CC BY
23
■ Гп^ РОССИвС ■ \Zs првдпр РОССИЙСКОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО 1 Том 18 • Номер 3 • февраль 2017 1 ISSN 1994-6937 1
. rf""" - 11= ^^^^ издательство Креативная экономика
ru,. Russian Journal of Entrepreneurship 1
_ 1-
Создание добавленной стоимости в цепях поставок при минимальных сроках и стоимости в условиях дефицита временного ресурса предпринимателя
Киреева Н.С.1
1 Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова
АННОТАЦИЯ:_
В условиях изобилия информации и дефицита временного ресурса следует научиться выделять самое главное и перспективное, в том числе и инструменты, которые позволяют достичь конкурентных преимуществ. В статье приводятся результаты проведенного автором исследования инструментов бизнеса и логистики, которое позволило выявить инструменты, в наибольшей степени отвечающие высоким запросам современных потребителей к срокам получения заказанного товара и его стоимости. В статье показано, как ускорение оборачиваемости отражается на логистических затратах. Даются рекомендации по применению перспективных с точки зрения будущих рынков концепций, философии и методов, которые автор относит к инструментам логистики, т.к. они приводят к изменению бизнес-процессов, по сути своей являющихся потоковыми процессами, что, в свою очередь, уже является объектом изучения логистики.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: логистика, предпринимательство, оптимизация затрат, ускорение оборачиваемости, концепция создания добавленной стоимости в цепях поставок, бизнес-процесс, логистические затраты.
Added value creation in supply chains within minimal terms and cost in terms of time resource scarcity
Kireeva N.S.1
1 Plekhanov Russian University of Economics
Успех любой предпринимательской инициативы, в первую очередь, зависит от личных качеств предпринимателя. По некоторым данным, только 6-8% населения способны к предпринимательской деятельности.
К традиционным характеристикам предпринимательской способности (умение комбинировать факторы производства с целью получения оптимального соотношения затраты/результаты, умение принимать решения и нести за них ответственность, умение обдуманно рисковать и внедрять инновации) сегодня добавляется умение вовремя сориентироваться в быстро меняющемся мире.
Кроме того, в информационную эпоху, когда любого человека окружает очень насыщенный поток информации, чрезвычайно актуальным становится умение расставлять приоритеты и «выуживать» из информационного потока действительно важную информацию. Как показывает практика, правило «20/80» работает во всех сферах и только 20% информации окажет влияние на 80% принятых решений.
В связи с этим, задача, поставленная в данном исследовании, — выявить наиболее эффективные инструменты бизнеса с точки зрения скорости и стоимости удовлетворения кастомизированных запросов потребителей. Именно эти критерии положены в основу современной логистической концепции создания добавленной стоимости в цепях поставок. Как показано нами в работе [4] (Kireeva, 2013) ключевыми параметрами современной логистической концепции создания добавленной стоимости являются следующие: ориентация на клиента, анализ и оптимизация затрат, интеграция бизнес-процессов в цепи поставок, использование новых знаний (инновационность), что позволяет увеличивать скорость и сокращать стоимость.
Таким образом, для выявления тех инструментов бизнеса, на которые предпринимателю в первую очередь следует обратить внимание в условиях дефицита временных ресурсов и высоких требований к скорости реакции на изменения окружающей среды, требуется оценить получившие наибольшую известность инструменты на предмет соответствия их современной логистической концепции.
Такая оценка была нами проведена в работе [3] (Kireeva, 2014). Основным результатом стало выявление из многообразия инструментов бизнеса наиболее перспек-
ABSTRACT:_
In conditions of information abundance and time resource scarcity, the entrepreneur must learn to identify the most important and promising points, including tools that allow achieving a competitive advantage. The article presents the results of the author's research to identify the most relevant logistics instruments required by the consumers. The author examines the turnover acceleration and logistics costs ratio and gives recommendations for the use of perspective business tools, philosophies and techniques refered to the tools of logistics that lead to business process changes which are in fact accelerated flow processes. These prosesses are the object of logistics study.
KEYWORDS: logistics, entrepreneurship, cost optimization, acceleration of turnover, concept of added value creation in supply chains , business process, logistics costs.
Received: 02.01.2017 / Published: 16.02.2017
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Kireeva N.S. (nskireeva0gmai1.com)
CITATION:_
Kireeva N.S. (2017) Sozdanie dobavlennoy stoimosti v tsepyakh postavok pri minimalnyh srokakh i stoimosti v usloviyakh defitsita vremennogo resursa predprinimatelya [Added value creation in supply chains within minimal terms and cost in terms of time resource scarcity]. Rossiyskoe predprinimatelstvo. 18. (3). . - P. 357-366. doi: 10.18334/rp.18.3.3730
тивных и эффективных инструментов с позиции логистической концепции создания добавленной стоимости в цепях поставок, что нашло отражение и в работе [6] (Kireeva, Rozanova, 2013). Как показано в работе [7] (Slepenkova, 2015), эти задачи особенно актуальны для формирования логистических систем распределения.
Инструменты, представленные в этой статье, являются первоочередными для более детального изучения и проработки. Акцентирование внимание на этих инструментах в первую очередь позволяет более эффективно использовать ценный временной ресурс, достигая конкурентных преимуществ не только за счет реорганизации и новых управленческих подходов, но и за счет более быстрой реакции на изменения, происходящие в современном мире. Именно эти инструменты бизнеса должны стать приоритетными при построении стратегии развития бизнеса и философии его ведения.
Как показал проведенный анализ, концепция «Точно-в-срок» (JIT — Just-in-time) является наиболее перспективным, актуальным и эффективным инструментом. Этот инструмент в полной мере отвечает современной логистической концепции. Несмотря на то, что этот инструмент в первую очередь нашел свое применение в производстве, сегодня его использование в логистике является во многих случаях приоритетным. В тех ситуациях, когда сокращение запасов ставится во главу угла, быстрая реакция на запросы различных по последовательности взаимодействия участников цепи поставок существенно сокращает уровень запасов и высвобождает складские площади, необходимые для их размещения, а, следовательно, снижает и уровень затрат. Причем уровень запасов сокращается в цепи поставок в целом, т.к. темп задается одним из участников цепи поставок — идеологом применения данного инструмента и одноименной концепции. То же можно сказать и о ситуациях, когда во главу угла ставится сокращение времени реакции на запросы потребителей. Сокращение уровня запасов в этом случае выступает как следствие.
Если посмотреть в цифрах соотношение запасов и скорости реакции на запросы потребителей, то мы получаем следующую картину. Как скорость реакции на запросы потребителей можно рассматривать средний срок хранения запасов. Средний срок хранения запасов, в свою очередь, характеризует оборачиваемость товара в днях.
Допустим, на складе, ведущем приемку груза 365 дней в году, годовой грузооборот составляет 28 000 т, а средний срок хранения запасов 25 дней. В этом случае складская емкость составит 1918 т.
ОБ АВТОРАХ:_
Киреева Наталья Сергеевна, канд. экон. наук, доцент, (nskireeva0gmai1.com)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Киреева Н.С. Создание добавленной стоимости в цепях поставок при минимальных сроках и стоимости в условиях дефицита временного ресурса предпринимателя // Российское предпринимательство. — 2017. — Том 18. — № 3. — С. 357-366. Сог 10.18334/гр.18.3.37302
Расчет проводится по следующей формуле:
Е = (ГО х ^ / Т, (1)
где Е — емкость склада, т; ГО — грузооборот, т; t — средний срок хранения запаса, дней; Т — число дней поступления грузов в год, дней.
Если средний срок хранения запасов сократится до 15 дней, то в этом случае требуемая складская емкость сократится до 1151 т.
Следовательно, при сокращении среднего срока хранения запасов на 40%, необходимая складская емкость также сокращается на 40%.
Если грузовые единицы стандартизированы, то несложно перейти к расчету логистических затрат в части со стоимости грузообработки по методике, приведенной ниже.
В первую очередь по нескольким поставкам сверяем габаритные размеры грузовой единицы и массу паллеты с товаром. Это можно сделать путем выгрузки данных из информационной системы склада или проанализировав данные нескольких типовых товарных накладных. Допустим, в нашем примере параметры грузовой единицы 0,8 х 1,2 х 1,6 (товар на европаллете с высотой укладки груза 1,6 м). Средняя масса паллеты с товаром в нашем случае составляет 0,95 т. По формуле (2) определим плотность грузовой единицы:
q = т / V, (2)
где q — плотность грузовой единицы, т/куб. м; т — масса паллеты с товаром, т; V — объем паллеты с товаром, куб. м.
Плотность грузовой единицы в этом случае составит 0,6 т/куб. м.
С помощью ранее определенной емкости и плотности груза, мы можем определить необходимый складской объем для хранения товара с данными параметрами по формуле (3):
V = Е / q. (3)
где Е — емкость склада, т; q — плотность грузовой единицы, т/куб. м.
Складской объем в нашем случае равен 3196 куб. м.
При трехъярусном стеллажном хранении данного товара получаем следующую высоту складирования по формуле (4):
Нскл. = (^пал. + ¿техн.) Х «яр., (4)
где Нскл — высота складирования, м; кпал — высота паллеты с товаром, м; /техн — технологический зазор, м; ияр — количество ярусов складирования.
Технологический зазор принимают в размере 20 см. Он необходим для постановки паллеты в стеллаж.
Таким образом, высота складирования в соответствии с формулой (4) составит 5,4 м.
По формуле (5) определим необходимую площадь складирования.
«скл. = V / Нскл. , (5)
где «скл — площадь складирования, кв. м.
Площадь складирования составляет 592 кв. м.
При среднем сроке хранения запасов равном 15 дням, проведенный расчет по вышеуказанной методике показывает нам потребность в складских площадях в размере 355 кв. м., что также на 40% меньше чем ранее рассчитанные значения при 25-дневном сроке хранения запасов.
Стоимость аренды склада класса В сегодня составляет порядка 4500 руб./кв. м в год, следовательно, стоимость годовой аренды в первом случае составит 266 4000 руб., а во втором 1597500 руб. При этом в расчетах участвовала только складская площадь (общая площадь аренды может быть увеличена в два раза, с учетом коэффициента использования полезной площади склада).
Если мы пересчитаем на себестоимость грузопереработки на складе по формуле (6), то получим следующие результаты.
С = Э / ГО, (6)
где С — себестоимость грузопереработки, руб./т; Э — эксплуатационные затраты на складе, руб.
Следует сказать, что в эксплуатационные затраты входят затраты на коммунальные платежи, техническое обслуживание задания (инженерных систем и оборудования), охрану и уборку, специальные санитарные мероприятия, вывоз мусора, текущий мелкий ремонт. Если склад арендованный, то арендные платежи могут включать все эти группы затрат. Проведем расчет именно для ситуации, когда все эксплуатационные расходы включены в арендную ставку.
Для товаров с 25-дневной оборачиваемостью себестоимость грузопереработки на складе составит 95 руб. за тонну, а при 15-и дневной 57 руб. за тонну.
Приведенные расчеты показывают, что при сокращении срока хранения запаса, т.е. ускорения оборачиваемости, сокращаются и затраты на хранение, что составляет немалую долю логистических затрат в конечной цене товара. Таким образом, концепция «Just-in-time» обеспечивает сокращение затрат при одновременном увеличении скорости оборота. И сегодня есть все возможности для ее повсеместного распространения. Об этом свидетельствует следующий инструмент, получивший максимальные оценки в нашем исследовании — B&C — Bricks and Clicks — совмещение традиционных и онлайн способов ведения бизнеса.
Этот инструмент чрезвычайно перспективен сегодня, особенно в условиях тотального сокращения издержек, «сжатия» компаний, формирования нового поколения потребителей.
В период раннего развития Интернет-коммерции в числе ее преимуществ в первую очередь выделяли сокращение операционных издержек. Это действительно так, когда не требуется содержать помещения для демонстрации товара, для хранения запасов компаний-агрегаторов заказов покупателей. Но кроме этого, следует выделить и ряд других преимуществ, связанных с охватом более широких рынков, более быстрой реакцией на их изменения. Для клиентов онлайн-сервисов это возможность
доступа 24 часа семь дней в неделю, более полная информация (в том числе в сравнении с конкурентами). Для инновационных компаний это возможность начать бизнес с низкими капитальными затратами, а, следовательно, с более низкими рисками [2, 8] (Zheleznova, Saginova, Zavyalova, 2016; Tsenina, Tsenina, 2014). С точки зрения логистики функции комплектации заказов, формирования сборных грузов и маршрутов доставки также упрощаются за счет агрегирования заказов в едином центре.
