CC BY
22
Канд. экон. наук С. Ю. Карнаух
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ КОРРЕСПОНДЕНТСКОГО ДЕЛА КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ
Освещаются вопросы финансового планирования и оценки прибыльности корреспондентского дела на основе бюджетирования структурного подразделения коммерческого банка, отвечающего за развитие его корреспондентских отношений.
Согласно современной теории финансового менеджмента бюджетирование представляет собой управленческую технологию по распределению ресурсов, включающую планирование в денежном выражении основных показателей деятельности коммерческого банка посредством составления бюджета, его исполнение, контроль и анализ отклонений.
Реализацию банковских услуг коммерческого банка сопровождает работа в рамках корреспондентских отношений. Одно из основных направлений оптимизации корреспондентских отношений - разработка и приспособление новых банковских услуг для клиентуры коммерческого банка. В обобщенном виде оптимизация корреспондентских отношений - это выбор и установление наиболее экономически эффективной (прибыльной) и взаимовыгодной формы сотрудничества между банками-корреспондентами с использованием основных инструментов реализации корреспондентских отношений. Инструментами, посредством которых реализуется процесс оптимизации корреспондентских отношений на макро- и микроэкономическом уровне, являются корреспондентские счета и межбанковские лимиты на принятие кредитного риска (межбанковские лимиты). Выбор оптимальных форм сотрудничества между банками-корреспондентами осуществляется путем управления режимами ведения корреспондентских счетов и межбанковских лимитов.
Любая оптимизация в экономике предполагает эффект, выраженный в количественных или качественных показателях. Применительно к корреспондентским отношениям можно отметить такие частные качественные показатели их эффективности, как скорость проведения межбанковских расчетов, разветвленность корреспондентской сети и т. д. Среди количественных показателей следует отметить объем проводимых межбанковских расчетов, количество действующих и закрытых корреспондентских счетов «Лоро» и «Ностро» и пр. Эффективность ус-
тановления и оптимизации корреспондентских отношений коммерческого банка может оцениваться таким обобщающим количественным показателем, как полученная банковская прибыль.
Учет и анализ банковской прибыли исходя из данных синтетического бухгалтерского учета достаточно затруднительны. Это связано с тем, что корреспондентские отношения направлены на организацию и совершенствование различных форм межбанковского сотрудничества, в рамках которых проводятся многие банковские операции. По этой причине доходы и расходы коммерческого банка от совершения банковских операций могут быть обусловлены корреспондентскими отношениями, но напрямую к ним не относиться, т. е. могут иметь скрытый (латентный) характер в структуре общих финансовых результатов коммерческого банка.
На практике на долю корреспондентского дела относят только наиболее очевидные доходы и расходы по ведению/обслуживанию корреспондентских счетов и межбанковских лимитов.
Корреспондентское дело и функционально-стоимостной анализ
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) представляет собой систему оценки экономической эффективности деятельности банка, основанную на принципах комплексного перераспределения доходов и расходов, финансовых ресурсов и рисков между подразделениями и банковскими продуктами. Система ФСА в последнее время приобрела широкое распространение в международной банковской практике. Именно в ней возможны учет и анализ тех доходов и расходов коммерческого банка, той части банковской прибыли, которые позволяют оценить эффективность установления и оптимизации корреспондентских отношений.
Для организации ФСА необходимо сформировать финансовую структуру коммерческого банка.
Финансовая структура - внутреннее строение банка, основанное на выделении центров финансового учета, их группировке в сегменты по определенным признакам и взаимосвязях между ними.
Целями формирования финансовой структуры банка являются:
- обеспечение эффективного распределения ресурсов;
- создание механизма внутреннего взаимодействия и хозрасчетных отношений между подразделениями, выполняющими различные функции;
- повышение качества и сокращение сроков выполнения работ путем перераспределения функций и ответственности по их выполнению между подразделениями.
Единицей учета в финансовой структуре выступает центр финансового учета (ЦФУ). Каждый ЦФУ должен иметь персонально ответственного менеджера, принимающего решения для осуществления функций, закрепленных за ЦФУ. ЦФУ также называют центром учета (ЦУ, от англ. accounting center) и центром ответственности (ЦО, от англ. responsibility center).
