CC BY
116
Интернет-журнал «Науковедение» ISSN 2223-5167 http ://naukovedenie.ru/ Том 7, №3 (2015) http ://naukovedenie. ru/index.php?p=vol7-3 URL статьи: http://naukovedenie.ru/PDF/178EVN315.pdf DOI: 10.15862/178EVN315 (http://dx.doi.org/10.15862/178EVN315)
УДК 338.012
Ян Ян
ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики»
Россия, Москва1
Аспирантка кафедры «Прикладного и Международного Менеджмента (ПиММ)»
E-mail: [email protected]
Программа мотивации торгового персонала в стратегии развития предприятий автомобилестроения Китая
1 119501, г. Москва, ул. Нежинская, 7
Аннотация. В данной статье рассматриваются проблемы мотивации торгового персонала (менеджеров-консультантов торговых залов) одного из представительств компании FAW Group и их значение в общей стратегии развития данной компании на международных рынках. При этом, в данном представительстве компании FAW Group были выделены три группы менеджеров-консультантов с разными мотивационными приоритетами:
• первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность;
• вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение;
• третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе.
Построение эффективной системы мотивации, рассматриваемой в статье, предполагает акцент на отделе продаж с акцентом на зависимость оплаты от результативности труда менеджеров-консультантов, кроме того, необходимо создать условия для карьерного и профессионального роста специалистов этого отдела и предполагает раскрытие следующие направлений.
Денежное вознаграждение: основной принцип - оплата за результативность, за повышение производительности, за профессионализм (компетентность). Оплата за результативность - переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая за собственный результат работы - степень достижения плановых показателей работы.
Оплата за повышение производительности должна включать штрафы - установление минимальной результативности и выплату переменной части только после достижения минимальной результативности. Предлагаются бонусы за перевыполнение планов отдела.
Оплата за профессионализм: введение категорий специалистов; фиксация требований к специалисту разных категорий; разные оклады для разных категорий; систематическая оценка компетенций специалистов и процедура перехода из категории в категорию.
Социальный пакет: оценка существующей системы льгот по критерию эффективности (результат/расходы); субъективная оценка нужности льгот со стороны сотрудников; введение новой системы льгот (оставить только эффективные и нужные);
Возможности профессионального и карьерного роста: категоризация должностей; аттестация специалистов; построение системы обучения и развития специалистов (техническое и технологии продаж).
Исходя из этого, в статье разрабатывается программа мотивации и дополнительного обучения торгового персонала представительства FAW Group и предлагаются методы и показатели оценки результативности труда менеджеров-консультантов с учетом ее внедрения.
Ключевые слова: мотивы; мотивация персонала; диагностика мотивации; стратегии мотивации; удовлетворенность трудом; конкурентоспособность; конкуренция; стратегическое планирование; эффективность.
Ссылка для цитирования этой статьи:
Ян Ян Программа мотивации торгового персонала в стратегии развития предприятий автомобилестроения Китая // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №3 (2015) http://naukovedenie.ru/PDF/178EVN315.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI: 10.15862/178EVN315
В целях выявления уровня мотивации торгового персонала в одном из представительств компании FAW Group были опрошены все менеджеры-консультанты, проведены интервью с руководителем отдела продаж и по группе ключевых специалистов. Получены следующие результаты:
• Общая удовлетворенность трудом в отделе продаж составила 63%, не удовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении. Сотрудники разделились на три практически равные группы: около 28% опрошенных удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), около 35% удовлетворены содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, и около 26% не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании.
Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании [ 1]:
• для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат);
• для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста;
• для третьей группы наибольшее значение приобрели близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.
Выявлены ценностные факторы по группе менеджеров-консультантов:
1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);
2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации;
3. Ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);
4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;
5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);
6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).
Таким образом, выделены три группы менеджеров-консультантов с разными мотивационными приоритетами:
• первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность;
• вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение;
• третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе.
Проведенные интевью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно:
• необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности;
• в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения);
• для развития корпоративности необходима система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала.