В целом компании, интегрировавшие традиционные и онлайн каналы сбыта за счет сокращения издержек и охвата новых потребителей, получают синергетический эффект, используя единую инфраструктуру. Кроме того, только данный инструмент позволяет удовлетворять потребности становящейся все более многочисленной категории потребителей — миллениалов. Для этого поколения характерно желание немедленно удовлетворять свои потребности, которые, в свою очередь, очень индивидуальны. Они активно совершают онлайн-покупки, не показывая лояльности определенным торговым площадкам. Согласно многочисленным исследованиям, на принятие решения кроме цены оказывают влияние и рекомендации знакомых, в том числе из социальных сетей.
Следующим инструментом является BPR — Business Process Reengineering — реинжиниринг бизнес-процессов. Этот инструмент актуален всегда. Сама идея состоит в том, что бизнес-процессы реорганизуются в соответствии с актуальными запросами экономики.
Задачами реорганизации бизнес-процессов является оптимизация затрат, повышение уровня сервиса и скорости выполнения процессов [1] (Abramova, 2016). Традиционно, на первой стадии определяют цель реорганизации бизнес-процессов, затем выявляют бизнес-процессы, которые необходимо реконструировать. Следующим этапом становится измерение текущих процессов и оценка возможностей их автоматизации. На заключительном этапе моделируют новый бизнес-процесс, причем он рассматривается не как заключительный, его допускается дорабатывать в нескольких итерациях [5] (Kireeva, 2009).
Интересен тот факт, что одной из предпосылок применения данного инструмента является высокая частота совещаний в организации.
Несмотря на то, что данный инструмент в достаточной степени соответствует критериям современной концепции создания добавленной стоимости в цепях поставок, он не лишен недостатков, к числу которых относят высокую степень риска в случае неверных управленческих решений, т.к. организационная структура организации серьезно перестраивается, появляются кадровые перестановки и увольнения.
Данный инструмент в большей степени ориентирован на технологии, а от руководителя требуются навыки проведения кардинальных перемен, управленческие способности работы с сопротивлением изменениям. Однако реорганизация бизнес-процессов в случае успешной реализации способна вывести организацию далеко вперед.
В противовес реинжинирингу бизнес-процессов следует привести философию «кайдзен». Именно она заняла следующую строчку в рейтинге, пропустив вперед
только CPFR — Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment — совместное планирование, прогнозирование и пополнение.
CPFR-метод — по сути эксклюзивные возможности для тех, кто смог преодолеть психологический барьер недоверия. Этот инструмент реализуется посредством совместного использования информации, открытия партнерам доступа к своим базам данных. Такие примеры не часты, но, тем не менее, имеют место быть. Не называя имен компаний, приведем пример взаимодействия 4PL оператора и торговой сети.
Штат бухгалтеров торговой компании составлял 25 человек, при этом одной из наиболее трудоемких операций было закрытие финансовых документов по отгрузке продукции со склада партнера — логистического оператора. В результате переговоров было принято решение об открытии доступа к данным об отгрузках в информационной системе торговой сети логистическому оператору, который в свою очередь, брал на себя обязательства по закрытию финансовых документов по отгрузкам сети со своего склада. Для этого потребовалось принять в штат дополнительно одного бухгалтера. Логистический оператор в этом случае получал оперативное закрытие финансовых документов, а торговая сеть сократила штат бухгалтеров до 5 человек. Обе стороны получили выгоды от совместного использования информации.
Данный инструмент предполагает также использование данных маркетингового характера для прогнозирования спроса, что, в свою очередь, позволяет планировать запасы, сокращать затраты на транспортировку. Как показано в работе [9] (Tsenina, Tsenina, 2014b), даже при высоком уровне неопределенности следует уделять внимание планированию и прогнозированию.
С точки зрения финансовых результатов и скорости изменений этот инструмент, конечно, опережает другой инструмент, метод постоянных улучшений — кайдзен (Kaizen). Однако именно кайдзен ориентирован на людей в большей степени, чем все остальные, чрезвычайно прост для внедрения, однако не обеспечивает высокой динамики изменений.
Кайдзен предполагает непрерывное улучшение небольшими темпами. Главное в этих улучшениях — непрерывность, так как постоянные улучшения способны привести к отличному результату. Здесь действует «правило одной минуты», когда ежедневно одному и тому же делу уделяется одна минута. В совокупности минуты накапливаются и делу уже посвящаются часы, дни и месяцы, тогда как специально время этому делу не уделялось.
Пять «почему», характерные для философии кайдзен, тоже приводят к отличным результатам. Пять раз задав вопрос «почему?» по одной и той же проблеме, можно получить действительно глубокий взгляд на эту проблему. Например, «Почему сломался автомобиль?». Очевидный ответ — «Автомобиль сломался, потому что сломалась деталь». Решение в этом случае — замена детали. Второй раз задав вопрос, можно получить ответ, что деталь, сломанная в автомобиле, была закуплена у поставщика по самой низкой цене. Третий ответ на этот вопрос покажет нам, что новая политика
компании в области снабжения, утвержденная в текущем году, предполагает закупку, исходя из минимального бюджета. Четвертый ответ на вопрос дает нам представление о том, что в систему КР1 снабженца заложен показатель, который рассчитывается исходя из суммы неизрасходованного бюджета. Решением в этом случае станет пересмотр системы снабжения и оценки персонала.
В целом же данная философия ставит во главу угла потребителя, в интересах которого действует вся организация. И если потребитель заинтересован в скорейшем получении продукции, то и правило одной минуты и пять «почему» будут искать ответ на вопрос, как достичь этой цели.
Инструментов не должно быть много, поэтому ограничимся подробным описанием лишь первых пяти инструментов. Оптимальным считается 3-5 параметров для сравнения и выбора, иначе выбор усложняется, а истинные цели и задачи «размываются» среди десятков несущественных параметров.
Скорее всего, в процессе чтения возник вопрос «Почему к инструментам автор относит концепцию и философию?» Поясним. Инструмент — это не только орудие для производства каких-либо работ, но и средство, способ, алгоритм достижения целей. Именно концепции и философия определяют средства и способы достижения целей. Инструмент призван изменить объект, к которому он применяется. В результате следования философии или претворения в жизнь концепции, человек оказывает воздействие на объект, изменяет его. Следовательно, такое воздействие аналогично воздействию инструмента, значит и философию, и концепцию можно отнести к инструментам. Если оказываемое воздействие приводит к изменению желаемых параметров бизнеса, значит, в данном случае, и концепции, и философия, и методология, и метод будут являться инструментами бизнеса. Кроме того, бизнес-процессы по своей сути являются потоковыми процессами, что, в свою очередь, уже является объектом изучения логистики.
Во всех рассмотренных инструментах так или иначе затронуты следующие категории: «анализ затрат», «бизнес-процесс», «качество», «стратегия», «клиент». Здесь можно провести аналогию с «пятью правилами логистики»: «минимальные изде-
Рисунок 1. Соответствие инструментов бизнеса правилам логистики
ржки», «нужный товар», «нужное место», «нужное время», «достаточный уровень сервиса». Цель логистической деятельности формулируется как достижение пяти правил логистики, что позволяет нам говорить о том, что рассмотренные инструменты бизнеса в то же время являются инструментами логистики (рисунок 1).
Логистика присутствует в деятельности любой организации, т.к. в ее компетенции входит управление потоковыми процессами. И если предприниматель понимает пото-ковость процессов, происходящих в его бизнесе, то он обязательно обратит внимание на изучение инструментов логистики, обеспечивающих создание добавленной стоимости в цепях поставок при минимальных сроках и стоимости в условиях дефицита временного ресурса.
ИСТОЧНИКИ:
1. Абрамова Е.Р. Влияние качественного управления логистическим сервисом на конкурентоспособность цепей поставок // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. — 2016. — № 2. — С. 6-9.
2. Железнова О.В., Сагинова О.В., Завьялова Н.Б. Маркетинговый подход к обеспечению инновационного предпринимательства // Креативная экономика. — 2016. — № 6. — с. 553-566. — doi: 10.18334^.10.6.35298.
3. Киреева Н.С. Логистика — новый уровень менеджмента. Обзор, резюме и обобщение методов управления. / Монография. — М.: Издательство «Спутник +», 2014. — 141 с.
4. Киреева Н.С. Инструменты логистики в контексте концепции создания добавленной стоимости // Российское предпринимательство. — 2013. — № 1.
5. Киреева Н.С. Оптимизация внутренних процессов компании в цепи поставок товаров как первый этап проектного управления в логистической цепи // Риск. — 2009.
6. Киреева Н.С., Розанова Т.П. Оценка степени соответствия инструментария цели логистической деятельности // Журнал правовых и экономических исследований. — 2013.
7. Слепенкова Е.В. Механизм формирования логистической системы распределения рынка минеральных удобрений // Доминирующие принципы и факторы формирования территорий опережающего социально- экономического развития: Сборник статей по материалам международной научно-практической заочной конференции. 2015. — С. 101-106.
8. Ценина Е.В., Ценина Т.Т. Влияние инноваций в логистике на уровень риска в цепи поставок // Логистика: современные тенденции развития: материалы XIII Междунар. науч.-практ. конф. 24,25 апреля 2014 г.: мат. докл./ ред. кол.: В.С. Лукинский (отв. ред.) и др. 2014. — С. 309-312.
9. Ценина Е.В., Ценина Т.Т. Подходы к управлению неопределенностью на нестабильных рынках // Логистика и торговая политика. — 2014. — С. 109-111.
REFERENCES:
Abramova E.R. (2016). Vliyanie kachestvennogo upravleniya logisticheskim servisom na konkurentosposobnost tsepey postavok [The influence of quality managementon the competitiveness of logistics service supply chain]. RISK: Resursy, informatsiya, snabzhenie, konkurentsiya. (2). 6-9. (in Russian).
Kireeva N.S. (2009). Optimizatsiya vnutrennikh protsessov kompanii v tsepi postavok tovarov kak pervyy etap proektnogo upravleniya v logisticheskoy tsepi [Optimisation of internal processes of the company in a chain of deliveries of the goods as the first stage of design management in a logistical chain]. Risk. (in Russian).
Kireeva N.S. (2013). Instrumenty logistiki v kontekste kontseptsii sozdaniya dobavlennoy stoimosti [Logistics Tools in the Context of the Creation Concept of Added Value]. Rossiyskoe predprinimatelstvo. (1). (in Russian).
Kireeva N.S. (2014). Logistika – novyy uroven menedzhmenta. Obzor, rezyume i obobschenie metodov upravleniya [Logistics — a new level of management. Review, summary and generalization of management methods] M.: Izdatelstvo «Sputnik +». (in Russian).
Kireeva N.S. (2014). Logistika — novyy uroven menedzhmenta. Obzor, rezyume i obobschenie metodov upravleniya [Logistics — a new level of management. Review, summary and generalization of management methods] M.: Izdatelstvo «Sputnik +». (in Russian).
Slepenkova E.V. (2015). Mekhanizm formirovaniya logisticheskoy sistemy raspredeleniya rynka mineralnyh udobreniy [The mechanism of creation of logistic system of fertilizer market distribution] Dominating principles and factors of formation of territories of advancing socio-economic development. 101-106. (in Russian).
Tsenina E.V., Tsenina T.T. (2014). Podkhody k upravleniyu neopredelennostyu na nestabilnyh rynkakh [Approaches to uncertainty management at unstable markets]. Logistika i torgovaya politika. 109-111. (in Russian).
Tsenina E.V., Tsenina T.T. (2014). Vliyanie innovatsiy v logistike na uroven riska v tsepi postavok [The impact of innovation in logistics on the level of risk in the supply chain] Logistics: modern development trends. 309-312. (in Russian).
Zheleznova O.V., Saginova O.V., Zavyalova N.B. (2016). Marketingovyy podkhod k obespecheniyu innovatsionnogo predprinimatelstva [Marketing approach to provision of the investment business]. Kreativnaya ekonomika. 10 (6). 553-566. (in Russian). doi: 10.18334/ce.10.6.35298.
