CC BY
60
Банковское дело
УДК 336.717
финансовое управление
региональными банками
В статье отмечается, что качество управления региональными банками отражается на доходности операционной деятельности. Банки реализуют новые подходы и управленческие инструменты, повышающие конкурентные преимущества банковских продуктов. Одним из таких инструментов управления является система бюджетирования, ее эффективность напрямую отражается на финансовом результате банковской сферы. Реализация системы бюджетирования станет особенно актуальной после вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО), которое открывает российский рынок для иностранных банков и влечет за собой усиление конкурентной борьбы. Проведенное исследование системы бюджетирования в региональном банке позволяет сделать выводы об ее положительном влиянии на его конкурентоспособность.
Ключевые слова: бюджетирование, система управления, банк, финансовый результат, конкурентоспособность, структура, управленческий учет.
Динамизм банковского бизнеса определяется тем, что на протяжении всей истории развития банки постоянно сталкиваются с необходимостью решения двух задач, заключающихся в совершенствовании традиционного для того или иного периода времени банковского бизнеса и в расширении
Л. А. вороНИНА, доктор экономических наук, профессор кафедры финансов и кредита E-mail: yourname@yourmail. ru
а. м. шапошников,
аспирант кафедры мировой экономики и менеджмента E-mail: horen25@mail. ru кубанский государственный университет
активности посредством эффективного управления банком и выхода на смежные сегменты финансового рынка. Тем самым банки продолжают играть роль не только инноваторов, которые успешно осваивают новые финансовые и управленческие инструменты и создают собственные (банкноты, контокоррент, платежные карты, секьюритизированные активы и т. п.). Эта активность позволяет современным банкам:
- достигать высокой информационной и транс-акционной эффективности при решении структурных и информационных проблем управления;
- быть важнейшими источниками ликвидности как для сберегателей, которым они обеспечивают резерв платежных средств, так и для заемщиков, получающих необходимые для инвестиций денежные средства и гарантию будущих кредитов.
Для этого банки осуществляют трансформацию активов, т. е. совместно со сберегателями (кредиторами) и инвесторами (заемщиками) создают обязательства, позволяющие обеим сторонам процесса «сбережения-инвестиции» приобретать активы с необходимыми им характеристиками. Важнейшим отличием банков от других посредников является
то, что в рамках такой трансформации банки осуществляют комбинированную деятельность по созданию кредита (кредитных инструментов) и денежных средств. Здесь процессы привлечения депозитов и предоставления кредитов самым «естественным» для банков образом сопровождаются эмиссией кредитных денег. Именно это единство депозитно-кредитных операций придает банковскому кредитному посредничеству денежный характер и делает банки уникальными денежно-кредитными посредниками, деятельность которых не может быть воспроизведена (имитирована) другими финансовыми институтами.
В условиях межбанковской конкуренции одним из способов успешного управления региональным банком выступает эффективно работающая система бюджетирования. Бюджетирование, с одной стороны - это технология прозрачного управленческого учета, позволяющая противостоять действиям, предотвращать события или минимизировать их последствия, ведущие к обесценению капитала, его физической утрате или утрате контроля за использованием, а с другой - это одна из форм финансового планирования, нацеленного на повышение прибыли и доходов, а также на минимизацию издержек при проведении банковских операций. Как правило, процесс бюджетирования базируется на оптимальной организации финансовой структуры банка, на выделении определенных центров затрат, прибыли, финансовой ответственности.
В банке, помимо организационно-функционального деления, логично использовать финансовое структурирование, т. е. выделение отдельных финансовых единиц и структур. Одним из методов такого структурирования является финансовое бюджетирование, основанное на системе Business Unit Management. В этой системе заложена идея конкурентности подразделений банка, которая предполагает введение внутри банка системы рыночных отношений и развитие на их базе конкурентной бизнес-среды.
Эта система была удачно применена и функционирует в региональном банке «Первомайский». Она основана на дивизиональном принципе финансового управления. Исследователи этой сферы считают, что существует две основные базисные парадигмы к реализации бюджетного процесса в банковской сфере [2]:
- на основе финансовой структуризации;
- на основе нормирования бизнес-процессов.
Первый подход предполагает создание финансовой структуры и выделение центров финансового учета (бизнес-единиц) как основных объектов бюджетирования [3]. Второй подход является гораздо более трудоемким и базируется на моделировании бизнес-процессов. Исходя из принципов целесообразности, в банке «Первомайский» внедрение Business Unit Management базировалось на финансовой структуризации, которая вводит для реализации бюджетного процесса центры финансового учета. Это позволяет осуществлять контроль за источниками возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние банка в реальном временном режиме.
Центр финансового учета (ЦФУ) - это самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в банковском бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат. В целях осуществления эффективного финансового управления, корректного учета затрат и финансовых результатов по тому или иному виду деятельности несколько ЦФУ были объединены в консолидирующий ЦФУ с сохранением при этом своей самостоятельности в рамках финансовой структуры [2].
В зависимости от своих задач, принципов формирования своих бюджетов и характера воздействия на финансовый результат деятельности банка в целом каждый ЦФУ относится к одному из следующих видов:
1) профит-центр - ЦФУ, непосредственно ведущий и развивающий один или несколько бизнес-проектов и обеспечивающий тем самым достижение своей главной цели - получение прибыли от их реализации [2]. Основным характерным условием рассмотрения ЦФУ как профит-центра является отсутствие к моменту его образования непогашенной задолженности перед банком по произведенным затратам на организацию и развитие всех реализуемых им бизнес-проектов и его способность приносить текущую прибыль по ним. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет большое внимание уделять страхованию рисков, поскольку убыток покрывается ими из собственного бюджета;
2) центр тарифицированных доходов (ЦТД) -ЦФУ, основной задачей которого является получение прибыли от продажи услуг, продуктов в условиях централизованного ценообразования. Центр тарифицированных доходов продает свои услуги внутри компании по самостоятельно установленным тарифам на добровольной основе;
3) центр затрат - ЦФУ, обеспечивающий поддержку и обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов. ЦФУ относится к данному типу при условии приоритета его обслуживающей функции над остальными. Главная финансовая задача центра затрат - снизить издержки без какого-либо ущерба и предотвратить угрозу срыва обслуживаемых им бизнес-проектов. Расходы центров затрат покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или за счет отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенным коэффициентом [2];
4) венчур-центр - ЦФУ, главная цель которого -организация и развитие новых бизнес-проектов, связанных с ожиданием прибыли от их реализации в будущем. Характерная особенность ЦФУ, относимых к венчур-центрам, это наличие непогашенной задолженности перед банком или перед консолидирующим профит-центром по инвестиционному кредиту, под которым понимаются первоначальные затраты на запуск нового бизнес-проекта («предвенчурные затраты») и текущее бюджетное финансирование его развития на период превышения его текущих расходов над текущими доходами [2]. Деятельность банка регламентируется положением о финансовой структуре, лицензиями и лимитами. Профит-центрам выдается внутренняя лицензия на продажу определенных групп продуктов. Для каждого профит-центра определяется лимит финансового ресурса, который он может использовать в своей деятельности. Между всеми видами ЦФУ формируется система коммерческих отношений, предусматривающая горизонтальную продажу услуг.
Целью внедрения данной технологии является повышение эффективности бизнеса банка и увеличение его капитализации. Повышение эффективности бизнеса достигается за счет получения важнейшего конкурентного преимущества: низкой себестоимости и высокой конкурентоспособности продуктового ряда [1].
При реализации системы бюджетирования банк «Первомайский» становится рыночным субъектом хозяйствования, в котором управления и департаменты имеют свои доходы и расходы и торгуют своими услугами на внутреннем рынке банка по заранее установленным трансфертным ценам. Подразделения банка имеют выбор: покупать услуги внутри банка или на рынке, что заставляет обслуживающие подразделения конкурировать с внешней альтернативой и вынуждает их сокращать свои издержки и повышать качество услуг, чтобы удержать внутреннего потребителя. Система мотивации позволяет подразделениям зарабатывать долю от чистой прибыли или экономии затрат без ограничения размера заработка. Это стимулирует инновационные процессы по снижению внутренних тарифов и развитию продуктового ряда, что приводит к уменьшению себестоимости продуктов и повышению их качества. Бюджетирование помогает собственникам создавать в банке благоприятную мотивационную среду, привлекать на работу лучших специалистов. Бюджетирование по системе Business Unit Management позволяет превратить руководителя подразделения банка в предпринимателя, поскольку предоставляет возможность в рамках банка построить свой бизнес и делает его неформальным распорядителем результата деятельности своего подразделения [1]. Внедрение бюджетирования по технологии Business Unit Management в банке «Первомайский» (ЗАО) позволило решить следующие задачи:
1) минимизировать просроченную задолженность и повысить оборачиваемость вложенных средств;
2) привлекать квалифицированных специалистов;
3) сформировать систему мотивации, позволяющую всем сотрудникам повышать свой личный заработок через участие в распределении прибыли банка;
4) снизить непроизводительные издержки;
5) создать механизм оперативного учета расходов и доходов в рамках бизнес-процессов банка, облегчающих корректный расчет точки безубыточности продукта и позволяющих определять рентабельность подразделений, продуктов и клиентов;
6) реализовать прозрачную процедуру поощрения инновационных проектов, стимулирующую развитие банка и повышение конкурентоспособности продуктового ряда;
7) противодействовать хищениям и злоупотреблениям в банке («откаты», вывод доходов и т. д.);
8) поддерживать высокую прибыльность и капитализацию банка.
Алгоритм реализации проекта бюджетирования в банке «Первомайский» состоит в следующем. На базе организационной структуры банка была сформирована финансовая структура, в которой каждое подразделение (отдел, управление) стало центром финансового учета.
Каждый отдел получил внутреннюю лицензию (устав), в которой было прописано:
- услуги, продаваемые внутри банка (например, предоставление в аренду и обслуживание компьютера) или на внешнем рынке (например, продажа банковских продуктов);
- тарифная сетка на внутренние услуги подразделения;
— условия оказания услуг, которые регламентируют качество и сроки предоставления услуг, а также санкции за нарушение условий предоставления услуг (штрафы);
— бизнес-договоренности между руководителем банка и руководителем подразделения о методе расчета финансового результата, о размерах и сроках формирования резервного фонда и фонда развития, о ставке внутреннего кредитования и размере бонуса руководителю подразделения.
На внутренние услуги были рассчитаны тарифы, которые были утверждены подразделениями-потребителями на бюджетном комитете. Также была разработана нормативная база для введения между подразделениями рыночных отношений, предусматривающих продажу услуг внутри банка.
В рамках каждого отдела был сформирован локальный баланс со своими доходами, получаемыми от продажи продукта, прописанного во внутренней лицензии, и расходами - прямыми, косвенными и накладными (аренда помещения, компьютеров, покупка услуг других подразделений). Это позволило ежемесячно оценивать финансовый результат каждого подразделения в показателях чистой прибыли, позволяющий создать объективную систему мотивации, которая позволяет получать бонус (часть от полученной прибыли или экономии), что повышает эффективность работы сотрудников банка и привлекает к сотрудничеству профессионалов.
Для защиты от рисков (до получения бонусов) из прибыли подразделения формируется резервный
фонд и фонд развития подразделения. Резервный фонд служит для покрытия возможных убытков подразделения. Фонд развития используется для финансирования венчурных проектов подразделения и способствует увязке краткосрочных интересов подразделения и долгосрочных интересов компании.
Что касается профит-центров, то для них была введена система конкуренции за финансовые ресурсы, что привело к повышению рентабельности использования собственного капитала банка.
Для центров тарифицированных доходов была введена система конкуренции с внешними альтернативными источниками услуг, что стимулировало эти центры к сокращению собственных издержек и позволило снизить себестоимости продуктов.
Также была введена система авторских прав на разработанный новый продукт, что стимулировало инновационную деятельность и повысило конкурентоспособность и привлекательность продуктового ряда банка. Система авторских прав была введена и на клиентов банка. Клиент, купивший банковский продукт, патентуется подразделением, в лицензии которого прописан данный продукт, и «продается» другим подразделениям внутри банка за небольшую комиссию. Этот механизм носит название cross selling и предназначается для стимулирования увеличения объема продаж банковских продуктов существующим клиентам.
При этом реализуется механизм поощрения инноваций, позволяющий подразделениям банка получать 50 % от экономического эффекта от сокращения затрат без потери качества.
В результате внедрения бюджетирования банк «Первомайский» приобрел два основных преимущества, которые заключаются:
1) в низкой себестоимости банковских продуктов за счет мотивации всех подразделений к снижению собственных издержек;
2) в развитом и конкурентоспособном продуктовом ряде.
Финансовый результат (нетто-доход) профит-центра определяется ежеквартально как разница между доходами, полученными за квартал, и понесенными расходами. В течение квартала доходы и расходы, полученные подразделением, включаются в его денежную позицию. Дефицит денежной позиции профит-центра покрывается за счет денежной позиции профит-центра «Капитал» на платной основе. Вознаграждение руководителей профит-центров рассчитывается в виде процентов
ФИНАНСЫ И КРЕДИТ
13
"ЕЛ
i Ш TT"
iE
I ite I Ш...... ПН.» I Ii'iiin
ФР ЦФУ = 1ФР по продуктам Себестоимость услуги
Негто-ФР
Налоги
ФРдпя бонусов
Внеште расхода на г^) оду кг
Трансферты
Услуги ЦТДна продукт
Часть накладных расходов
НВН
Внешний доход от банковской услуги
Примечание: ФР - финансовый результат; БП1 - бизнес-процесс 1; БП2 - бизнес-процесс 2 и т. д.; ЦТД - центр тарифицированных доходов; НВН - налог на внешний налог; НТМ - налог на торговую марку; АСК - альтернативная стоимость капитала; ФП - финансовый результат.
Структура себестоимости банковского продукта
от нетто-дохода профит-центра. В конце квартала денежная позиция профит-центра обнуляется за счет перечисления положительной разницы в пользу денежной позиции профит-центра «Капитал» или покрытия отрицательной разницы из денежной позиции профит-центра «Капитал».
Структура себестоимости банковского продукта включает следующие статьи и элементы:
1) внешние доходы (расходы);
2) трансфертные доходы (расходы);
3) расходы по оплате услуг центров тарифицированных доходов;
4) накладные расходы (в части, приходящейся на данный продукт);
5) налог на внешний налог;
6) налог на торговую марку. Наглядно структура себестоимости банковского
продукта представлена на рисунке.
Для поддержания общей ликвидности организации, внутрикорпоративного перераспределения ресурсов и определения внутрикорпоративной (трансфертной) цены ресурсов организуется центральное казначейство, на базе которого функционирует внутренний аукцион денежных ресурсов.
Привлекающий профит-центр покупает на рынке финансовые ресурсы под 16 % годовых и размещает их в казначействе под 18 %. Профит-центр «Капитал» также размещает свои денежные ресурсы в казначействе под 18 %. Казначейство выставляет ресурсы на торги по цене 19 %. Про-
фит-центры, нуждающиеся в инвестиционных ресурсах, покупают их и финансируют создание продукта (производство, закупка товара).
В первую очередь финансовые ресурсы достаются подразделениям, предложившим наибольшую цену. Подобная система стимулирует естественный отбор, при котором выживает сильнейший. Не окупающиеся подразделения утрачивают экономическую эффективность и ликвидируются. В результате так называемого «эволюционного отбора» в организации остаются лучшие, которые продолжают бороться за выживание. Внутренняя конкуренция стимулирует подразделения к внедрению инноваций и поиску новых технологий, что в конечном итоге способствует повышению общей конкурентоспособности организации на рынке.
Например, нуждающийся в инвестиционном ресурсе профит-центр в определенный день не может предложить конкурентоспособную цену на внутреннем аукционе, и ресурсы ему не достаются. Поскольку расходы начисляются на подразделение каждый день, а доход еще нужно получить, в этот день баланс профит-центра закрывается с убытком. Перспектива повторения подобной ситуации угрожает потерей рентабельности и «выходу» на отчетный период с «красным» сальдо. Руководитель профит-центра в такой ситуации вынужден срочно искать пути повышения рентабельности. Изменить негативную тенденцию он может:
1) за счет экономии на издержках;
2) за счет привлечения в профит-центр креативных специалистов, способных привести новых клиентов или начать новый бизнес (в рамках внутренней лицензии), которых он может заинтересовать, предложив определенную долю бонуса ЦФУ;
3) за счет разработки и вывода на рынок новых продуктов.
Вывод на рынок новых продуктов - это наиболее эффективный способ повышения внутренней конкурентоспособности, поскольку запуск нового продукта предполагает одновременное формирова-
ние нового рынка потребления и позволяет некоторое время оставаться на нем в положении монополиста. Монопольная позиция на рынке дает возможность назначить максимальную цену на свой продукт и «снять сливки». В свою очередь продажа продукта по высокой цене на рынке позволяет предложить высокую цену на внутреннем аукционе организации, что гарантирует получение необходимых ресурсов.
Таким образом, аукционный принцип распределения ресурсов стимулирует инновационную деятельность и способствует интенсивному развитию организации. Перераспределение ресурсов происходит за счет заключения сделок между профит-центрами, с одной стороны, и центральным казначейством - с другой. Условия заключенных сделок фиксируются в специальной программе «Дилинг», по которой также определяется общая денежная позиция организации, денежные позиции отдельных ЦФУ, ликвидность организации и происходит бюджетирование движения денежных средств.
Одним из необходимых элементов финансовой структуры банка является ведение каждым ЦФУ своего баланса или, иными словами, учет операций организации в разрезе каждого ЦФУ. Это достигается за счет открытия лицевых счетов с признаками, характерными для ЦФУ, по инициативе которого открывается отдельный лицевой счет и которым данный лицевой счет будет использоваться. Не допускается использование одного и того же лицевого счета несколькими ЦФУ. В результате в рамках обычного программного обеспечения для ведения операционного дня появляется возможность составлять баланс для каждого ЦФУ.
Центр финансового учета функционирует в рамках утвержденного для него бюджета планируемых доходов и расходов. Бюджет утверждается обычно на каждый квартал в соответствии с «Положением об утверждении бюджета ЦФУ...».
В настоящее время перед Российской Федерацией стоит сложная задача по формированию современной рыночно ориентированной банковской системы. Однако в силу ряда причин решение данной задачи сопряжено с преодолением объективных трудностей и предотвращением снижения ее конкурентоспособности. Реализация в региональном банке «Первомайский» системы бюджетирования по технологии Business Unit Management позволила усилить его конкурентные преимущества на банковском рынке.
Зависимость размера бонуса всех ЦФУ от величины затрат заставляет подразделения искать возможность сокращения накладных расходов без ущерба для качества, что приводит к значительному сокращению затрат.
Бюджетирование позволило создать систему мотивации для специалистов не только профит-центров, но также для затратных и венчур-центров. Постепенно количество пассивных исполнителей сократилось, и все больше сотрудников включилось в процесс повышения эффективности бизнеса.
Система бюджетирования определяет наиболее и наименее эффективные направления деятельности. Это позволяет стимулировать приоритетные направления деятельности и сокращать финансирование менее эффективных направлений.
Возможность кроме зарплаты получать долю прибыли привлекает в банк лучших специалистов банковской сферы. Профессионалы усиливают внутреннюю конкурентную борьбу, что способствует повышению эффективности работы и улучшению финансовых результатов.
Дивизионализация повышает устойчивость банка, поскольку позволяет развивать несколько независимых друг от друга направлений деятельности. Неудача дивизиона может привести только к его ликвидации и не нанесет серьезного ущерба банку в целом. Хозрасчетный принцип работы дивизионов защищает их от отрицательного взаимного влияния и обеспечивает безопасность банка.
Таким образом, наличие эффективного механизма бюджетирования предоставляет руководству банка необходимую объективную управленческую информацию о деятельности банка и позволяет принимать на его основе оптимальные решения, что повышает конкурентоспособность регионального банка.
Список литературы
1. Бюджетирование. Технология Business Unit Management. URL: http://www. martex. ru/2078 (дата обращения: 19.06.2012) .
2. Принцип действия бюджетирования. URL: http://www. martex. ru/2079 (дата обращения: 19.06.2012) .
3. Хруцкий В. Е. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. М. : Финансы и статистика, 2006. 464 с.
