CC BY
102
• сохранена и улучшена система подготовки и переподготовки рабочих кадров, претворяется в жизнь система подготовки и переподготовки руководителей и специалистов;
• изменена структура заработной платы, сделаны первые шаги к применению индивидуальной и гибкой оплаты труда;
• значительно расширены государственные гарантии и компенсации, которые законодательно государство «переложило на плечи» бизнеса;
• предприняты конкретные меры к закреплению квалифицированного персонала на производстве;
• возрождено производственное и другие виды соревнований.
— Коротко об авторах ----------------------------------------------
Грачев В.П. - зам. директора филиала ОАО ХК «Якутуголь» Разрез «Нерюнгринский» по кадрам и соцразвитию;
Демакова О.В. - гл. специалист, ОАО ХК «Якутуголь»
© Т.Д. Заика, Л.В. Лаврук,
147
УДК 622.333
Т.Д. Заика, Л.В. Лаврук
ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО ХК «ЯКУТУГОЛЬ» НА ОСНОВЕ ПРАКТИКИ АНАЛОГИЧНЫХ КОМПАНИЙ В РФ
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсут-ствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть работ по управлению кадрами исполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом приведена на рис. 1.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшее в их числе: социально-психоло-гическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами, информационное обеспечение системы кадрового управления, управление занятостью, оценка и
148
подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация работников, управление трудовой мотивацией, правовые вопросы трудовых отношений, психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти: подчинение, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Русский человек, в традициях культуры, привык ставить общественное выше личного, личную свободу подчинить по-
150
требностям коллектива, привык работать артельно. Значит, коллективный труд в условиях российской организации и российского персонала будет более эффективным, чем индивидуальный, тем более, основанный на конкуренции между сотрудниками одной структурной единицы (отдела).
Россиянин не мыслит себя вне общества. Значит, организации необходимо совместные культурные и общественно полезные мероприятия, которые сплачивают коллектив.
Необходимо стараться создать гармонию в коллективе организации не только внутри, но и с обществом, природой, политической системой. Должны быть заложены основы стабильности не только экономической, но и психологической. Надо давать персоналу время расслабиться и отдохнуть и помнить, что каждый имеет свои слабости, их надо уважать (в разумных пределах, не потакая). Необходимо использовать принцип действенной, культурной и духовной помощи каждому конкретному человеку, сообразуясь с его интересами и возможностями. Формирование мотивационных механизмов в конкретной организации должно исходить из принципа параллельного удовлетворения высших (психологических, духовных) и низших (материальных) потребностей разными средствами для каждого из уровней потребностей.
Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
Модели работника. Одна из известных классификаций работников позволяет представить их в 4-х видах.
1. Экономический человек.
Характеризуется отсутствием прав, минимальными затратами на него со стороны администрации, жесткая регламентация его работ, но соответствие условий труда психофизиологическим качествам работника.
В данном случае функции служб управления персоналом состоят из: найм, увольнение, выдача зарплаты.
2. Психологический человек.
Ориентирован на малые группы, конфликты между сотрудниками устраняются администрацией, работник участвует в принятии решений. Но при этом находится под формальнонеформальным управлением.
Функции служб управления персоналом: оказание социально-психологической помощи работникам, разрешение конфликтов, оказание медицинской помощи.
3. Профессиональный человек.
Работник вовлекается в дела фирмы, активно повышает квалификацию. В данном вопросе признается, что работник - важ-
нейший капитал. Человеку предоставляется система социальных гарантий, плюс кооперация, гибкая работа в группах.
В данном случае функции служб управления персоналом состоят из: переподготовка, развитие персонала, обогащение человека, жесткая оценка персонала, активная работа профсоюзов.
4. Социальный человек.
В данном случае, главное - знания, следовательно, затраты на развитие персонала растут, и подразумевают учебу на протяжении всей жизни. Управление основано на гибкой работе в группах, что вызывает притупление иерархии.
В данном случае функции служб управления персоналом состоят из: 100 % взаимодействия персонала на любых уровнях и появлением сотрудничества.
Каждая из перечисленных моделей обладает своими плюсами и минусами. Но в последнее время предпочтение отдается социальному человеку. Так как только он способен вести к развитию производства.
Методы управления человеческими ресурсами. Теория и практика управления человеческими ресурсами успешных зарубежных и российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала.
Обычно высокие зарплаты привлекают большее количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей степени склонны к обучению. Кроме того, если зарплаты выше тех, что диктует рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов работы.
Существует мнение, что непременным условием достижения конкурентного успеха являются низкие издержки на рабочую силу. Однако на практике это вовсе не так, поскольку для большинства компаний затраты на рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих издержек. К тому же даже если они высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности.
Процедура наделения сотрудников правами собственности передает акции компании в руки сотрудников компании, кото-
рые искренне склонны тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике.
Общественное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать сотрудников не меньше, чем деньги.
Обычно руководство компании очень осторожно делится информацией с основной массой сотрудников, объясняя это тем, что информация может просочиться к конкурентам. Но если признать, что люди должны стать источником конкурентного преимущества, то они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется. Таким образом, разделение информации также может быть эффективным инструментом управления персоналом.
Карьерное продвижение сотрудников внутри фирмы. Данный метод является ценным дополнением ко многим другим методам управления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.
Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И хотя такое карьерное продвижение связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной востребованности на рынке труда и чувство самореализованности. Самым важным преимуществом продвижения является то, что оно формирует у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.
Неотъемлемой частью любой современной системы управления является обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные зна-
ния в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом, не позволяют людям делать что-то новое.
Оценка результатов деятельности и способностей позво-ляет судить о том, насколько успешно организация достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы будет стараться продемонстриро-вать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересо-ваны в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует.
Перечисленные практики управления интернациональны. Они успешно используются компаниями во всем мире в отли-чие от методов, которые могут быть применены лишь в отдель-ных географических условиях, т. е. методов, относящихся, на-пример, к американской или японской моделям управления.
Однако этот перечень не исчерпывающий. Управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и рассмотрение его в свете отдельных компонентов - перечисленных выше практик - лишь способ в первом приближении получить некоторую характеристику процесса управления персоналом. Тем не менее, можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления человеческими ресурсами в России (рис. 2).
Эмпирический анализ проблем управления человеческими ресурсами всегда сопряжен с двумя техническими сложностями. Во-первых, такое исследование должно быть в достаточной степени комплексным, т. е. охватывать всю область управления человеческими ресурсами.
Во-вторых, методы управления человеческими ресурсами едва ли могут быть непосредственно измерены при помощи количественных показателей. На практике для выявления даже относительных величин, характеризующих интенсивность социально сложных переменных, используют взвешенные суммы некоторых более простых характеристик.
156
При этом перед исследователем возникает необходимость обоснования правильности таких весов. Например, такой сложный для измерения показатель, как социальный статус сотрудника, может быть оценен как взвешенная сумма нескольких более количественных величин.
Как показали результаты проверки гипотез исследования, использование методов управления человеческими ресурса-ми положительно влияет на уровень мотивации и способно-стей сотрудников компании. В свою очередь, уровень моти-вации и способностей сотрудников положительно влияет на результаты деятельности компании.
Исследование выявило синергический эффект между мотивацией и способностями сотрудников: эффект от их од-
новременного воздействия превышает сумму отдельных эффектов на результаты деятельности компании, что действительно важно для практики - даже профессионал самого высокого уровня не продемонстрирует хороших результатов в работе, если он не будет к ней мотивирован. С другой сто-роны, даже при наличии высокой мотивации сотрудник не сможет добиться высоких показателей в работе, если он не обладает необходимыми для данной работы компетенциями.
Состав подсистем системы управления персоналом. Система управления персоналом организации - система, в кото-рой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис.3).
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет:
- управление организацией в целом;
- управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделе-ний, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции:
- разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом;
- анализ кадрового потенциала;
- анализ рынка труда;
- организацию кадрового планирования;
- планирование и прогнозирование потребности в персонале;
- организацию рекламы;
- поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления и учетом персонала осуществляет:
- организацию найма персонала;
- организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала;
- учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала;
- профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала;
- управление занятостью;
- делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит:
- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
- анализ и регулирование отношений руководства;
- управление производственными конфликтами и стрессами;
- социально-психологическую диагностику;
- соблюдение этических норм взаимоотношений;
- управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как
- соблюдение требований психофизиологии и эргономи-ки труда;
- соблюдение требований технической эстетики;
- охраны труда и окружающей среды;
- военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет:
- обучение;
- переподготовку и повышение квалификации;
- введение в должность и адаптацию новых работников;
- оценку кандидатов на вакантную должность;
- текущую периодическую оценку кадров;
- организацию рационализаторской и изобретательской деятельности;
- реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;
- организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала
выполняет следующие функции:
- управление мотивацией трудового поведения;
- нормирование и тарификация трудового процесса;
- разработка систем оплаты труда;
- разработка форм участия персонала в прибылях и капитале;
- разработка форм морального поощрения персонала;
- организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет:
- организацию общественного питания;
- управление жилищно-бытовым обслуживанием;
- развитием культуры и физического воспитания;
- обеспечение охраны здоровья и отдыха;
- управление социальными конфликтами и стрессами;
- организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как
- анализ сложившейся организационной структуры управления;
- проектирование новой организационной структуры управления;
- разработка штатного расписания;
- формирование новой организационной структуры управления;
- разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет:
- решение правовых вопросов трудовых отношений;
- согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом;
- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;
- проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции:
- ведение учета и статистики персонала;
- информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;
- обеспечение персонала научно-технической информацией;
- организация работы органов массовой информации организации;
- проведение патентно-лицензионной деятельности.
Организационная система системы управления персоналом. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсис-тем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис. 4 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.
Технология управления персоналом. Под технологией управления персоналом следует понимать не только порядок, но и последовательность выполнения отдельных процедур, а также взаимосвязь между ними.
Весь технологический процесс управления персоналом можно представить схематично (рис. 5), где СПК - социальнопсихологический климат, РМ - рабочее место.
Предложенная схема представляет собой концептуальную модель, демонстрирующую взаимосвязь отдельных элементов системы управления персоналом, и призвана отразить именно системность и взаимозависимость отдельных элементов управления человеческими ресурсами. Аттестация рабочих мест, оценка результатов труда и оценка квалификации выступают здесь ключевыми элементами, так как связывают между собой
несколько других элементов, что графически отражено на схеме. На взаимодействии и взаимоза-
Зам. директора по маркетингу и развитию персонала
Отдел анализа персонала
Отдел развития персонала
Библиотека
Отдел
маркетинга
персонала
Музей
Отдел найма и учета персонала
Рис. 4. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации
Цех социальной защиты
Отдел по работе с профсоюзами и общественными организациями
Пресс-секретарь
Редакция газеты
164
висимости ключевых элементов построена приведенная модель технологии управления персоналом.
Так, на практике по итогам анализа деятельности собираются данные о результатах работы отдельных сотрудников и подразделений в целом, а также выявляются существующие проблемы в работе с персоналом. Первые дают возможность оценить результаты труда, последние требуют оценки СПК. Помимо этого, анализ деятельности дает также информацию об изменении содержания деятельности на рабочем месте, что является исходным моментом для аттестации рабочих мест.
Аттестация рабочих мест выражается, прежде всего, в формировании квалификационных требований к должности, которые включают требования к общим и специальным знаниям, требования к уровню выраженности профессионально-важных качеств и требования к навыкам выполнения должностных функций.
Кроме того, аттестация рабочих мест подразумевает также формирование требований к результатам выполнения должностных функций и определение требований к условиям труда (аттестация рабочих мест по условиям труда). Выполнение комплекса мероприятий по аттестации рабочих мест создает основу для подбора персонала, соответствующего требованиям компании и реализации процедур оценки персонала. Оценка результатов труда и оценка уровня квалификации - это две разновидности оценки персонала. В первом случае оценка проводится путем сравнительного анализа планируемых и фактических результатов посредством разработанных на этапе аттестации рабочих мест параметров и критериев (требований к результатам выполнения должностных функций). Во втором случае оценка включает мероприятия по оценке уровня соответствия знаний, навыков и личностных качеств конкретного сотрудника требованиям рабочего места/должности (квалификационным требованиям).
Оценка результатов труда позволяет грамотно выстроить эффективную систему оплаты труда, оценка квалификации дает возможность перейти к целенаправленному обучению и развитию сотрудников путем разработки индивидуальных планов развития, а также выявить персонал, не соответствующий требованиям рабочих мест.
Рис. 6. Процесс подбора персонала
Если убрать один из этих элементов, то нарушится вся система управления персоналом. Например, если в организации не будет проводиться аттестация рабочих мест, результатами которой является определение квалификационных требований к должности, характеристик рабочего места, должностных обязанностей, то будет нарушена система подбора персонала, система оценки соответствия квалификации работника требованиям рабочего места, невозможно будет произвести оценку результатов труда работников. Это, в свою очередь, приведет к дезорганизации системы обучения и развития персонала, к невозможности сопоставить размеры вознаграждения за труд с его результатами.
Таким образом, управление персоналом представляет собой систему взаимосвязанных элементов, которая функционирует эффективно только в случае сохранения ее целостности. Однако 166
реализация процессов, отражающих отдельные элементы системы управления персоналом, не принесет желаемого результата без надлежащей регламентации данных процессов. Ведь именно регламентация позволяет упорядочить и повысить результативность любого вида деятельности за счет описания и закрепления основных составляющих этой деятельности, будь то исполнители, участники, конкретные процедуры или требования к результатам их выполнения.
Привлечение персонала в организацию. Рекрутмент превратился не только в уважаемую профессию, но ив отдельную управленческую дисциплину со своими законами и методами. Сложился общепринятый детальный алгоритм подбора персонала (рис. 6) и целый набор инструментов, значительно повышающих эффективность работы по привлечению кадров.
Например, методы прогнозирования и определения потребностей организации в рабочей силе от простой экстраполяции до сложных математических моделей.
А также целый ряд инструментов описания требований к кандидату. Наиболее распространенным сегодня является портрет компетенций, представляющий собой ограниченный набор ключевых навыков, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Однако многие организации используют для этой цели должностные инструкции, определяют желаемые образовательные, биографические, возрастные, половые и т. д. требования к кандидату.
Профессиональный рекрутмент превратился в глобальную отрасль с оборотом в десятки миллиардов долларов, в которой успешно работают компании по подбору руководящих кадров, компании по подбору персонала, организации, специализирующиеся на подборе временного персонала или предоставляющие сотрудников массовых профессий для работы по срочным контрактам.
Ключевой стадией процесса привлечения персонала является отбор. Несмотря на разработку таких «научных» методов оценки потенциала кандидатов, как тестирование, центры оценки, экспертиза почерка, в начале ХХ1 века наиболее популярным методом первичного отбора является сравнение объективных данных кандидата (резюме) с портретом компетенций, а вторич-
ного - индивидуальное собеседование, проводимое сотрудником отдела человеческих ресурсов или внешними консультантами.
По мере роста издержек на рабочую силу в целом и подбор персонала в частности организации поняли, что процесс привлечения не должен заканчиваться выходом вчерашнего кандидата на работу, и начали создавать специальные программы интеграции новых сотрудников, включая специальные информационно -ознакомительные курсы, стажировки, закрепление наставников и многое другое.
Превращение сотрудников в ключевую производительную силу современной экономики перекладывает груз ответственности за качество персонала компании на ее первого руководителя, который больше не может удовлетвориться делегированием этого процесса отделу человеческих ресурсов. В ведущих современных корпорациях руководители стали «главными рекрутерами», добавив к всегда принадлежавшей им функции принятия окончательного решения по приему функцию оценки кандидатов. В результате подбор персонала стал занимать значительную часть бюджета времени первого руководителя, и ему понадобилось вспомнить или приобрести навыки интервьюирования и оценки кандидатов.
Современные направления: Естественно, что ни один из руководителей современных компаний не может персонально оценивать кандидатов на все вакантные позиции. Процесс подбора, как и многие другие управленческие процессы, в современных организациях усложнился, разделился на несколько ответвлений в зависимости от важности для организации должности, на которую подбирается кандидат. В основе этого разделения лежит сегментация сотрудников - один из столпов современного управления персоналом. Организации разделяют свой персонал на относительно гомогенные группы и создают отдельную систему для управления каждой из них. Сегментация может проводиться по профессиональному, иерархическому, образовательному принципам, однако наиболее продуктивным и все более популярным становится метод ценностной сегментации. Сотрудники классифицируются на основе того, какую ценность они создают для организации. Довольно широко распространена четырехуровневая сегментация:
1) Ключевой персонал - люди, которые создают основную ценность для организации;
2) Эксперты - люди, обладающие уникальными знания-
ми и навыками в отдельной области и создающие высокую ценность;
3) Профессионалы - люди, обладающие средними для
рынка профессиональными компетенциями и создающие среднюю ценность;
4) Вспомогательный персонал, доля которого в созда-
ваемой ценности низка.
Важно, что как в первой группе могут быть сотрудники не самые высоких управленческих уровней, так и в четвертой группе - менеджеры высокого уровня. Одни и те же должности могут играть разную роль в ценностной цепочке организации в разные периоды ее развития. Сегментация позволяет оптимизировать использование всегда ограниченных организационных ресурсов в процессе подбора персонала.
Еще одним принципиально новым моментом в сфере подбора персонала является смещение акцента в критериях, используемых для оценки и выбора кандидатов. Еще недавно затмевавшая все «профессиональная квалификация» отступила в тень, освободив место таким факторам, как «способность обучаться» и «культурная совместимость». В мире технологических революций компаниям гораздо важнее иметь сотрудников, которые смогут быть эффективными завтра и послезавтра, чем достигших своего потолка суперпрофессионалов сегодня. Культурная совместимость предполагает наличие у кандидата ценностных установок, близких к культуре компании, в которой сегодня видится основное цементирующее звено любой организации, действующей в постоянно меняющемся мире.
Профессиональное развитие. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха. Внутриорганизационное профессиональное развитие, которым называют процесс формирования у
Определение
содержания
программ
Определение
потребностей
Формирование
бюджета
обучения
Оценка эффективности обучения
Рис. 7. Процесс профессионального обучения
сотрудников поведенческих навыков, компетенций, ценностей, прошло в течение прошлого века путь от элементарного обучения на рабочем месте до ключевого организационного процесса, в который вовлечены практически все сотрудники. В распоряжении современных организаций находится огромное количество методов развития сотрудников всех уровней, ими накоплен колоссальный опыт их использования.
Наиболее распространенными, ставшими уже классическими, формами профессионального развития являются собственно профессиональное обучение, планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей.
Профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации (рис. 7).
В распоряжении организаций находится огромное количество методов обучения как непосредственно на рабочем месте (инструктаж, ротация, наставничество), так и вне его (лекции, семинары, деловые игры). Развитие информационных технологий обогатило этот набор такими инструментами, как доступ во
Всемирную сеть, теле-, видеоконференции, видеокурсы, обучающие компьютерные программы, позволило разорвать пространственную связь между объектом и субъектом обучения, а также дало существенный толчок к самообучению.
Планирование и развитие карьеры является еще одной популярной формой профессионального развития персонала. Суть этого метода состоит в создании партнерства между сотрудником и организацией на предмет профессионального развития последнего. Компания в лице службы управления персоналом и непосредственного руководителя берет на себя оценку потенциала сотрудника, создание планов возможного карьерного роста, определение потребностей в обучении для подготовки к занятию этих должностей, организацию этого обучения и оценку прогресса. Сотрудник участвует в периодическом обсуждении своих карьерных интересов и прогресса в их реализации с руководством, проходит обучение и при удачном стечении обстоятельств продвигается по служебной лестнице.
Еще один ставший классическим метод профессионального развития - подготовка сотрудников для занятия ключевых должностей в организации, прежде всего руководящих. Система работы с резервом включает определение, развитие, мониторинг прогресса, назначение на новую должность и помощь в адаптации будущих руководителей. В последние годы эта сфера стала во многих компаниях одной из зон повышенного внимания первых руководителей, поскольку стало понятно, как велико влияние ее эффективности на долгосрочный успех. То же самое справедливо и в отношении работы с молодыми сотрудниками с лидерским потенциалом, раннее выявление и развитие которых стало еще одним приоритетом современных компаний.
Предоставление сотрудникам возможностей профессионального развития укрепляет их лояльность к работодателю, положительно влияет на трудовую мотивацию и дисциплину.
Ведущие организации затрачивают сегодня на профессиональное развитие сотрудников значительные средства, от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т. е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организацион-
ных целей, причем как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.
Однако оказалось, что традиционная система профессионального развития, построенная на принципах массовости и универсальности, долгосрочного планирования, воспитания корпоративности и во многом опирающаяся на аудиторные методы обучения не соответствует современным требованиям. Начались поиски новой организации профессионального развития.
Компания и сотрудник по - прежнему создают партнерство по развитию, однако с новыми параметрами. Это двусторонние отношения по развитию, в которых сотрудник учится у компании и через компанию, а компания - у сотрудника и через него. Процесс развития соединяется с процессом труда, приобретение знаний становится интегральной частью последнего, а не отдельно стоящим занятием. Успешное функционирование такого партнерства требует от организации максимального открытия своих тайников знаний для всех работников, которое окупается их пополнением в виде новых компетенций последних. Привлекательными работодателями становятся не компании, обещающие выпускникам бизнес - школы должность вице - президента через 20 лет, а те, кто создает условия дл поддержания и развития индивидуальной базы знаний и навыков.
Происходит смещение в использовании методов развития в пользу тех, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью. Для развития руководителей наиболее эффективными являются такие инструменты, как новая должность с более широким кругом обязанностей, руководство проектом, осуществление программы перемен на рабочем месте или в подразделении, перемещение в новое функциональное подразделение, создание нового направления бизнеса, работа в новой культуре (стране). Принципами профессионального развития в новых условиях становятся:
- развитие на рабочем месте;
- индивидуальное проектирование рабочих мест и производственных заданий;
- ответственность сотрудника за результаты развития;
- постоянная обратная связь со стороны организации.
Естественно, что индивидуальный подход к профессиональному развитию увеличивает финансовые и временные издержки.
Поэтому программы развития теряют свою универсальность и концентрируются на сотрудниках, создающих основную ценность для организации и имеющих потенциал для развития.
Проблему профессионального развития необходимо решать за счет планирования обучения не на год, а на несколько лет вперед. Планирования не технического - кто, когда, куда поедет, а стратегического, что нужно компании и ее сотрудникам в будущем.
Современная организация должна помочь своим сотрудникам сделать серьезный шаг, а именно взять на себя ответственность за свое будущее, ключ к которому состоит в умении осваивать новые компетенции. Помогая сотрудникам развиваться, компания должна четко отслеживать свои прагматические интересы. Всякое партнерство существует до тех пор, пока оно выгодно каждой из сторон.
Российские организации должны не только объяснять своим сотрудникам, что развивают их из прагматических целей, а потому ожидают профессионального отношения к этому процессу, но и помочь приобрести базовые навыки управления собственным развитием и приобретения новых компетенций. Люди должны познакомиться с философией непрерывного профессионального роста и со всей палитрой средств индивидуального и группового развития.
Профессиональное развитие - это отнюдь не тренинг и должность специалистов, курирующих эту деятельность, нужно называть правильно: менеджеры по развитию, а не тренинг - менеджеры.
Начать изменения в области профессионального развития необходимо с индивидуализации подхода, выделения людей с потенциалом и создания для них специальных программ развития, включающих конкретные проекты, должности, тренинги, сроки их реализации и точки оценки. Трехгодичная программа развития будет оптимальна для современной российской компании, и в случае ее успеха многие из тех, кто относится к ней скептически, а к управлению своим профессиональным развитием как к неудачной шутке, захотят и смогут исправиться.
Рис. 8. Процесс аттестации
Обучение и обратная связь. Собственники и менеджеры оценивали и оценивают наемных сотрудников ровно столько, сколько существуют организации, использующие их труд. С увеличением размеров этих организаций возникла необходимость в создании единообразной системы регулярной оценки, результаты которой могли бы использоваться для принятия таких управленческих решений, как продвижение и увольнение сотрудника, изменение заработной платы, профессиональное обучение, а также для корректировки самим сотрудником своего поведения на рабочем месте на основании полученной от организации обратной связи.
К началу 1960-х годов широкое распространение получила аттестация сотрудника руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом (рис. 8.).
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.
Метод управления путем постановки целей (управление по целям или целевое управление) дополняет аттестационный процесс совместным (сотрудник и его руководитель) определением ключевых целей сотрудника на определенный период. Предполагается, что таких целей должно быть немного, они должны отражать наи-
более важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:
- конкретными, т. е. предметными и специфическими;
- измеримыми, т. е. поддающимися количественной
оценке;
- достижимыми, но напряженными;
- значимыми, т. е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
- ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.
К нетрадиционным методам аттестации можно отнести прежде всего оценку компетенций и «360 - градусную аттестацию», когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными.
Многие организации параллельно используют традиционную и нетрадиционную системы оценки персонала.
Не существует единой системы оценки для всех организаций. Наиболее эффективные системы были созданы и внедрены при участии сотрудников организаций, учитывающие специфику деятельности каждой компании.
Чтобы преодолеть общее негативное отношение к оценке персонала, нужно четко разграничить две управленческие системы - собственно оценку результатов и оценку самого сотрудника. Первый инструмент обращен в прошлое, фиксирует то, что было достигнуто на какой - то момент времени и предоставляет организации информацию о достижениях каждого работника, о том, насколько эффективно он выполняет свои производственные обязанности. Его цель - обеспечить максимально возможную объективность информации о каждом сотруднике и универ-
сальность оценки для всей организации. Следовательно, он должен быть единым, понятным и удобным для менеджеров. Этот инструмент необходим для принятия административных решений и нормального функционирования любой организации.
Оценка самого сотрудника не имеет административного подтекста и предоставляет самому сотруднику информацию об его успехах, неудачах и, и самое главное, степени развития профессиональных компетенций. Этой информации не может быть мало, и она может предоставляться в каких угодно формах.
Сегодня, когда системы оценки и обратной связи соединены в одну, обе функции являются подавленными. Их четкое разделение во внутренних процедурах, а затем и в головах сотрудников позволит повысить эффективность каждой, особенно обратной связи.
Вознаграждение. Традиционная система компенсации предполагает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) - и остается постоянным в течение достаточно продолжительного промежутка времени.
Традиционная система заработной платы предполагает стандартный механизм изменения вознаграждения, которое происходит в трех случаях: перемещении работника в организационной иерархии, изменении общего уровня заработной платы в компании и на рынке труда и периодическом пересмотре вознаграждения каждого сотрудника. Пересмотр вознаграждения каждого сотрудника происходит по результатам его оценки организацией и отражает то, насколько успешно он справляется со своими обязанностями.
В дополнение к заработной плате, являющейся основой традиционной системы компенсации, современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот, т. е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень. В зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50 и более процентов совокупного дохода работника.
Традиционная система достаточно громоздка, в высокой степени формализована, слабо учитывает индивидуальные особенности сотрудников. Однако недостатки традиционной системы не могут преуменьшить ее достоинств - четкости, относительной простоты и достаточно высокой степени объективности, низких издержек по управлению и администрированию; учета рынка труда и особенностей организации.
Наряду с традиционной системой, а во многих случаях и параллельно с ней продолжает развиваться система переменной заработной платы, при которой величина получаемого сотрудником вознаграждения не является зафиксированной, а изменяется в краткосрочной перспективе в зависимости от различных факторов, в первую очередь от результатов его работы.
Помимо широко используемой сдельной заработной платы в своем классическом варианте к переменным системам относят комиссионные (вознаграждение в виде доли от выручки или прибыли), различного рода премии (дополнительное к основной заработной плате вознаграждение, связанное с результатами работы или нерегулярными событиями), участие в прибыли (определенный процент прибыли распределяется между сотрудниками).
Любой разговор о вознаграждении будет неполным, если он обойдет стороной опционы. Опцион - это предоставление права приобрести акции корпорации по фиксированной цене (как правило, биржевой цене на день выдачи опциона) в определенный момент времени в будущем. Если курс акций компании растет -обладатель опциона получает дополнительный доход, если нет -ничего не теряет.
Не существует универсальной системы вознаграждения, подходящей на все случаи жизни. Основным на сегодняшний день недостатком традиционных систем является их фокус на операционной эффективности (сегодня делать лучше, чем вчера), в то время как на первое место выступает стратегическая эффективность (делать не то, что делали вчера).
Исследования последних лет подтверждают то, к чему многие менеджеры пришли интуитивно, - для современных сотрудников материальное вознаграждение все в большей мере приобретает характер необходимого, но недостаточно мотивационного фактора. Иными словами, без вознаграждения работать не будет
никто, однако его наличие практически не сказывается на том, как они будут работать. На повышение операционной и в первую очередь стратегической эффективности передовых сотрудников, обладающих знаниями гораздо большее влияние оказывают такие факторы, как продуктивная организационная культура, участие персонала в выработке стратегии и операционных целей, прозрачность действий менеджмента, создание условий для профессионального развития.
Внутриорганизационная коммуникация. Внутриорганизаци-онная коммуникация или процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации до относительно недавнего времени не входила в число специально выделяемых функций управления персоналом. Выделение коммуникации в специальную функцию управления персоналом не совсем логично, поскольку менеджеры находятся в состоянии перманентной коммуникации со своими сотрудниками, когда разговаривают с ними, пишут, молчат, даже когда находятся в отпуске; от их имени говорят созданные ими управленческие системы, оборудованные по их заказу офисы, достигнутые совместными усилиями результаты.
Внутриорганизационная коммуникация является важнейшим источником эффективности. Коммуникацию классифицировали на вербальную и невербальную. При вербальной коммуникации в качестве символов используются слова человеческого языка, невербальная предполагает передачу информации при помощи движений человеческого тела. В свою очередь, вербальная коммуникация подразделяется на устную и письменную.
Теория внутриорганизационной коммуникации выделила принципиально отличные друг от друга информационные потоки: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали, предполагающие взаимодействие сотрудников, находящихся на разных уровнях организационной иерархии. Поскольку коммуникация сверху вниз предполагает передачу информации от руководителя подчиненному, например инструкции генерального директора своему заместителю, именно ей начали управлять в первую очередь. Ее главная цель - предоставление информации о том, что (как, когда, где) должны делать сотрудники организации. Поэтому основными формами коммуникации сверху вниз являются приказы, инструкции, предписания, правила и процедуры.
Коммуникация снизу вверх традиционно играла чисто информационную роль - для принятия решений руководителями всех уровней необходимо знать о положении дел на местах. Большинство современных организаций имеет формализованную систему статистических и аналитических отчетов, справок и т. д. Помимо этого начали создавать специальные каналы для общения между подчиненными и начальством, начали распространяться такие коммуникационные средства, как «ящики предложений», которые устанавливаются в удобных для сотрудников местах, система «Диалог», когда сотрудники могут анонимно сделать предложение или задать вопрос, на который руководство дает публичный ответ, встречи - совещания в рабочих группах или бригадах, регулярные «хождения в народ» высшего менеджмента. Таким образом, диалог с персоналом стал считаться важным мотивирующим фактором.
Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотрудниками, находящимися на одном иерархическом уровне: заместителями генерального директора, руководителями отделов человеческих ресурсов и продаж, инженерами конструкторского бюро. Значение этого вида коммуникации возрастает по мере того, как сокращается количество иерархических ступеней в организации и время, отпущенное на принятие управленческих решений.
Помимо взаимодействия в рамках формальной организационной культуры сотрудники любой организации вступают в контакты друг с другом, не имеющие непосредственного отношения к выполняемым ими производственным функциям, такое общение называется неформальной коммуникацией. В силу своего «нелегального» характера неформальная коммуникация обладает двумя свойствами: высокой скоростью распространения информации и высоким риском ее искажения. Отслеживание того, что происходит в поле неформальной коммуникации с целью своевременной реакции, является важнейшей функцией управления.
Интернет и созданная на его основе электронная почта, мобильная телефония, высокоскоростная передача данных вооружили современные компании принципиально новыми средствами общения, которые оказывают влияние на все аспекты организационной жизни: от структуры и методов управления персоналом до организационной культуры.
Изменяя формы внутриорганизационной коммуникации и во много раз повышая ее интенсивность, современные информационные системы не могут изменить основной сути организации, которая работает благодаря человеческой воле и принимаемым людьми решениям. Информационные системы предприятия сегодня могут оказать большую помощь в принятии решения, но не могут принимать решения за менеджеров, в том числе и решений о выборе коммуникационных средств. Устная коммуникация по - прежнему остается главным методом работы руководителя, поскольку ничто не может сравниться с ней с точки зрения привлечения и сохранения внимания адресата, а также получения обратной связи. В то же время устная коммуникация имеет множество хорошо известных ограничений, поэтому эффективные руководители предпочитают использовать несколько методов коммуникации, дополняющих и усиливающих друг друга.
По - прежнему сохраняется необходимость в развитии навыков классической коммуникации: проведения совещаний, публичных выступлений умения слушать и предоставлять обратную связь.
Успех в области коммуникаций будет определяться не только и не столько мощностью арсенала, сколько умением им пользоваться в соответствии с ситуацией.
Вложение денег в коммуникационные системы - лучшее капиталовложение, но сделать его надо расчетливо. Лучше всего иметь стратегию развития организационной коммуникации, определяющую основные цели и направления действий. Стратегия
- дело первого руководителя и его команды.
Не надо путать информационные системы и внутреннюю коммуникацию. Величайшим заблуждением является представление, что установка БИР или другой информационной системы автоматически решит вопрос эффективности внут-риорганизационной коммуникации. Коммуникация - это отношения между людьми, а информационная система лишь средство передачи и обработки данных. Планируя внедрение новой системы, необходимо продумать человеческий аспект и создать специальную программу поддержки.
Регламентация управления персоналом. Вопрос о создании необходимой и достаточной регламентирующей базы становится
все более актуальным для современных компаний. Это неизбежный процесс, сопутствующий переходу от стихийного управления бизнесом к регулярному менеджменту. Однако грамотно расставить приоритеты и избежать излишней бюрократизации при становлении регламентирующей базы удается далеко не всем, а ведь от этого зависит эффективность действия системы регламентирующих документов. Существует два базовых принципа построения системы регламентации, которых придерживаются в компании «Евроменеджмент»:
- регламентировать то, что выполняется редко, бессмысленно;
- главные объекты регламентирования - субъекты, ресурсы и процессы.
Согласно приведенной терминологии субъекты - те, кто выполняет работу (должностные лица подразделения), для регламентации деятельности которых используются организационные документы (должностные инструкции, положения о подразделениях).
Ресурсы - это деньги, материалы, люди, обеспечивающие работу компании. Их распределение оптимально регламентировать через планово- учетные документы (планы, бюджеты).
Процессы - это части деятельности компании, их регламентация осуществляется через нормативные документы (административные инструкции, положения о порядке выполнения работ).
Кроме того, и ресурсы, и процессы могут регламентироваться посредством распорядительных документов (приказов, распоряжений и т. п.).
В сфере управления персоналом можно сформировать следующие базовые направления регламентации деятельности организации:
- численность и организационную структуру;
- порядок определения потребности и планирования работы с персоналом;
Организационные
документы
Нормативные
документы
Должностные инструкции, положения о подразделениях, квалификационные требования
Кадровая политика, Положение о работе с персоналом, административные инструкции и методические рекомендации
Планово-учетные
документы
Планы мероприятий по работе с персоналом, бюджеты мероприятий по работе с персоналом
Распорядительные документы (приказы/распоряжения по личному составу, служебные записки с резолюциями и т.п.)
Рис. 9. Состав регламентирующих документов
- порядок подбора, оформления и адаптации персонала;
- порядок оценки персонала и ее результатов;
- порядок обучения персонала;
- порядок работы с кадровым резервом;
- заработную плату и компенсационный пакет в комплексе, по должностям и профессиям;
- корпоративную культуру и внутренние коммуникации компании (общение, поведение, взаимодействие, социальнопсихологический климат);
- порядок ведения кадрового учета и делопроизводства;
- бюджет мероприятий по управлению персоналом.
Комплекс регламентирующих документов (рис. 9) позволяет
всесторонне охватить деятельность компании и присущ этапу «развитого» регулярного менеджмента.
Следует отметить, что на начальной стадии перехода к состоянию «Развитого» регулярного менеджмента распорядительные документы преобладают по количеству и значению над всеми остальными, в то время как при достижении данного состояния (регулярного менеджмента) их роль значительно снижается
и используются они гораздо реже. Компания начинает «жить по правилам», закрепленным в нормативах, организационных и планово-учетных документах.
Оценка стоимости службы управления персоналом. Если придерживаться популярного ныне процессного подхода, то деятельность любой организации можно представить в виде отдельных процессов или бизнес-функций наряду с управле-нием финансовыми, материальными и информационными ресурсами. Процессный подход в данном случае позволяет выделить основные ресурсы компании, выстроить систему управления каждым из них и сконцентрировать на них сис-тему управленческого воздействия.
Руководителю организации, разумеется, интересно знать, каковы затраты на выполнение той или иной бизнес-функции, окупаются ли они результатами или выгоднее вы-полнять эти функции на стороне. Но на практике, к сожале-нию, нет четких ответов на вопрос: «Сколько это должно стоить?»
Структура затрат на выполнение работ по управлению персоналом складывается из следующих компонентов:
1. Зарплата специалистов кадровой службы.
2. Доля заработной платы руководителей различных уровней управления за выполнение всех функций по управлению персоналом (20-30 % от их фонда оплаты труда).
3. Стоимость материальных активов (оборудование рабочих мест ИЯ-специалистов, учебные, методические материалы, автоматизированные системы управления персоналом и т.п.).
4. Затраты на оплату мероприятий по управлению персоналом, выполненных сторонними организациями (подбор и оценка персонала, проведение корпоративных мероприятий, обучение сотрудников и т.п.)
Соотношение выделенных статей затрат во многом зависит от типа компании и от степени развитости системы управления персоналом. Так, например, если компания не имеет собственной кадровой службы, то в ее бюджете отсутствуют первая и третья статьи расходов, зато возрастают расходы по четвертой статье. При высокой степени развития системы управления пер-
соналом также значительно возрастает доля четвертой статьи расходов.
Экономически целесообразный диапазон размера совокупности стоимости бизнес-функции управления персоналом в крупных российских компаниях, по оценке ЗАО «Евроменеджмент», составляет от 1,3 до 1,75 % от оборота коммерческой организации. Например, в металлургической промышленности этот показатель составляет 1,38 %, в энергетике - 1,46 %, нефтяном бизнесе - 1,72 %.
Следует обратить внимание, что данные цифры получены не путем функционально-стоимостного анализа, а через опытностатистический расчет. Кроме того, они не отражают затрат на реформирование службы по управлению персоналом. Выделение и анализ данной статьи затрат (стоимости бизнес-функции по управлению персоналом) является достаточно новой предметной областью и пока нет достаточного количества статистической информации, чтобы можно было проследить динамику и структуру данных затрат.
— Коротко об авторах ------------------------
Заика Т.Д. - гл. специалист, ОАО ХК «Якутуголь»; Лаврук Л.В. - гл. экономист, ОАО ХК «Якутуголь»
Главный инженер
Отдел охраны труда и техники безопасности
Зам. директора по экономическим _____вопросам_____
Отдел организации труда и заработной
Отдел организации производства и управления
Зам. директора по кадрам
Отдел кадров
Отдел обучения
Военизированная
охрана
Зам директора по социальным вопросам и быту
Административнохозяйственный отдел
Отдел социальнобытового обеспечения
Рис.1. Схема сложивщейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации
Способности
сотрудников
Мотивация
сотрудников
Результаты работы
і к
Контрольные
* размер компании
* возраст компании
* сфера деятельности
переменные
Рис. 2. Концептуальная модель влияния методов управления человеческими ресурсами
на результаты деятельности фирм
Подсистема общего и линейного руководства
Данные о результатах работы сотрудников
Данные о СПК, конфликтах
Рис. 5. Схема технологического процесса управления персоналом