Выделение ЦФУ на основе существующей организационной структуры банка является первым этапом формирования финансовой структуры банка.
С точки зрения отношения ЦФУ к доходной и расходной частям бюджета банка в рамках бюджетирования выделяются два их типа: центры прибыли и центры затрат.
Центр прибыли (ЦП) - это ЦФУ, основная задача которого состоит в получении дохода от третьих лиц или в привлечении от них ресурсов. ЦП также называют профит-центрами (от англ. profit center).
Центр затрат (ЦЗ) - это ЦФУ, задачами которого являются обеспечение поддержки, управление и обслуживание функционирования центров прибыли. ЦЗ не приносят какого-либо прямого дохода. Их также называют кост-центрами (от англ. cost center).
Понятие типов ЦФУ вводится для логического построения бюджетов банка, поскольку по содержанию бюджеты ЦП принципиально отличаются от бюджетов ЦЗ. Определение типа ЦФУ - второй этап формирования финансовой структуры банка.
При формировании финансовой структуры банка следует уделить особое внимание ресурс-менеджменту, который также называют казначейством или кэш-менеджментом (от англ. сash management). Через него происходит трансфертное перераспределение ресурсов (условная внутренняя покупка ресурсов у привлекающих ЦП и условная внутренняя продажа ресурсов размещающим ЦП). Основные задачи ресурс-менеджмента - управление активами и пассивами банка, обеспечение их оптимальной структуры по срокам, валютам и ставкам, а также управление ликвидностью банка.
В финансовой структуре коммерческого банка должен быть предусмотрен ЦП, который будет отвечать за формирование доходов и расходов от установления и оптимизации его корреспондентских отношений. Например, это может быть отдел корреспондентских отношений (ОКО).
По финансовым результатам деятельности ОКО в системе ФСА можно делать выводы о наличии, объеме, структуре и будущей эффективности процесса максимизации (интенсификации процесса) получения банковской прибыли коммерческим банком в целом.
Бюджетирование ОКО. Смета доходов и расходов ОКО
Структура доходов и расходов отдела корреспондентских отношений выглядит следующим образом:
1. Фактические доходы и расходы:
- операционные и прочие доходы и расходы, которые фиксируются и учитываются по результатам управления и оптимизации корреспондентских отношений (комиссии за ведение корреспондентских счетов, за обслуживание межбанковских лимитов, установленных на коммерческий банк со стороны банков-корреспондентов; проценты, начисляемые и уплачиваемые по корреспондентским счетам, и т. д.);
- доходы и расходы от высвобождения/создания резервов по банковским продуктам ОКО (например, под остатки активов, числящихся на счетах «Ностро», открытых в офшорных зонах);
- прямые административно-хозяйственные расходы ОКО.
2. Условные доходы и расходы:
- условные доходы, полученные за счет перераспределения ресурсов и/или фактических доходов других подразделений коммерческого банка от проведения банковских операций, в которых участвовали (были использованы) корреспондентские счета и/или межбанковские лимиты;
- условные расходы, которые связаны с перераспределением ресурсов и/или полученных доходов ОКО в пользу других подразделений, участвующих в оформлении открытия и ведения корреспондентских счетов и/или межбанковских лимитов;
- условные расходы, связанные с условной платой за распределенный (необходимый) капитал для обеспечения финансовых рисков;
- условные расходы, связанные с перераспределением части неоперационных общебанковских административно-хозяйственных расходов.
Фактические доходы и расходы ОКО целиком переносятся на его смету доходов и расходов бухгалтерией и финансово-аналитическими службами коммерческого банка. Условные доходы и расходы формируются в процессе перераспределения фактических доходов и расходов.
Следует отметить, что для определения условных доходов и расходов ОКО от перераспределения ресурсов в системе ФСА неизбежно приходится иметь дело с условными трансфертными доходами и расходами, которые представляют собой аллокации общебанковских доходов и расходов и/или доходы/расходы от трансфертного (внутреннего) перераспределения ресурсов.
В экономической литературе приводятся различные подходы к формированию трансфертного ценообразования и соответственно трансфертной цены, а также к определению видов доходов и расходов,
которые перераспределяются внутри компании с применением трансфертных цен. Традиционно под трансфертной ценой понимается цена, используемая внутри корпорации при расчетах между ее самостоятельными подразделениями для отнесения затрат на определенные центры прибыли. В рамках этого определения оценка эффективности деятельности конкретного подразделения производится на основе показателей, рассчитанных с учетом трансфертных доходов и расходов, которые формируются внутри банка как результат продажи своего продукта одним подразделением другому.
Трансфертные доходы (расходы) - внутренние доходы (расходы) центра финансового учета (ЦФУ) банка от продажи (покупки) ресурсов внутри банка.
В общем случае трансфертные доходы (расходы) Я определяются по следующей формуле:
Я = V • ТЯ — -100, 365
где V - объемный показатель, средний остаток ресурса за период бюджетирования (в валюте ресурса);
ТЯ - трансфертная ставка, установленная для ресурсов в данной валюте и данного срока на момент покупки/продажи ресурса (в % годовых);
I - период бюджетирования (как правило квартал) при текущем мониторинге (в днях).
Подытоживая вышеизложенный материал, можно вывести следующую приблизительную формулу подсчета прибыльности ОКО на основе бюджетирования, т. е. на основе сметы доходов и расходов этого структурного подразделения:
П = (ОД - ТЦпок) + (ТЦпрод - ОР) + (КД - КР) + (Рвыс - Рсоз) + (ТД - ТР) -
- ПлК - (НРф - НРн),
где П - рассматриваемая прибыльность;
ОД - операционный доход (полученный процентный доход);
ТЦпок - трансфертная цена покупки ресурсов внутри банка или среднерыночная цена ресурсов, сопоставимых по валюте, сроку и сумме;
ТЦпрод - трансфертная цена продажи ресурсов внутри банка или среднерыночная цена ресурсов, сопоставимых по валюте, сроку и сумме;
ОР - операционные расходы (понесенные процентные расходы);
КД - комиссионный доход;
КР - комиссионный расход;
Рвыс - резервы под остатки на корреспондентских счетах «Ностро», высвобожденные в отчетном периоде;
Рсоз - резервы, созданные под остатки на корреспондентских счетах «Ностро» в отчетном периоде;
ТД - трансфертный доход от реализации банковских услуг и операций с участием корреспондентских счетов и межбанковских лимитов;
ТР - трансфертный расход, произведенный при реализации банковских услуг и операций с участием корреспондентских счетов и межбанковских лимитов;
ПлК - плата за распределенный капитал;
НРф - фактические неоперационные расходы ОКО;
НРн - нормативные неоперационные расходы ОКО.
Планирование деятельности ОКО на основе его бюджетирования
Современные школы теории управления позволяют рассматривать коммерческий банк как некую регулируемую систему, в которой менеджмент выступает регулятором процесса принятия управленческих решений, а объектами регулирования являются структурные подразделения, обслуживающие клиентов, и структурные подразделения, выполняющие функции контроля, анализа и планирования. Очевидно, что регулирование возможно только при условии наличия обратных связей, координации действий, позволяющих оценить результаты управляющего воздействия и скоординировать его в зависимости от полученных результатов. Таким образом, планирование - это непрерывный системный процесс с определенным набором элементов. Непрерывность процесса планирования объясняется неопределенностью будущего, что приводит к необходимости корректировки планов, приведения их в соответствие с реальностью.
Общую схему управленческого процесса можно представить, как замкнутый управленческий цикл, включающий следующие основные фазы:
Планирование ^ Организация ^ Регулирование ^ Контроль .
Наиболее эффективно планирование реализуется через бюджетное планирование, представляющее собой планомерный процесс составления, рассмотрения и исполнения бюджета.
