издержек в результате осуществления данной предпринима-
тельской деятельности, т. е. вероятны потери намеченной выручки, и предпринимателю приходится возмещать затраты за свой счет.
Под катастрофическим понимается риск, который характеризуется опасностью, угрозой потерь в размере, равном или превышающем все имущественное состояние предприятия. Катастрофический риск, как правило, приводит к банкротству предпринимательской фирмы, так как в данном случае возможна потеря не только всех вложенных предпринимателем в определенный вид деятельности или в конкретную сделку средств, но и его имущества. Это характерно для ситуации, когда предпринимательская фирма получала внешние займы под ожидаемую. Прибыль, при возникновении катастрофического риска предпринимателю приходится возвращать кредиты из личных средств.
По степени правомерности предпринимательского риска могут быть выделены: оправданный (правомерный) и неоправданный (неправомерный) риски. Возможно, это наиболее важный для предпринимательского риска элемент классификации, имеющий наибольшее практическое значение. Для разграничения оправданного и неоправданного предпринимательского риска необходимо учесть также то обстоятельство, что граница между ними в разных видах предпринимательской деятельности, в разных секторах экономики различна. Так, в области научно-технического прогресса допустимая вероятность получения отрицательного результата на стадии фундаментальных исследований составляет 5-10 %, прикладных научных разработок - 80-90 %, проектно-конструкторских разработок -90-95 %. Очевидно, что данная область деятельности характеризуется высоким уровнем риска, вместе с тем существуют отдельные отрасли, например атомная энергетика, где возможность риска вообще не допускается.
Все предпринимательские риски можно также разделить на две большие группы в соответствии с возможностью страхования: страхуемые и нестрахуемые. Предприниматель может частично переложить риск на другие субъекты экономики, в частности, обезопасить себя, осуществив определенные затраты в виде страховых взносов. Риск страховой - вероятное событие или совокупность событий, на случай наступления которых проводится страхование. В зависимости от источника опасности страховые риски подразделяются на две группы: риски, связанные с проявлением стихийных сил природы (погодные условия, землетрясения, наводнения и др.); риски, связанные с целенаправленными действиями человека.
К рискам, которые целесообразно страховать, относятся:
- вероятные потери в результате пожаров, наводнений и других стихийных бедствий;
- вероятные потери в результате автомобильных или железнодорожных аварий;
- вероятные потери в результате порчи или уничтожения продукции при транспортировке;
- вероятные потери в результате ошибок и просчетов сотрудников фирмы;
- вероятные потери в результате передачи нелояльными сотрудниками фирмы коммерческой информации конкурентам;
- вероятные потери в результате невыполнения обязательств субподрядчиками, поставщиками, партнерами;
- вероятные потери в результате возможной смерти или заболевания руководителя или ведущего сотрудника фирмы.
Однако существует еще одна группа рисков, которые не берутся страховать страховые компании, но при этом именно взятие на себя нестрахуемого риска является потенциальным источником прибыли предпринимателя. Если потери в результате страхового риска покрываются за счет выплат страховых компаний, то потери в результате нестрахуемого риска возмещаются из собственных средств организации. Основными внутренними источниками покрытия риска являются собственный капитал фирмы, а также специально созданные резервные фонды. Кроме внутренних, есть еще и внешние источники покрытия вероятных потерь: например, за дочерние банки отвечает материнский банк.
Делая ставку на такую форму рисков, предприниматель должен позаботиться о планировании управления непредвиденными обстоятельствами, в основе которого лежит командное управление.
Команда, управляющая критической ситуацией, основывается на нескольких ключевых фигурах, между которыми четко распределены обязанности лидера команды, финансового менеджера, менеджера по рискам, руководителя по безопасности, юриста, менеджера по связям с общественностью, менеджера по персоналу [5].
Лидер команды. В критический период команду должен возглавлять человек, имеющий достаточные полномочия для принятия решений на соответствующем уровне. Лидер выполняет несколько функций. Во время кризиса он отвечает за организацию эффективной работы всей команды, за претворение в жизнь всех решений. Лидер также ответственен за решения в области политики организации. Когда критический период заканчивается, лидер передает свои полномочия менеджеру по безопасности. Во время кризиса только один человек в команде должен обладать неограниченными полномочиями.
Менеджер по безопасности отвечает за создание кризисного центра и за подготовку персонала к возможным непредвиденным ситуациям. Он также собирает основную информацию во время кризиса и заботится о своевременном информировании каждого сотрудника о развитии ситуации. Кроме того, менеджер по безопасности выступает как связующее звено между организацией и правоохранительными органами. По окончании кризиса он анализирует всю полученную информацию и представляет ее руководству в виде отчета для оценки эффективности действий в кризисной ситуации.
Финансовый менеджер во время кризиса осуществляет необходимые финансовые переводы, такие как выплата компенсаций семьям сотрудников, пострадавших при выполнении своих рабочих обязанностей. В течение всего кризиса финансовый менеджер обязан вести четкие финансовые записи с целью дальнейшего их анализа.
Юрист. Им может быть как сотрудник фирмы, так и представитель консалтинговой компании. В обязанности юриста входит консультация по законности любого предложенного направления действий.
Менеджер по рискам в преддверии кризиса обязан добиваться адекватного страхования рисковых операций и сделок. Он также должен информировать лидера группы о возможных последствиях кризисной ситуации, помогать менеджеру по безопасности, становясь для сотрудников вторым источником необходимой информации.
Менеджер по связям с общественностью в команде является связующим звеном между организацией и прессой. Он собирает информацию и предоставляет ее в виде пресс-релиза, а также контролирует распространение информации внутри организации и за ее пределами.
Менеджер по управлению человеческими ресурсами должен быть тесно связан с персоналом компании, он обязан внимательно следить за процессами, протекающими внутри коллектива, для предотвращения проблем до того, как они примут угрожающие размеры. В обязанности менеджера входит осведомленность о различных особенностях каждого сотрудника, в том числе о возможном поведении в критических ситуациях. Кроме того, у него должен быть список с адресами и телефонами родственников каждого сотрудника на случай непредвиденных ситуаций.
Таким образом, работа по планированию управления кризисными ситуациями должна включать следующие этапы:
1. Разработка плана. В разработку плана управления критическими ситуациями входит исследование и анализ возможных критических ситуаций и их последствий. Затем команда разрабатывает и доводит до сведения сотрудников возможные варианты их действий в тех или иных непредвиденных обстоятельствах. Следующим шагом должно стать создание кризисного центра, который был бы удобен для размещения всей команды и имел все необходимые коммуникации.
2. Репетиция. Репетиция плана может быть в виде имитации или в виде инсценировки, но последний вариант может быть опасен для здоровья и жизни сотрудников. Репетиция позволяет сотрудникам преодолеть страх перед кризисной ситуацией и четко представить свое место и поведение в ней. Кроме того, во время репетиции приобретаются и определенные навыки эффективного поведения, которые впоследствии могут сыграть решающую роль в спасении жизни сотрудников. Репетиция может проходить во всей организации в целом или осуществляться по структурным подразделениям компании.
3. Анализ причин неудач на основе информации, собранной в ходе репетиции, корректировка плана, поведения сотрудников, менеджеров, руководства.
Все эти этапы связаны с изменением имеющихся стереотипов мышления и поведения сотрудников. Практика консультирования показывает, что процесс изменения сознания в ходе обучения и реализации плана занимает от двух до шести месяцев, поэтому, во-первых, не следует рассчи-
тывать на молниеносный успех, а во-вторых, к кризисной ситуации нужно готовиться заранее, тщательно отрабатывая каждый шаг.
Практика современного хозяйствования показывает, что для успешной работы в нашей стране предприниматель должен быть постоянно готов к управлению компанией в условиях непредвиденных ситуаций. Эта готовность позволяет ему попадать в зону обоснованного риска и чувствовать себя уверенно при принятии решений любой сложности.
СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ
1. Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.
2. Ильенкова Н. Д. Спрос: анализ и управление. - М. : Финансы и статистика, 1998.
3. Ильин А. И. Планирование на предприятии. - Минск: Новое знание, 2000.
4. Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А. Д. Шеремета. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.
5. Герчикова И. Н. Маркетинг и международное дело. - М.: Внешторгиздат, 2003.
Получено 31.05.05 BUSINESSMAN’S RISKS IN PERSONNEL MANAGEMENT
N. A. Dubinina
The problem of increase in organization market management efficiency through accounting risk factors in entrepreneurship is researched. The essence of businessman’s risk, its internal and external factors, the subjects of organizing processes and objective foundation are considered. The main problems a company can face when hiring and selecting personnel in modern conditions, as well as the main risk groups presenting a threat for the staff safety are highlighted. It is suggested that management of unpredictable circumstances should be planned on the basis of command.
