Повышение конкурентоспособности регионального банка Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

16 (319) - 2013

Анализ конкурентоспособности

УДК 336.717

ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕГИОНАЛЬНОГО БАНКА

Л. А. ВОРОНИНА,

доктор экономических наук, профессор кафедры мировой экономики и менеджмента E-mail:labvectorplus@gmail. com

А. М. ШАПОШНИКОВ,

аспирант кафедры мировой экономики и менеджмента E-mail:horen25@mail. ru Кубанский государственный университет

Повышение конкурентоспособности национальной кредитной системы в целом и региональных банков в частности является одним из ключевых вопросов экономической политики. В статье предлагаются инструменты повышения конкурентоспособности региональных банков на основе эффективно функционирующей маркетинговой службы, а также применения системы бюджетирования по технологии Business Unit Management.

Ключевые слова: банк, бизнес-модель, бюджетирование, доходы, расходы, система управления, финансовый результат.

В современных условиях развития экономики одним из ключевых вопросов экономической политики является повышение надежности, конкурентоспособности национальной кредитной системы, формирование современного рынка банковских услуг. При этом особенно актуальной является проблема управления конкурентоспособностью региональных банков.

В современной экономической теории и практике понимание, диагностика и формирование конкурентоспособности банков находятся в ста-

дии научного исследования. Классическая теория конкурентоспособности фирмы и ее конкурентных преимуществ разработана еще в трудах А. Смита, Д. Рикардо, Э. Хекшера, Б. Олина и др. Однако новые тенденции в экономическом развитии потребовали пересмотра ортодоксальных взглядов. Наиболее значительный вклад в разработку проблем конкурентоспособности внесли американские экономисты И. Ансофф и М. Портер. По их мнению, конкурентоспособность экономических агентов зависит от наличия и эффективного использования сложившихся в стране базирования следующих условий: необходимых факторов производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, рациональной государственной политики и благоприятных ситуаций. Из российских ученых, исследующих проблемы конкурентоспособности, стоит выделить работы Р. А. Фатхутдинова, внесшего огромный вклад в становление и развитие системного подхода в управлении конкурентоспособностью [11, 12].

Тем не менее отсутствие стандартов оценки конкурентоспособности в нормативно-правовой базе сдерживает широкое использование данного

параметра в практике планирования и управления как отечественными предприятиями и их комплексами, так и финансовыми институтами. В самом общем смысле под конкурентоспособностью понимается способность опережать своих конкурентов, используя определенный набор преимуществ в достижении поставленных целей. В то же время единого мнения по данному вопросу еще не выработано. Многообразие существующих подходов к понятию конкурентоспособности чаще всего определяется следующими факторами [1]:

- особенностями постановки задачи и целей исследования, что приводит авторов к необходимости акцентирования внимания на том или ином аспекте конкурентоспособности [7];

- особенностями выбора предмета исследования (товар, услуга); субъекта конкуренции (предприятия, виды экономической деятельности, регионы, национальная экономика, государство); объекта конкуренции (спрос, рынок, факторы производства - природно-сырьевые ресурсы, рабочая сила, капитал, ценные бумаги, информация, политическая власть) [6]; масштаб деятельности (товарные, отраслевые, региональные, межрегиональные, мировые рынки) [3].

Так, в исследованиях З. Васильевой в отношении современных определений понятия «конкурентоспособность» сделаны следующие выводы:

- в связи с изолированностью исследований и отсутствием понимания значимости конкурентоспособности субъектов рынка более высоких уровней управления при решении задач усиления позиций на внешних рынках определения конкурентоспособности не имеют строгой иерархии по уровням управления (микро-, мезо-, макро-);

- для отдельных субъектов рынка определения данного понятия не соответствуют методикам оценки конкурентоспособности, что приводит к несопоставимости параметров и критериев, искажающих ее реальный уровень [2]. Большинство современных энциклопедических словарей определяют это понятие как «способность товара или услуги выдержать сравнение с аналогичными товарами или услугами других производителей при сохранении среднерыночной цены» [4], или «способность товаров отвечать требованиям конкурентного рынка, запросам покупателей в сравнении с другими аналогичными

товарами, представленными на рынке» [8]. Нетрудно заметить, что оба определения описывают один и тот же феномен, который можно определить как предпочтение покупателя при удовлетворении своих потребностей.

В современной теории фирмы используются несколько взаимосвязанных понятий применительно к конкурентоспособности: «конкурентоспособность», «конкурентная позиция», «конкурентные преимущества», «компетенции» [9].

Такое разнообразие используемых терминов обусловлено развитием и усложнением рыночных отношений, укрупнением предпринимательства, ростом взаимозависимости компаний, повышением роли стратегического планирования и прогнозирования будущего состояния рынков, а также развитием постиндустриальной экономики, где в качестве конкурентных преимуществ доминируют знания. Конкурентоспособность является категорией динамической, причем ее динамика обусловлена прежде всего внешними факторами, значительная часть которых может рассматриваться как управляемые параметры.

Как подчеркивается в работах Е. Торгунакова, конкурентоспособный бизнес-субъект может не обладать конкурентными преимуществами, если не имеет результатов, превышающих результаты конкурента [9]. Конкурентоспособное предприятие характеризуется своей способностью выживать в рыночной среде, т. е. воспроизводить свою деятельность. При этом результаты этой деятельности могут иметь средние рыночные значения и даже ниже. Главное, чтобы экономическому агенту хватало данных средств на поддержание такого уровня конкурентоспособности, который гарантирует воспроизводство.

Однако такое понимание конкурентоспособности подходит только для уровня исследования, где конкурентоспособность экономического агента приравнивается к конкурентоспособности товара.

Следовательно, для стратегической конкурентоспособности финансовой структуры, такой как банк, проявляющейся в обладании конкурентными преимуществами, позволяющими создавать более высокую стоимость активов, становится необходимым условие конкурентоспособности.

Кроме того, в современных экономических условиях конкурентоспособность напрямую связана с такой категорией, как компетенция. Развивая взаимосвязь компетенций и нематериальных ресурсов,

можно утверждать, что нематериальные ресурсы и компетенции соотносятся как ресурсы и их качественные характеристики. Но, поскольку реализация компетенций связана с наличием материальных ресурсов, существует тесная взаимосвязь между ресурсами экономического агента, его компетенциями и конкурентными преимуществами, которые трактуются авторами как реализованные на практике компетенции (рис. 1).

Одной из главных проблем конкурентоспособности предприятия является возможность удерживать конкурентное преимущество. Конкурентными преимуществами региональных банков являются ассортимент и объем банковских услуг, гибкость существующих бизнес-процессов, эффективная структура управления банка, компетенции сотрудников, наличие финансовых ресурсов, цены на предоставляемые услуги.

К факторам, ускоряющим или сдерживающим конкурентные преимущества региональных банков, относятся динамика и тенденции развития регионального банковского рынка, развитие конкурентной среды поставщиками финансово-банковских услуг, финансовая политика и экономический потенциал региона.

Банки в условиях конкуренции должны сами определять и прогнозировать параметры развития

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ФИРМЫ

(реализованные на практике компетенции фирмы, приносящие более высокие доходы, чем у конкурентов)

КОМПЕТЕНЦИИ ФИРМЫ

Организационные способности фирмы Управленческие способности фирмы

\-/

Знания персонала Навыки персонала

Материальные ресурсы

N—И

Нематериальные ресурсы

Рис. 1. Ресурсный подход к трактовке компетенций и конкурентных преимуществ [9]

конкурентной среды, ассортимент услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения.

Динамика развития рынка банковского сектора Краснодарского края представлена на рис. 2.

Спрос предприятий Краснодарского края на банковские услуги и их стратегию при обращении к кредитным организациям в 2009-2012 гг. (рис. 3) характеризовали следующие тенденции:

I | Совокупные активы, млрд руб. (левая шкала)

Прирост активов в течение года, % (правая шкала)

Рис. 2. Динамика развития рынка банковского сектора Краснодарского края

-10

0 0 0 0 1 1 1 1 С4

0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 о

сч сч С1 С4

.1 ^ к .0 .1 ^ к .0 .1 ^ к .0 .1 ^ к о

0. 0. 0. 1. 0. 0. 0. 1. 0. 0. 0. 1. 0. 0. 0.

.1 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .1 .1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 о

-2 -1

§ ^

н сл Л о

й о § ^

5 ^

Н СЛ

л о

й о § ^

5 ^

н сл л о

й о § ^

5 -

Н СЛ

л о й о

я

5 -

н о Л

й о § ^

5 -

н о л ^

й о § ^

и о

ч й н

л ■

й о § ^

и о

ч й н

л ■

й о § ^

>

ч й ч й ч й [н ч й ч й ч й (н

н н н н 2 н 2 н О!

л л л л л л

о й о й о й о й о й о й о

2 я 2 я 2 я 2 я 2 я 2 я О!

м м м X и и

>

Спрос увеличился

Спрос уменьшился

Разница ответов

Рис. 3. Изменение спроса на услуги кредитных организаций

- замедлился рост спроса на банковские услуги по сравнению с аналогичным периодом 2011 г., причем его интенсивность была наиболее низкой за последние три года;

- снизился уровень активности в использовании услуг кредитных организаций;

- продолжилось взаимодействие подавляющего большинства предприятий с прежним составом кредитных организаций;

- активно использовался ограниченный набор банковских услуг, при этом структура предпочтений практически не изменилась.

Задача любого банка, по определению, - это предоставление кредитов. Но в настоящее время российские банки занимаются кредитованием неохотно. В 2012 г. стало очевидно, что наблюдавшийся ранее период смягчения условий кредитования завершился. Уже в конце 2011 г. стала проявляться тенденция ухудшения условий на региональном кредитном рынке Краснодарского края, которая усилилась в 2012 г. Для всех категорий заемщиков условия кредитования ужесточились прежде всего за счет роста процентных ставок и повышения требований к финансовому состоянию заемщиков. По долгосрочным кредитам условия ухудшились в большей степени, чем по краткосрочным ссудам. При этом ожидается, что и в ближайшей перспек-

тиве ужесточение продолжится, а по отдельным типам кредитополучателей - усилится.

Отмеченные кредитными организациями изменения условий кредитования нашли подтверждение в оценках предприятий, т. е. ужесточение условий кредитования самими банками соответствует мнению предприятий об ухудшении условий кредитования, и наоборот (рис. 4). При этом наиболее значимым фактором, влияющим на использование предприятиями банковских услуг, является уровень ставок.

На фоне ухудшения условий кредитования в 2012 г. уменьшилась активность предприятий по использованию услуг кредитования (средняя доля кредитовавшихся предприятий уменьшилась по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года с 25,7 до 23,8 %). Результаты проведенного ГРКЦ ГУ Банка России по Краснодарскому краю обследования условий кредитования свидетельствуют об общем ужесточении условий банковского кредитования в регионе и высокой вероятности продолжения этого процесса в следующем году [10]. Учитывая тесноту связи объемов и условий кредитования, за этим может последовать существенное замедление темпов роста объемов выдачи, а на отдельных сегментах - и снижение (рис. 5). Свое влияние будет оказывать и внешняя среда.

20-

10

-20-

-30 -

-40

Ужесто юние Ожидания

---Д--- ---д

Смягчение ^

-50

§ £ « о

2 5

^ м ч о с

я ~

« о

2 5

^ м ч о с

§ £ « О

^ сч ч о с

я и « -4

^ м ч о я

й ™ н <ч а -н

й о ^

й ™ н <ч а -н

й о § "

н сч

а -н

й о § "

й ™ н <ч а -н

й о § "

>

н со а -н

й о § "

■ Малые и средние предприятия

■ Население

Крупные компании

Рис. 4. Изменение условий кредитования отдельных категорий заемщиков [10]

Г2 п

о

Индекс УБК крупных корпоративных заемщиков (левая шкала) Индекс УБК субъектов малого и среднего бизнеса (левая шкала)

Баланс ответов нефинансовых предприятий об изменении условий кредитования (правая шкала)

Рис. 5. Условия ужесточения банковского кредитования [10]

0

Вялая кредитная активность российских банкиров - это нежелание рисковать доверенными деньгами. Банкам приходится искать возможность эффективного размещения своих свободных средств. Кредитование реального сектора экономики связано с повышенным риском из-за неплатежеспособности заемщиков. Многие предприятия не имеют достаточного залога, находятся на грани краха, работают убыточно. В выигрышном положе-

нии находятся те банки, которые давно работают с предприятиями реального сектора экономики и имеют достаточно долгие и тесные связи с заемщиками. Кредиты, предоставленные банками России экономике, составляют около 15 % ВВП. Для сравнения: аналогичный показатель в США равен 70 %, в Японии - 55 %. Хотя процентные ставки в России выше, чем в Западной Европе и Америке, банкиры держат за рубежом в иностранных активах около

25 % активов. Обусловлено это нестабильностью и неуверенностью в завтрашнем дне российского рубля, российского рынка.

В таких условиях очень важно сориентировать кредитную организацию на рынок, на максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

Владельцы и менеджмент банка должны четко представлять:

- лидеров рынка и своих непосредственных конкурентов;

- тенденции рынка банковских услуг и закономерности развития банковской системы и роль в ней собственного банка;

- какой сегмент финансового рынка является приоритетным и каким финансовым инструментам отдать предпочтение в долгосрочной и среднесрочной перспективе;

- по каким параметрам банк выигрывает, а по каким проигрывает в конкурентной борьбе и др. По мнению автора, реально оценить среду, в

которой работают региональные банки, возможно с помощью шаблона бизнес-модели, предлагаемой А. Остервальдером [5]. Он выделяет девять структурных блоков бизнес-модели (рис. 6).

Рассмотрим указанные структурные блоки на примере ЗАО Банк «Первомайский» (далее - банк «Первомайский»).

Потребительские сегменты - одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-мо-

делью. Потребительским сегментом банка «Первомайский» является массовый рынок: физические лица, мелкий и средний бизнес.

Ценностное предложение - совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю. В банке «Первомайский» выделяются в качестве приоритетных следующие предложения: кредит «До получки», групповые займы, расчетно-кассовое обслуживание, дистанционное обслуживание.

Каналы сбыта выполняют ряд функций, в частности:

- повышают степень осведомленности потребителя об услугах банка;

- помогают оценить ценностные предложения банка;

- позволяют потребителю приобретать определенные банковские продукты;

- знакомят потребителя с ценностными предложениями.

В качестве каналов сбыта в банке «Первомайский» используется разветвленная сеть отделений (36 дополнительных офисов по всему Краснодарскому краю, 6 операционных офисов в Астраханской, Волгоградской и Ростовской областях, точки выдачи потребительских кредитов и кредитных карт), агентская сеть и сайт банка.

Взаимоотношения с клиентами выстраиваются путем персональной поддержки, обслуживанием

Ключевые вида деятельности Ключевые партнеры

V

Взаимоотношения с клиентами

Потребительские гменты

Рис. 6. Структурные блоки бизнес-модели [5]

непосредственно в офисе, а также посредством контактного центра.

Потоки поступления дохода - это процентный доход от кредитования, непроцентный доход от оказания банковских услуг.

Ключевыми ресурсами являются интеллектуальные (бренд), людские (персонал), а также банковские услуги.

Ключевые виды деятельности - это банковская розница и ломбард.

Ключевые партнеры - страховые партнеры, торговые сети, а также ОАО «Российский банк развития» и ОАО «УРАЛСИБ» (процессинговый центр).

Структура издержек включает расходы на персонал, накладные расходы, расходы на привлечение ресурсов и маркетинг.

Таким образом, бизнес-модель А. Остервальде-ра может стать основой оценки конкурентной среды. С ее помощью можно оценить существующее

положение дел в региональном банке, определить базу для дальнейшего развития, разработать стратегию для реального достижения конкурентных преимуществ в условиях обострения конкуренции в банковском и реальном секторах экономики.

Внутренние факторы развития регионального банка также требуют детального и непрерывного анализа. Анализируя внутреннюю среду банка, помимо организационно-функционального деления, логично использовать финансовое структурирование, т. е. выделение отдельных финансовых единиц и структур - профит-центров, венчур-центров, центров затрат и др., которые представлены на рис. 7. Структурирование должно сопровождаться финансовым бюджетированием, основанным на системе Business Unit Management. В этой системе заложена идея конкурентности подразделений банка, которая предполагает введение внутри банка системы рыночных отношений и развитие на их базе конкурентной бизнес-среды.

Рис. 7. Организационная и финансовая структура коммерческого банка: ПЦ - профит-центр; КПЦ - консолидирующий профит-центр; ВЦ - венчур-центр; НЦЗ - нетарифицированный центр затрат; НЦД - нетарифицированный центр доходов; ТЦЗ - тарифицированный центр затрат; ТЦД - тарифицированный центр доходов

Эта система была удачно применена и функционирует в региональном банке «Первомайский». Она основана на дивизиональном принципе финансового управления. При дивизиональной организационной структуре подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т. д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции (услуг). В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач. Исследователи этой сферы считают, что существуют две основные базисные парадигмы к реализации бюджетного процесса в банковской сфере [13]:

- на основе финансовой структуризации;

- на основе нормирования бизнес-процессов.

Первый подход предполагает создание финансовой структуры и выделение центров финансового учета (бизнес-единиц) как основных объектов бюджетирования. Второй подход является гораздо более трудоемким и базируется на моделировании бизнес-процессов. Исходя из принципов целесообразности, в банке «Первомайский» внедрение Business Unit Management базировалось на финансовой структуризации, которая вводит для реализации бюджетного процесса центры финансового учета.

Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние банка в реальном временном режиме. При реализации системы бюджетирования банк «Первомайский» становится рыночным субъектом хозяйствования, в котором управления и департаменты имеют свои доходы и расходы и торгуют своими услугами на внутреннем рынке банка по заранее установленным трансфертным ценам. Подразделения банка имеют выбор: покупать услуги внутри банка или на рынке, что заставляет обслуживающие подразделения конкурировать с внешней альтернативой и вынуждает их сокращать свои издержки и повышать качество услуг, чтобы удержать внутреннего потребителя. Система мотивации позволяет подразделениям зарабатывать долю от чистой прибыли или экономии затрат без ограничения размера заработка. Это стимулирует инновационные процессы по снижению внутренних тарифов и развитию продуктового ряда, что приводит к уменьшению себестоимости продуктов и повышению их качества. Бюджетиро-

вание помогает собственникам создавать в банке благоприятную мотивационную среду, привлекать на работу лучших специалистов. Бюджетирование по системе Business Unit Management позволяет превратить руководителя подразделения банка в предпринимателя, поскольку предоставляет возможность в рамках банка построить свой бизнес и делает его неформальным распорядителем результата деятельности своего подразделения.

Таким образом, наличие эффективного механизма бюджетирования предоставляет руководству необходимую объективную управленческую информацию о деятельности банка и позволяет принимать на его основе оптимальные решения, что повышает конкурентоспособность регионального банка.

В целом проведенное исследование позволяет выделить основные направления повышения конкурентоспособности региональных банков.

Это, во-первых, использование маркетинговой службы как основного, определяющего управленческие решения, органа. Именно маркетинговой службе под силу определить, какой продукт в данный момент будет востребован рынком, кто является основным клиентом банка и т. д. Отталкиваясь от этого, следует выстраивать всю работу банка. Для создания конкурентных преимуществ очень важно правильно оценить среду, в которой находится региональный банк. Оптимальным инструментом для этого является бизнес-модель, предлагаемая А. Остервальдером.

И, во-вторых, использование системы бюджетирования по технологии Business Unit Management. Качество управления региональными банками отражается на доходности операционной деятельности. Банки реализуют новые подходы и управленческие инструменты, повышающие конкурентные преимущества банковских продуктов. Система бюджетирования определяет наиболее и наименее эффективные направления деятельности. Это позволяет стимулировать приоритетные направления деятельности и сокращать финансирование менее эффективных направлений.

Использование предлагаемых инструментов может стать основой для достижения конкурентных преимуществ региональным банком.

Список литературы

1. Березиков С. А., Цукерман В. А. Конкурентоспособность территорий: теоретико-методологические аспекты // Труды Шестой Всероссийской научно-практической конференции «Научное,

экспертно-аналитическое и информационное обеспечение национального стратегического проектирования, инновационного и технологического развития России». 27-28.05.2010.

2. Васильева З. А. Иерарахия понятий конкурентоспособности объектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 2.

3. Воронов А. Конкуренция в XXI веке // Маркетинг. 2001. № 5. С. 16-24.

4. Конкурентоспособность // Глоссарий. ru. URL: http://www. glossary. ru/cgi-bin/gl_find. cgi?ph= %CA %EE %ED %EA %F3 %F0 %E5 %ED -F2 %EE %F 1 %EF %EE %F 1 %EE %E 1 %ED %EE %F-1 %F2 %FC+&action= %CF %EE %E8 %F1 %EA.

5. ОстервальдерА., ПиньеИ. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2011.

6. Островский Г. Конкурентоспособность предприятия как объект управления // Консультант директора. 2001. № 20. С. 34-36.

7. ПортерМ. Конкуренция. М.: Вильямс, 2005.

8. РайзбергБ. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2006.

9. Торгунаков Е. А. Разработка стратегии управления конкурентоспособностью предпринимательских структур // Экономика и управление. 2008. № 2.

10. Условия банковского кредитования в Краснодарском крае: тенденции и перспективы. URL: // http://bankir. ru/tehnologii/s/usloviya-bankovskogo-kreditovaniya-v-krasnodarskom-krae-tendentsii-i-perspektivy-10002773/#ixzz2LqA7SZmk.

11. ФатхутдиновР. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М. : Маркетинг, Дашков и Ко, 2002.

12. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Маркет ДС, 2008.

13. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции (Реориентация теории стоимости) . М.: Экономика, 1996.