Бюджет ОКО - это план деятельности данного структурного подразделения коммерческого банка на определенный период времени в будущем, представляющий собой совокупность показателей, имеющих денежную оценку, которые в дальнейшем используются в качестве
ориентира при принятии управленческих решений. Бюджет является надежным средством контроля деятельности ОКО в бюджетном периоде.
Иными словами, бюджетирование представляет собой управленческую технологию (инструмент) по распределению ресурсов, включающую в себя планирование основных показателей деятельности как банка в целом, так и отдельных его структурных подразделений, представленных количественно в денежном выражении. Бюджетный процесс предполагает четыре технологических этапа: планирование, исполнение бюджета, контроль и анализ отклонений плановых показателей. Не менее важным элементом системы бюджетирования является методология организации процесса.
Цель бюджетирования в коммерческом банке - обеспечение руководства полной, достоверной и своевременной информацией о деятельности кредитной организации для принятия эффективных решений по управлению доходами и расходами коммерческого банка, структурой его активов, пассивов и капитальных вложений в разрезе подразделений (в том числе филиалов) или функциональных сфер деятельности (бизнес-направлений) коммерческого банка, а также для выработки действенной системы мотивации сотрудников.
Оценка эффективности результатов деятельности занимает одно из ключевых мест в процессе ФСА и может проводиться на нескольких уровнях: на уровне отдельных операций, структурных подразделений коммерческого банка, направлений деятельности и коммерческого банка в целом. Она направлена на выявление всей совокупности факторов, влияющих на конечные финансовые результаты деятельности кредитной организации и интенсивность их использования, производительность средств акционеров и их прирост, достаточность прибыли для расширения масштабов деятельности и уровень достижения стратегической цели банка - максимизации его рыночной стоимости.
Основными показателями эффективности банковских операций традиционно считаются показатели доходности и прибыльности (рентабельности). В банковской сфере показатели дохода превалируют над показателями прибыли, поэтому наибольшее распространение получают методы оценки эффективности банковских операций, основанные на расчете их доходности. Такой подход дает возможность сопоставления эффективности операций, проводимых различными банками, с различными параметрами результативности. Это исключает влияние на результаты оценки эффективности управления банком в целом уровня технической и технологической оснащенности банка, степени оптимизации банковской сети, численности персонала и других нефинансовых сторон деятельности. Низкая прибыльность при высокой доходности
банковских операций и банка в целом может свидетельствовать о преднамеренном завышении функциональных расходов, неэффективности персонала, низком уровне банковских технологий.
Таким образом, показатель доходности операций отражает состояние рыночной конъюнктуры и склонность банка к риску в каждый конкретный период. Доходность активов - это синтетический показатель, характеризующий способность активов банка приносить доход, складывающийся под воздействием ряда объективных и субъективных факторов: объема банковских активов и доли в них работающих, доходности отдельных банковских операций, структуры работающих активов, уровня профессионализма сотрудников банка, эффективности управления и склонности к риску.
Для менеджмента одинаковое значение имеет мониторинг исполнения бюджета в целом по банку и по его отдельным подразделениям. В этой связи были предложены подходы к оценке рентабельности отдельных подразделений, при этом одним из перспективных направлений в данной области мы считаем внедрение метода RAROC (Risk-Adjusted Return on Capital) - определение отношения дохода, оцененного с учетом риска, к величине капитала.
Анализ исполнения бюджета может осуществляться с использованием основных методов анализа финансовой отчетности: аналитических (горизонтальный, вертикальный, коэффициентный) и статистических (трендовый). Кроме того, для обеспечения всестороннего анализа исполнения бюджета банка можно воспользоваться такими видами анализа, как ранжирование, кластерный анализ, факторный анализ и др.
С учетом выявленных отклонений ОКО коммерческого банка может оптимизировать и планировать свою работу в области корреспондентских отношений с использованием различных инструментов (режимов ведения корреспондентских счетов и межбанковских лимитов).
В заключение хотелось бы отметить, что оптимизация и планирование корреспондентских отношений - сфера деятельности российских коммерческих банков, которая в ближайшее время будет оказывать ключевое влияние на их финансовые результаты.