Результаты опроса сотрудников отдела продаж в форме собеседования на тему оплаты труда персонала отдела показали, что в отделе продаж наблюдается высокая неудовлетворенность как уровнем, так системой оплаты труда, а также условиями для профессионального роста и развития, что снижает общую удовлетворенность работой в FAW Group. При этом для сотрудников отдела продаж данные факторы (зарплата и возможности роста) являются приоритетными трудовыми ценностями.
Проведенная диагностика оплаты труда менеджеров-консультантов позволяет сделать вывод, что основной вид денежного вознаграждения - оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников.
В отделе продаж выплачивается премия по итогам работы отдела за месяц. При этом, для отдела продаж для менеджеров-консультантов установлена шкала объема продаж, от которой начисляется премия каждому сотруднику отдела. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением начальника отдела. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, начальник отдела ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника.
Выявлены следующие недостатки технологии организации продаж, влияющие на мотивацию:
• Не фиксируется индивидуальная результативность менеджеров-консультантов;
• Отсутствуют индивидуальные планы работ менеджера-консультанта;
• Отсутствует планирование объемных и качественных показателей работы отдела продаж;
• Отсутствует обратная связь менеджерам отдела продаж по достигнутым за месяц объемным показателям (менеджеры не только не знают планов работы отдела на период, но и не знают фактических результатов своей работы и работы отдела);
• Формально не закреплена категоризация специалистов отдела, хотя фактически такая категоризация присутствует: стажеры (младшие специалисты), специалисты-кураторы клиентов, кураторы направлений. При этом у специалистов высшей категории функциональные обязанности присутствуют в полном объеме, т.е. они выполняют все функции специалиста плюс дополнительные, как кураторы направлений. Не формализован переход специалиста из категории в категорию, не определены требования к специалистам разных категорий - как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие - повышение оклада специалистам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства подразделения FAW Group и специалисты точно не знают, за что и почему им повышают (или не повышают) оклад.
Социальный пакет состоит из следующих элементов:
• Оплачиваемый отпуск (3 недели в год);
• Оплачиваемые больничные (50%);
• Оплачиваемые обеды (50%);
• Подарки на день рождения;
• Корпоративный тариф мобильной связи.
Вывод по состоянию системы мотивации: система мотивации такова, что объективно менеджеры-консультанты слабо заинтересованы в увеличении собственной результативности, у них не только нет поощрения за результаты собственного труда, но у них и нет меры своих результатов, результатов отдела и компании в целом, нет обратной связи об успешности или неуспешности собственной деятельности и деятельности коллег и, как результат, не подключены мотивы достижения успеха, соревнования с другими, мотива оценки труда, успеха, профессионализма.
Таким образом, в подразделении FAW Group есть резерв, связанный с мотивацией в широком смысле, который еще полностью не задействован.
Материальное вознаграждение работников должно быть тем выше, чем результативнее их труд. Поддержание такого соотношения, когда темпы роста производительности труда опережают темпы увеличения зарплаты, необходимо для создания в компаниях накоплений, обеспечивающих расширенное воспроизводство и развитие.
В системе стимулирования труда на многих предприятиях ведущее место занимает заработная плата, которая является главным источником повышения благосостояния персонала. Оплата труда играет двоякую роль: с одной стороны, она выступает главным источником доходов, с другой - является основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства [12]. Стимулирующая роль заработной платы проявляется в ее распределении согласно результатам труда, его производительности и качеству, в заинтересованности работников в конечных результатах деятельности, а также в сочетании индивидуальных интересов с коллективными.
Приведенные данные о динамики показателей деятельности организации FAW Group демонстрируют, что темп прироста чистой прибыли в 3 раза превышает темп прироста выручки, а темп прироста выручки в 9 раз больше темпов прироста оплаты труда и пенсионных и социальных отчислений, что положительно характеризует кадровую политику и финансовый менеджмент организации.
Отношение валового дохода к товарообороту, который, по сути, отражает среднюю торговую наценку, которую применяет организация при реализации товара конечному розничному клиенту. Этот показатель снизился на 5%, что в целом свидетельствует об адекватности политики ценообразования в аспекте конкурентоспособности организации [2].
Рентабельность продаж выросла на 21,59% в наибольшей степени в связи с низким темпом изменений издержек на содержание организации.
Производительность труда имеет такую же динамику, что и товарооборот, так как среднесписочная численность не изменилась в 2014 году по сравнению с 2013 годом:
• рентабельность ФОТ, который показывает величину чистой прибыли на единицу ФОТ. Динамика демонстрирует больший прирост по сравнению с темпом роста товарооборота. Частично, как уже отмечалось, этот небольшой тем связан со сдерживанием в росте цен.
Следует отметить, что величина оплаты труда менеджеров-консультантов приблизительно равна оплате труда других сотрудников. В условиях высокого уровня конкуренции, менеджерам по продажам и менеджерам-консультантам отводится особая роль в генерировании входящих потоков, поэтому оплата труда менеджеров-консультантов может и должна быть пересмотрена. В связи, с чем на предприятии была предложена новая программа мотивации торгового персонала, включающая следующий план работ [12]:
1. Разработка системы оплаты труда для отдела продаж:
Разработка постоянной части оплаты (система окладов):
• Описание функциональных обязанностей сотрудников;
• Категоризация должностей;
• Определение требований к должностям;
• Построение сетки должностных окладов. Разработка переменной части оплаты:
• Проведение фотографии рабочего дня (определение времени, уходящего на исполнение функций);
• Определение показателей результативности работы для специалистов отдела продаж;
• Предложение по доработке отчетов (фиксация показателей результативности в автоматизированной системе учета);
• Разработка процедуры планирования индивидуальных и групповых результатов работы отдела продаж;
• Предложение модели переменной части оплаты для специалистов отдела продаж;
• Разработка бонусов за повышение производительности (премия по итогам квартала, года).
Разработка проектов нормативных документов [12]:
• Должностные инструкции специалистов отдела продаж;
• Положения об оплате и стимулировании труда в отделе продаж;
• Положение о бонусах.
Разработка программы внедрения новой системы мотивации для отдела продаж: 1. Разработка системы нефинансовой мотивации:
• Разработка процедуры и методики аттестации и правил должностного роста для специалистов отдела продаж;
• Введение почетных званий и категорий, правил соревнований между специалистами отдела продаж;
• Разработка системы обучения, развития и повышения квалификации. Разработка системы бенефитов:
• Оценка и анализ эффективности и необходимости существующих социальных льгот;
• Разработка и введение бенефитов по принципу «кафетерия»;
• Разработка плана введения бенефитов в зависимости от экономического положения Компании;
• Разработка переменной (премиальной) части денежного вознаграждения, построенной на принципе личной результативности [12].
Для обеспечения мотивации и заинтересованности сотрудников в коллективном результате (всего отдела продаж), в формулу зарплаты предлагается вводить результативность всего отдела продаж, но влияние результативности всего отдела продаж на личную премию будет на уровне 0,2-0,4.
Таким образом, окончательная формула расчета заработной платы менеджера-консультанта выглядит следующим образом:
ЗП = Окл + Прем.Тариф * Результ. Специал. + Прем.Тариф * Результат.Отдела*0,2 (4)
Базовые оклады устанавливаются таким образом, чтобы итоговая заработная плата (ЗП) при результативности ~0,7 соответствовала среднерыночной заработной плате соответствующего специалиста, т.е. фактически премию (доход, превышающий среднерыночный) менеджер-консультант начинал получать только при результативности, превышающей 0,7.
Для того чтобы система мотивации работала эффективно, предлагается введение так называемой минимальной результативности (РЕЗмин), ниже которой заработная плата падает достаточно резко.
В общем случае минимальная результативность устанавливается на уровне 0,7. Если менеджер-консультант не достигает планки минимальной результативности - он начинает получать только базовый оклад. Причем базовый оклад должен быть на 30-40% меньше среднерыночного дохода соответствующего специалиста. Таким образом, формула заработной платы дополняется условием минимальной результативности [12]:
ЗП = Окл + ПремТариф * Рез, (5)
где если Рез<РЕЗмин, то Рез = 0
Пример расчета зарплаты для двух специалистов (менеджеров-консультантов) представительства FAW Group представлен в таблице 1.
Таблица 1
Расчет заработной платы специалистов (менеджеров-консультантов)
Специалист Первый Факт Эталон Результативность
Объем (руб.) 88 000 100 000 0,88
Товарные единицы (шт.) 205 300 0,68
Общая результативность 0,60
Специалист Второй Факт Эталон Результативность
Объем (руб.) 97 000 100 000 0,97
Товарные единицы (шт.) 290 300 0,97
Общая результативность 0,94
Всего по отделу продаж Факт Эталон Результативность
Объем (руб.) 185 000 200 000 0,92
Товарные единицы (шт.) 495 600 0,82
Общая результативность отдела продаж 0,75
Приведем расчеты в российских рублях.
Оклад специалистов равен 30 тыс. руб.
Премиальный тариф равен 20 тыс. руб.
Минимальная результативность - 0,70.
Первый специалист не получает свою личную премию, т.к. его результативность меньше минимума, но получает оклад и премию за отдел.
Зарплата каждого специалиста будет равна:
ЗП Первого = 30 000 + 0 + 20 000 *0,75*0,2 =30 000 + 0 +3 000 = 33000 руб.
ЗП Второго = 30 000 + 20 000*0,94 + 20 000*0,75*0,2 = 30 000 +18 800 +3 000 = 51 000
руб.
Понятно, что второй специалист получил свою премию за нужный компании результат, а первый остался без премии за низкую эффективность работы. Причем низкую эффективность специалист может показывать очень короткое время - 2-3 месяца, а затем либо сам покидает компанию, либо компания с ним расстается. Таким образом, данная модель производит «естественный» отбор наиболее результативных и эффективных сотрудников.
Таким образом, при существующей гарантированной заработной плате будет существовать гибкая система доплат и надбавок, изменяющаяся в зависимости от показателей трудовой деятельности торгового персонала и его командной работы китайских предприятий - автопроизводителей.
Также, учитывая необходимость повышения квалификации менеджеров-консультантов как основы их успешной трудовой деятельности предлагается совместно с компаниями производителями и поставщиками запчастей для автомобилей FAW Group необходимо разработать цикл повышающих квалификацию менеджеров-консультантов курсов по конкретным группам товаров, которые занимают лидирующие позиции в производстве и продажах. Эти знания зачастую необходимы в сервисном и постпродажном обслуживании покупателей автомобилей FAW Group.
TRWAutomotiveInc является одним из соучредителей программы Exponentia — глобальной обучающей концепции, разработанной ведущими производителями автокомпонентов (trw автомобильные запчасти) с целью приведения знаний технических специалистов СТОА в соответствие с современными требованиями, предъявляемыми к ремонту и обслуживанию автотранспортных средств.
Для того, чтобы менеджер-консультант был заинтересован в скорейшем возврате вложенных в свое обучение средств, большую часть стоимости тренинга менеджер-консультант должен оплачивать сам. В противном случае, текучесть кадров может только возрасти, поскольку молодые начинающие специалисты могут использовать Компанию как стартовую площадку в своей трудовой деятельности, получив бесплатное профильное обучение и уйдя в дальнейший поиск нового места работы [7].
Кроме того, существует все более и более распространяющееся мнение о том, что сотрудник, частично оплачивающий свое обучение и относящий к этому нормально -адекватен и более ценен для компании. К этой позиции следует отнестись с уважением: сотрудник понимает, что часть личных средств он инвестирует и в свои знания, и в свою рыночную ценность.
В связи с ростом конкуренции на рынке продавцов автомобилей, в процессе продаж на первый план выходят коммуникационные и переговорные навыки менеджеров, позволяющие устанавливать новые контакты, выходить на новые рынки и максимально увеличивать объем продаж. Поэтому очень важно постоянно совершенствовать и оптимизировать навыки общения сотрудников отдела продаж. В ходе обучения должны быть разобраны следующие аспекты цикла коммуникации [8]:
• Развитие коммуникативных навыков менеджеров по продажам автомобилей;
• Формирование активной позиции в работе с клиентом;
• Работа с возражениями клиентов;
• Инструменты презентации автомобилей и при необходимости комплектующих к ним;
• Мотивирование клиента. Формирование интереса к предлагаемому продукту;
• Типы возражений;
• Способы преодоления возражений;
• Отстаивание своего мнения, исключая негативные эмоции и переживания;
• Анализ проделанной работы соответственно предложенной к внедрению мотивационной программе с планированием дальнейших действий по повышению результативности и эффективности труда;
• Навык управления своим психологическим состоянием.
Стоимость двухдневного тренинга такого рода оценивается в российской валюте 7,8 тыс. руб./чел.
Другим видом обучения должно стать обучение по программе «менеджер по подбору запчастей и комплектующих для автомобиля FAW Group», который проводится многими международными агентствами и школами.
Согласно плану тренинга обучающиеся в рамках программы [9]:
1. Ознакомятся с каталогами заводов производителей запчастей для автомобилей компании FAW Group в бумажном и электронном виде.
2. Смогут отличать оригинальные и не оригинальных детали.
3. Научатся работать в портале клиента.
4. Освоят оригинальные программы заводов производителей автомобилей.
5. Смогут расшифровать VIN код автомобиля.
6. Ознакомятся с терминами необходимыми при работе с автозапчастями.
7. Научатся работать с программами соответствия автозапчастей.
8. Смогут формировать ассортимент ходового товара в магазине.
9. Узнают основы хранения товара на складе в магазине.
10. Увидят образцы рекламной продукции от производителей.
11. Получат информацию о специальных предложениях, от оптовых фирм, торгующих автозапчастями, и нюансы работы с ними.
12. Получат практические навыки по подбору деталей, замен.
13. Узнают о способах и возможностях доставки товара.
14. Узнают о возможных вариантах возврата товара.
15. На конкретных примерах узнают о неправильной эксплуатации и установке запчастей на автомобили.
16. Узнают основы сертификации товара.
17. По окончанию обучения учащиеся получат сертификаты и папку с методическим материалом.
Стоимость 5-ти дневного обучения составляет в российской валюте 6 тыс. руб./чел.
В подтверждение целесообразности обучения персонала, существует ряд исследований и авторитетных мнений. Так бизнес-тренер М. Графский отмечает, что результатом тренинга является то, что этот менеджер настроен на работу в своей компании, а также что этот менеджер начинает работать хорошо и приносить компании прибыль [10,11].
Исходя из этого, руководству предприятий китайского автомобилестроения предлагается сформировать соответствующие требования к сотруднику на конкретном рабочем месте после реализации проектов по повышению квалификации. Составление требований предлагается основывать на выявлении личностных характеристик персонала. Предлагается осуществлять оценку на основе составления карт профиля психофизического потенциала и карт симантического дифференциала профиля личности до и после реализации проектов по повышению квалификации. Рекомендуется карту профиля психофизического потенциала персонала предприятий китайского автомобилестроения представлять как систематизированную совокупность ответов на анкеты с помощью баллов, с оценкой психических и физиологических характеристик работника. На рисунке 1 представлена карта профиля психофизического потенциала работника предприятия китайского автомобилестроения.
Рисунок 1. Карта профиля психофизического потенциала сотрудника предприятия
китайского автомобилестроения
Номера психических и эмоциональных характеристик следующие:
1. Психические: 1 - абстрактное мышление, 2 - рассудительность, 3 - стремление доминировать, 4 - ориентация на нормы, 5 - инициативность, 6 - скептицизм, 7 -оборотливость, 8 - готовность к переменам, 9 - самостоятельность.
2. Эмоциональные: 1 - сдержанность, 2 - восторженность, 3 - чувствительность, 4 -хладнокровие, 5 - неуверенность, 6 - натянутость, 7 - непринужденность, 8 -самоуверенность, 9 - неопределенность, 10 - невозмутимость.
Карту симантического дифференциала профиля личности рекомендуется представлять как систематизированную совокупность ответов на анкеты с помощью баллов (10-балльная система), с оценкой характеристик работника по его личному отношению к рабочему месту и выполняемой работе до и после реализации проектов по повышению квалификации.
На рисунке 2 представлена карта симантического дифференциала профиля личности работника предприятия китайского автомобилестроения.
Рисунок 2. Карта симантического дифференциала профиля личности сотрудника предприятия китайского автомобилестроения
Номера психических и эмоциональных характеристик следующие: 1 - готов к изменениям на рабочем месте, 2 - равнодушное отношение к изменениям в организации, 3 -стремление адаптироваться на новом рабочем месте, 4 - ориентация реакцию других при введении изменений на рабочем месте, 5 - хочет лидировать в новом коллективе, 6 -безынициативно выполняет распоряжения руководителя, 7 - подскажет другим выход из проблемной ситуации, 8 - борется с несправедливостью по отношению к себе, 9 - борется с
несправедливостью по отношению к другому работнику, 10 - открыт для других в личной жизни.
Сравнение результатов, полученных при реализации двух этапов оценок, дает возможность соединения их в так называемой клиринговой области. Совпадение требований со стороны руководства и желаний со стороны сотрудника в рамках требований и потребностей предполагает принятие работника на предприятия китайского автомобилестроения с соответствующим созданием системы мотивации для обучения.
Задачей планирования развития персонала является определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, необходимых для профессионального развития персонала предприятий китайского автомобилестроения.
Потребности в обучении квалифицированных кадров предприятий китайского автомобилестроения предлагается рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного сотрудника. Для целевых групп на предприятиях китайского автомобилестроения должны быть выделены главные задачи (таблица 2).
Таблица 2
Задачи обучения для отдельных целевых групп персонала предприятий китайского автомобилестроения
№ п/п Целевая группа Главные задачи обучения
1 Учащаяся молодежь Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа - рабочее место в организации)
2 Сотрудники с опытом работы Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности
3 Руководители с опытом работы Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п.
Предлагаемая методика отличается совместимостью этапов проведения, гибкостью в исполнении и определенной универсальностью построенных принципов.
Обучения может проводиться на рабочем месте и вне его, т.е. комплексно. Основными формами такого обучения будут следующие:
• опытное или эмпирическое обучение - обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;
• демонстрация и практика под руководством - обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий даст возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;
• программируемое обучение - книга, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;
• обучение с помощью компьютера - собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;
• обучение действием - обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.
Методы обучения могут быть различными от направленного приобретения опыта, производственного инструктажа, до смены рабочего места (ротации) и наставничества.
Для китайских автопроизводителей предлагается поэтапная логическая схема процесса управления профессиональным образованием и служебно-профессиональным продвижением руководителей линейных подразделений.
На рисунке 3 представлены этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей на предприятиях китайского автомобилестроения в процессе управления профессиональной карьерой, которые могут быть предложены предприятиям китайского автомобилестроения.
Рисунок 3. Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей предприятий китайского автомобилестроения
Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых специальных Вузов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений совместно с руководителями соответствующих подразделений проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в линейных подразделениях предприятия китайского автомобилестроения. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения.
Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми на предприятия китайского автомобилестроения. Молодым сотрудникам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых персонала предусматривается стажировка в подразделениях в течение года. На основе анализа работы молодого персонала за год, участия его в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги, и делается первый отбор персонала для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии сотрудника в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах определенного предприятия китайского автомобилестроения.
Третий этап - работа с линейными руководителями подразделений предприятий китайского автомобилестроения. На этом этапе к отобранным линейным руководителям присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно
работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа.
Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа деятельности каждого конкретного руководителя на предприятиях китайского автомобилестроения проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные более высокие должности, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные сотрудники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения. Затем к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные руководители и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководители-наставники предприятий китайского автомобилестроения на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Это программы обучения по основам: психологии, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда и юриспруденции.
Четвертый этап - работа с руководителями высшего звена управления. Руководитель высшего звена проводит индивидуальную аттестацию, которая выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом предприятия китайского автомобилестроения, профессионально решать сложные задачи. На основании анализа результатов тестирования выносятся окончательные предложения о его дальнейшем продвижении по службе.
Для предприятий китайского автомобилестроения расчет эффективности внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персонала проводится на основании показателей: изменения фонда рабочего времени; использования фонда рабочего времени.
Расчет эффективности по показателям изменения фонда рабочего времени фактического за 2014 г. и планового 2015 г., в случае внедрения системы совершенствования управления персоналом на одном из предприятий китайского автомобилестроения представлен в таблице 3.
Таблица 3
Анализ изменения фонда рабочего времени фактического за 2014 г. и планового 2015 г., в случае внедрения системы совершенствования управления персоналом
на предприятии FAW
Показатель Значение показателя Измен. (+,-)
2014 г. После внедрения мероприятий
Отработано дней одним сотрудником за год (Д) 238 234 4
Отработано часов одним сотрудником за год (Ч) 1884,96 1850,94 34,02
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. 7,92 7,91 0,01
Общий фонд рабочего времени (Фрв), чел. - ч. 114982,6 112907,3 2075,22
Изменение фактического фонда рабочего времени, час.
за счет изменения численности персонала 0
за счет изменения количества отработанных дней 1932,48
за счет изменения продолжительности рабочего дня 142,74
Общие увеличение рабочего времени, час. 2075,22
Расчет показывает, что на предприятии китайского автомобилестроения фактический фонд рабочего времени в случае внедрения мероприятий по совершенствованию управления персоналом увеличится на +2075,22 часов, в том числе за счет изменения:
1. количества отработанных дней одним сотрудником на 1932,48 ч.;
2. продолжительности рабочего дня на +142,74 ч.
Как видно из приведенных данных, предприятие китайского автомобилестроения будет достаточно полно использоваться имеющиеся трудовые ресурсы. В среднем одним сотрудником будет отработано 238 дней вместо 234, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного сотрудника уменьшаться на 0,01 дня, для всех сотрудников - на 2075,22 ч.
Анализ использования фонда рабочего времени фактического за 2014 г и планового 2015 г., в случае внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом представлены в таблице 4.
Таблица 4
Анализ использования фонда рабочего времени
Показатели На одного сотрудника Изменение
На 1 сотруд. На всех сотруд.
Номинальный фонд раб. времени, дни 250 250 0 0
Неявки на работу, дни 63 68 5 305
В том числе: ежегодные отпуска 25 25 0 0
отпуска по учебе 23 23 0 0
отпуска по беременности и родам 0 0 0 0
дополнительные отпуска с разрешения администрации 0 0 0 0
болезни 12 12 0 0
прогулы 3 8 5 305
простои 0 0 0 0
Явочный фонд рабочего времени, дни 187 182 -5 305
Продолжительность рабочей смены, час. 8 8 0 0
Бюджет рабочего времени, час. 1496 1456 40 2440
Предпраздничные сокращенные дни, час. 5 5 0 0
Внутрисменные простои, час. 0 0 0 0
Полезный фонд рабочего времени, час. 1491 1451 40 2440
Сверхурочно отработанное время, час. 0 0 0 0
Непроизводительные затраты рабочего времени, час. 1,5 7,5 6 366
Средняя продолжительность рабочей смены, час. 7,8 7,7 -0,1 -6,1
Потери рабочего времени, как следует из таблицы, значительно уменьшатся, и особенно вызванные субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом. Увеличение полезного фонда рабочего времени составит до 1451 ч., т.е. увеличится на 2440 ч. в расчете на всех сотрудников.
Анализ затрат на реализацию мероприятий по внедрению системы мер на примере предприятия китайского автомобилестроения.
Расчет проводился согласно Методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов (Вторая редакция, исправленная и дополненная) (утв. Минэкономики и развития РФ, Минфином РФ от 21 июня 2004 г. N ВК 477).
Затраты на разработку и внедрение системы совершенствования управления персоналом на предприятии FAW представлены в таблице 5.
Таблица 5
Затраты на разработку и внедрение системы совершенствования управления
персоналом компании FAW
Наименование затрат, млн. руб. величина затрат, тыс. долл.
Заработная плата
заработная плата спец по разработке систем оценки и стимулированию труда 0,621
заработная плата спец. по тестированию 0,587
заработная плата специалиста по ЭВМ 0,223
итого 1,431
Организация системы оценки
подготовка тестов и отладка программных продуктов 0,024
подготовка финансовой документации 0,032
мониторинг тестирования и проф. образования 0,014
итого 0,07
Тестирование и проф. образование персонала
подготовка процедур тестов 0,022
подготовка этапов проф. образования 0,012
итого 0,034
Создание профессионально-методического комплекса
совершенствования и стимулирования труда
приобретение системных тестов и руководящих программ 0,011
приобретение программных продуктов тестирования и руководящих материалов 0,15
приобретение ЭВМ и программного обеспечения 0,105
выбор и реализация средств коммуникаций 0,021
итого 0,287
Общепроизводственные затраты
приобретение оборудования 0,131
коммунальные услуги 0,025
командировки 0,034
транспортные услуги 0,041
услуги сторонних организаций 0,052
итого 0,283
ИТОГО ПО ЗАТРАТАМ 2,105
Общая сумма затрат на разработку и внедрение системы совершенствования мотивации персонала на предприятии составляет 2, 105 тыс. долл.
Расчет срока окупаемости предлагаемого проекта по разработке и внедрению системы совершенствования управления персоналом на предприятии FAW представлен в таблице 6.
Таблица 6
Расчет срока окупаемости по внедрению системы управления персоналом на
предприятии FAW
№ Показатель 2015 г. 2016 г. 2017 г.
1.1. Объем инвестиций 2,434
1.2. Стоимость кап. вложений 0,221 0,121 0,115
2.1. Переменные затраты 1,355 1,92 2,32
2.2. Постоянные затраты 1,705 1,705 1,705
2.3. Проценты по кредитам 0 0 0
2.4. Амортизация, в т.ч.: 0,056 0,056 0,056
2.4.1. Амортизация зданий/сооружений 0,035 0,035 0,035
2.4.2. Амортизация оборудования 0,021 0,021 0,021
3.1. Инвестиции 5,21 6,8 7,73
3.2. Внереализационный доход 0 0 0
4 Прибыль до уплаты налогов 2,094 3,119 3,649
5 Налоги и сборы 0,42 0,62 0,73
6 Чистая прибыль 1,674 2,499 2,919
7 Общий приток денежных средств 1,73 2,555 2,975
8 Чистый денежный поток -0,375 0,45 0,87
9 Чистый дисконтированный поток -0,35 0,393 0,71
10 Накопленный чистый дисконтированный -0,35 0,043 0,753
денежный поток
Дробная часть срока окупаемости 0,15 -0,73
Срок окупаемости 1,15
Согласно расчетам срок окупаемости внедрения проекта по разработке и внедрению системы совершенствования управления персоналом на предприятии FAW составляет 1,15 года. Аналогичная схема совершенствования управления персоналом в целях повышения его качества может быть применима на других предприятиях китайского автомобилестроения.
ЛИТЕРАТУРА
1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. Учебное пособие. Москва, 2008.
2. Башкатова Ю.И. Контроллинг. Учебное пособие. Москва, 2009.
3. Кузнецов В.И. О социальной ответственности предприятий и проблемах социальной отчетности. Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2012. №1. С. 32-34.
4. Кузнецов В.И., Мацоян Д.О. Управление долгосрочной конкурентоспособностью предпринимательских структур в строительстве. Современная конкуренция. 2012. №2. С. 26-33.
5. Леонтьева Л.С., Кузнецов В.И., Конотопов М.Н., Орехов С.А., Башкатова Ю.И., Морева Е.Л., Орлова Л.Н. Теория менеджмента. Москва, 2014.
6. Понявина М.Б. Новые нестандартные методы использования QR-кодов в маркетинговой политике современных компаний. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2015. №34. С. 82-86.
7. Понявина М.Б. Маркетинговые аспекты формирования высокого уровня брутто-кэш-флоу на рынке новых услуг за счет премиального ценового позиционирования. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2015. №34. С. 87-92.
8. Соколов М.А. Аналитическая модель комплексной оценки эффективности интеграционных трансформаций организаций за счет слияний и поглощений. Транспортное дело России. 2010. №6. С. 139-143.
9. Соколов М.А. Возможности использования зарубежного опыта в российской практике слияний и поглощений. Вопросы экономических наук. 2007. №5. С. 199-201.
10. