CC BY
36Практический опыт выявления издержек
Освещаются теоретические подходы к классификации и определению издержек. Рассматриваются общая классификация издержек в соответствии с экономической теорией, их усовершенствованная классификация согласно концепции «Бережливое производство», связь между повышением качества и оптимизацией издержек, а также практический опыт
А.Ю. Андрианов1
Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых, канд. экон. наук, доцент, nirr1960@mail.ru
1 кафедра ГПиУТД, г. Владимир, Россия
Для цитирования: Андрианов А.Ю. Практический опыт выявления издержек // Компетентность / Competency (Russia). — 2020. — № 1. DOI: 10.24411/1993-8780-2020-1-0108
ключевые слова
затраты, школы менеджмента, концепции, бережливое производство, всеобщий менеджмент качества, активное производство
ак известно, формирование цепи товарных поставок является важной задачей логистики. Организации, входящие в цепь поставок, имеют общую цель — удовлетворение конечных потребителей, следовательно, должны стремиться к координации действий, а не конкурировать друг с другом [1]. Поэтому расширение сотрудничества компаний-участниц остается сегодня актуальной проблемой.
Чтобы определить наиболее слабые места в цепи поставок, мы проанализировали движение товара по 22 этапам на основе Теории ограничений израильского ученого, доктора философии Элияху Моше Голдратта (Eliyahu Moshe Goldratt) [2]. Согласно данной теории предприятие представляет собой систему взаимосвязанных ресурсов, направленных на сохранение устойчивости бизнеса и достижение главной цели — получение прибыли. Все, что мешает предприятию достичь этого, является ограничением [3]. Снятие ограничений позволяет увеличить прибыль, к чему стремится любой предприниматель [4].
В ходе исследования был изучен ассортимент торгового предприятия ООО «Гиперглобус» и выбраны группы товаров для анализа.
Практический опыт выявления издержек
Предпочтение было отдано молочной продукции, поскольку именно в этой группе товаров чаще всего происходят потери из-за нарушений условий хранения.
Для контроля были отобраны йогурты Monte maxi1 с различными вкусами, срок хранения которых — 60 календарных дней при температуре 4...8 °С. Количество заказанного товара — 400 стаканчиков по 100 граммов на общую сумму 12 тысяч рублей.
Выявление слабого звена в цепи поставок проводилось поэтапно.
1-й этап. Создание маркетингового плана. Срок: 2 месяца.
2-й этап. Адаптация созданного плана к маркетинговому плану отдела закупок. Срок: 2 месяца.
3-й этап. Выбор и оценка поставщиков. Срок: 1 месяц.
4-й этап. Первые переговоры с поставщиком. Срок: 2 недели.
5-й этап. Первое согласование внешнеторгового контракта. Срок: 1 неделя.
6-й этап. Первое обсуждение данного контракта с таможенным представителем. Срок: 1 неделя.
7-й этап. Первое дополнительное согласование внешнеторгового контракта. Срок: 1 неделя.
8-й этап. Адаптация данного документа к маркетинговому плану отдела снабжения. Срок: 1 неделя.
9-й этап. Вторые переговоры с поставщиком. Срок: 1 неделя.
10-й этап. Дополнительные переговоры с поставщиком. Срок: 2 недели.
11-й этап. Второе согласование внешнеторгового контракта. Срок: 1 неделя.
12-й этап. Второе обсуждение документа с таможенным представителем. Срок: 1 месяц.
13-й этап. Поиск дополнительной информации. Срок: 1 неделя.
14-й этап. Первые переговоры и консультация с таможенным перевозчиком. Срок: 1 неделя.
15-й этап. Дальнейшие переговоры с таможенным перевозчиком. Срок: 1 неделя.
Все эти этапы являлись подготовительными, информационными и включали в себя логистические процессы коммуникации, снабжения или закупки. Ущерб, причиненный из-за ненадлежащих условий хранения, а также
МЕНЕДЖМЕНТ 49
нарушения целостности упаковки товаров, отсутствовал.
16-й этап. Движение материального и информационного потоков от поставщика к логистическому центру. Этап включал в себя следующие логистические процессы: коммуникации, внешние перевозки и логистика обратных потоков, приемка, выбор мест размещения, грузопереработка, складирование, процесс контроля запасов. Срок: 1 неделя.
17-й этап. Движение материального и информационного потоков от логистического центра в гипермаркет. Логистические процессы аналогичны процессам предыдущего этапа. Срок: 20 часов.
18-й этап. Перемещение в торговый зал и выкладка товара. Реализованы логистические процессы: коммуникации, выбор мест размещения, грузопе-реработка, складирование, комплектация заказов, процесс контроля запасов. Срок: 1 час.
На 16-18 этапах ущерб, причиненный в результате ненадлежащих условий хранения, из-за нарушения целостности упаковки товаров, также отсутствовал. Однако на 18-м этапе из-за окончания рабочей смены часть поступившей продукции не успели выложить в торговый зал.
19-й этап. Перемещение избыточно доставленного товара на склад. При транспортировке из-за падения с палеты 17 стаканчиков йогурта был причинен ущерб на сумму 530 руб. Логистические процессы те же. Срок: 60 минут.
20-й этап. Хранение на складе. В процессе хранения были повреждены 12 стаканчиков (ущерб составил 360 руб.). Логистические процессы прежние. Срок: 3 дня.
21-й этап. Перемещение всей партии товара со склада в торговый зал. Логистические процессы: грузопереработка, складирование, процесс контроля запасов, комплектация заказов, выбор мест размещения. Срок: 2 часа. Ущерб выложенному товару отсутствовал.
22-й этап. Продажа товара. Логистический процесс: контроль запасов.
Нелогистические процессы: продажи, обслуживание клиента. Срок: от 1 часа до 10 дней.
Этапы с 16 по 22 являлись основными, поскольку в них происходило движение материального и информационного логистических потоков. На данных этапах поставленной партии товара был причинен определенный ущерб.
Итак, заказанная партия йогуртов с различными вкусами была реализована внешнему потребителю на сумму 16695 руб. (371 стаканчик с йогуртом по 100 г общей массой 37,1 кг) за 360 часов (или 14,99 календарного дня) с начала движения материального потока.
С 1-го по 17 этап ущерб товарной партии отсутствовал. На 18-м этапе часть товара не успели выложить, ее пришлось переместить на склад для хранения, из-за чего она попала под дополнительные логистические процессы на следующих этапах. На 19-м этапе была повреждена потребительская упаковка товара, ущерб составил 530 руб. (17 стаканчиков).
На 20-м этапе был зафиксирован ущерб на сумму 360 руб. (у 12 стаканчиков оказалась поврежденной упаковка). Два последних этапа прошли без происшествий.
Таким образом, причиненный ущерб составил 7,41 % (или 890 руб.) от общей суммы в 12 тыс. руб., затраченной на партию товара.
Подведение итогов
После того как мы проследили весь путь движения товара, необходимо определить слабые звенья в цепи поставок, проанализировать причины их появления и оптимизировать процесс. Для анализируемой партии йогуртов Monte maxi с различными вкусами наиболее актуальной оказалась поэтапная схема перемещения товаров по логистической цепи, представленная на рис. 1.
Были зафиксированы время реализации каждого из двадцати двух этапов и ущерб, причиненный партии товара в процессе движения по цепи поставок.
справка
Теория ограничений (Theory of Constraints) — популярная методология управления системами в различных видах деятельности, разработанная в 1980-е годы Э. Голдраттом. Цель — поиск ключевого ограничения, предопределяющего успех системы в целом. Управляя данным ограничением, можно получить эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочередно
ООО «Гиперглобус» —
международная розничная сеть продуктовых гипермаркетов, магазины которой представлены в Германии, Чехии и России. В России работает под торговой маркой «Глобус». Дочерняя структура немецкой группы Globus. Дата основания: 1828 год
Палета — транспортная тара, предназначенная для перемещения товаров с помощью погрузчика
Процессная карта — внутренний документ компании, в котором в буквенно-схематическом виде последовательно описаны все логистические бизнес-процессы определенного этапа цепи поставки товара
1 Производство компании Zott
16
Предприятие
Таможня
ТП
410
11
Таможенный представитель
Таможенный перевозчик
16
14
15
7
ZlEE
Координационный офис
Маркетинговый
16
Отдел снабжения
ЛЦ
8
Приемка
12
6
СВХ
ТС
Потребитель
20
Склад
19
Производство 21
22
Торговый зал
18
ООО «ГИПЕРГЛОБУС»
ТГ ЕАЭС
1 ... n — этап
— — информационный поток ->■ — материальный поток
Рис. 1. Поэтапная схема цепи поставки партии товара phased supply chain diagram]
2 Исследования проводились согласно Теории ограничений, а также при помощи инструментов Бережливого производства (Lean Production), Всеобщего менеджмента качества (TQM) и концепции «Активное производство» (Agile)
На основе полученных данных были сформированы два графика, отражающие:
► количество этапов и задействованных в них логистических процессов (рис. 2);
Количество логистических процессов
10
9
0
Номер этапа
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Рис. 2. Количество этапов и количество логистических процессов, задействованных в этапах [The number of stages and the number of logistic processes involved in the stages]
► количество этапов и размер ущерба, нанесенного партии товара (рис. 3).
Это позволило определить слабые звенья, нуждающиеся в первоочередной оптимизации2. Ими стали этапы с 16 по 23. Как выяснилось, здесь было задействовано 75 % логистических процессов всей цепи поставок товара ООО «Гиперглобус». (В целом данная логистическая цепь состояла из 56 бизнес-процессов.) Так, на 19-20 этапах зафиксировано 12 логистических процессов, на 16 и 17-м — 7 и 9 соответственно. Реализация 1-15 этапов продолжалась 272 дня (6672 часа, или 97,2 % от времени функционирования цепи поставок в целом), с 16 по 22-й — всего 8 дней (192 часа, или 2,8 %).
Самыми проблемными на этом участке цепи оказались 19 и 20 этапы, именно здесь партии товара был причинен ущерб (повреждено 17 и 12 стаканчиков йогурта).
Чтобы выяснить факторы, ставшие причиной издержек, необходи-
5
план
2
9
8
7
6
5
4
3
2
МЕНЕДЖМЕНТ 51
мо было изучить процессную карту данных этапов, проанализировав основные бизнес-процессы и эффективность управления ими3. Для создания процессных карт и бизнес-процессов был выбран метод проектирования Business Process Modeling с помощью программы Bizagi Modeler, самых известных инструментов современного менеджмента.
На рис. 4 представлена карта 19 этапа, на которой были задействованы следующие процессы:
► коммуникации;
► выбор мест размещения;
► грузопереработка (причинен ущерб);
► складирование;
► комплектация заказов;
► контроль запасов.
Время выполнения: 54 минуты. Дата: 26.12.2017. Участники:
► заместитель начальника склада;
► старший смены;
► штабелерщик;
► логист.
При анализе логистических бизнес-процессов 19 этапа была выявлена не-
компетентность некоторых сотрудников. Так, логист не был в достаточной мере ознакомлен с маркировкой товаров, принятой в ООО «Гиперглобус», что привело к ошибкам в складировании. Некоторые работники плохо говорили по-русски, что усложняло процесс коммуникации. Выяснилось также, что указанные бизнес-процессы эффективны при работе в обычном режиме. Однако в условиях пиковой нагрузки на персонал и оборудование количество ошибок увеличивается.
Количество рублей РФ
600 А
500 400 300 200 100 0
3 Управление бизнес-процессами — важнейший элемент системы управления современной компании. Постоянно появляются новые инструменты для описания и регламентации бизнес-процессов [5]
Рис. 3. Количество этапов и количество ущерба, полученного партией товара [The number of stages and the amount of damage received by the batch of goods]
Номер этапа
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Коммуникация Грузоперевозка Коммуникация - Комплектация заказов - Выбор места размещения Складирование Контроль заказов
Время затраченное: 2 минуты Время затраченное: 15 минут Был причинен ущерб 530 руб. Время затраченное: 5 минут Время затраченное: 10 минут Время затраченное: 2 минуты Время затраченное: 5 минут Время затраченное: 15 минут
Рис. 4. Процессная карта 19 этапа «перемещение избыточно доставленного товара в зону хранения товара на складе» [Process card 19 of the stage moving excessively delivered goods to the storage area of goods in the warehouse]
Коммуникация Выбор места размещения Коммуникация Складирование Комплектация заказов Выбор места размещения Коммуникация Складирование
Время затраченное: 2 минуты Время затраченное: 5 минут Время затраченное: 2 минуты Время затраченное: 5 минут Время затраченное: 15 минуты Был причинен ущерб 360 руб. Время затраченное: 1 минута Время затраченное: 1 минута Время затраченное: 1 минута
Рис. 5. Процессная карта 20 этапа «хранение на складе» [Process card 20 of the stage storage in the warehouse]
правка
Тайити Оно (1912-1990) — японский инженер и предприниматель, с 1978 года — председатель совета директоров компании «Тойота босёку». Разработал систему управления запасами и организации производства «Канбан», метод «Точно в срок» (Just-in-time). Считается создателем производственной системы Тойоты, на основе которой была сформулирована концепция «Бережливое производство» (метод Lean Production)
Указанный в процессной карте день оказался предновогодней субботой, когда количество клиентов гипер-маркета резко возросло, что повлекло за собой пиковые нагрузки на персонал и стало причиной издержек.
На рис. 5 представлена процессная карта 20 этапа. Здесь были задействованы следующие логистические процессы:
► коммуникации;
► грузопереработка;
► складирование;
► контроль запасов;
► комплектация заказов (причинен ущерб);
► выбор мест размещения.
Срок выполнения: 33 минуты. Остальное время4 — ожидание востребования товаров в торговом зале. Участники:
► заместитель начальника склада;
► старший смены;
► штабелерщик;
► комплектовщик.
Анализ бизнес-процессов 20 этапа показал, что они отвечали всем необходимым требованиям. Все сотрудники обладали должной компетенцией. Ущерб партии был причинен из-за ошибки в маркировке товара, допущенной на предыдущем, девятнадцатом этапе.
Выводы
Таким образом, основной причиной возникшего ущерба стало отсутствие в ООО «Гиперглобус» эффективного логистического бизнес-процесса грузопереработки в пиковые часы нагрузки [6]. В качестве сопутствующей проблемы необходимо назвать слабость политики командо-образования в рамках логистических процессов компании. Оптимизация процесса грузопереработки в пиковые часы нагрузки и формирование компетентной команды на 19 этапе позволит укрепить общую пропускную способность цепи поставок согласно Теории ограничений Э. Голдратта и уменьшить количество потерь [7].
Выявленные потери относятся к переменным издержкам по классификации доктора экономических наук Вечканова Г.С. По классификации издержек Тайити Оно эти потери относятся к категории «муда» второго рода (действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса). Согласно данной категории полученный ущерб относится к следующим видам потерь: потери времени из-за ожидания, ненужной транспортировки материалов, ненужного перемещения оборудования и рабочей силы, а также потери из-за дефектов. ■
4 Срок реализации 20 этапа — 3 дня (72 часа)
Статья поступила в редакцию 15.10.2019
Список литературы
1. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. — М., 2003.
2. Голдратт Э., Кокс Д. Цель: процесс непрерывного улучшения. — Минск, 2014.
3. Байрамукова И.А. Принципы управления сложной операционной системой на основе теории ограничений // Интеллектуальный потенциал xXl века: ступени познания. — 2014. — № 20.
4. Коларж В.В. Анализ сбалансированности деятельности предприятия сферы ЖКХ на основе теории энтропии и теории ограничения систем // Экономический вектор. — 2016. — № 2-5.
5. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. — М., 2014.
6. Щербаков А. Выпускная квалификационная работа. Оптимизация логистических издержек предприятий ВЭД. — 2018.
7. ISO 9001-2015 Quality management systems. Requirements; http://www.pqm-online.com/assets/files/pubs/translations/std/iso-9001-2015-(rus).pdf.
ФГАОУ ДПО АСМС
Услуги размещения
ДОСТУПНО КАЧЕСТВЕННО УДОБНО
+7(499) 175 3300 Е-mail: hostel@asms.ru
Kompetentnost / Competency (Russia) 1/2020 ЛЛЛМЛРСКЛСМТ CO
ISSN 1993-8780. DOI: 10.24411/1993-8780-2020-1-0108 MMNHGCMCNI 53
Practical Experience in Identifying Costs
A.Yu. Andrianov1, Vladimir State University named after Alexander and Nikolay Stoletovs, Assoc. Prof. Dr., nirr1960@mail.ru
1 Department of GPiUTD, Vladimir, Russia
Citation: Andrianov A.Yu. Practical Experience in Identifying Costs, Kompetentnost'/ Competency (Russia), 2020, no. 1, pp. 48-53. DOI: 10.24411/1993-8780-2020-1-0108
key words
costs, management school, concept, Lean Production, TQM, Agile
References
We have examined theoretical approaches to the classification and determination of costs, the general classification of costs according to the economic theory of constraints by E. Goldratt, analyzed the relationship between quality improvement and cost optimization according to the concept of General Quality Management. As a practical experience, we have taken into consideration the logistics chain of commodity deliveries of dairy products (a batch of yoghurts). Using process cards, we have examined the main business processes, the effectiveness of managing them, identified the weak links in this chain, as well as the reasons that caused losses during the transportation and warehousing of goods.
We believe that optimizing the cargo handling process during peak load hours and forming a competent team in weak links will strengthen the overall throughput of the supply chain and reduce the number of losses.
1. Uoters D. Logistika. Upravlenie tsep'yu postavok [Logistics. Supply chain management], Moscow, 2003, p. 59.
2. Goldratt E., Koks D. Tsel': protsess nepreryvnogo uluchsheniya [Purpose: A process of continuous improvement], Minsk, 2014, p. 5.
3. Bayramukova I.A. Printsipy upravleniya slozhnoy operatsionnoy sistemoy na osnove teorii ogranicheniy [The principles of managing a complex operating system based on the theory of restrictions], Intellektual'nyy potentsialXXI veka: stupenipoznaniya, 2014, no. 20, p. 139.
4. Kolarzh V.V. Analiz sbalansirovannosti deyatel'nosti predpriyatiya sfery ZHKKH na osnove teorii entropii i teorii ogranicheniya system [Analysis of the balance of activity of an enterprise in the housing and communal services sector based on the theory of entropy
and the theory of system constraints], Ekonomicheskiy vector, 2016, no. 2-5, p. 67.
5. Repin V.V. Biznes-protsessy. Modelirovanie, vnedrenie, upravlenie [Business processes. Modeling, implementation, management], Moscow, 2014, p. 11.
6. Shcherbakov A. Vypusknaya kvalifikatsionnaya rabota. Optimizatsiya logisticheskikh izderzhek predpriyatiy VED [Graduation thesis. Optimization of logistics costs of foreign economic activity enterprises], 2018, p. 71.
7. ISO 9001-2015 Quality management systems. Requirements; http://www.pqm-online.com/assets/files/pubs/translations/std/iso-9001-2015-(rus).pdf.
НОВАЯ КНИГА
Архипов А.В., Прохоров Н.И., Симаков П.Е., Суслова С.С.
Поверка и калибровка средств измерения массы
Учебное пособие. Часть 5. Весы неавтоматического действия: лабораторные весы и весы статистического взвешивания. — М.: АСМС, 2019
В 5-й части пособия «Поверка и калибровка средств измерения массы» рассматриваются весы неавтоматического действия: лабораторные и статического взвешивания. Подробно описаны современная терминология, классификация, принципы действия, технические требования, метрологические характеристики, процедуры поверки и калибровки.
По вопросам приобретения обращайтесь по адресу: Академия стандартизации, метрологии и сертификации (АСМС), 109443, Москва, Волгоградский пр-т, 90, корп. 1. Тел. / факс: 8 (499) 742 4643. Факс: 8 (499) 742 5241. E-mail: info@asms.ru
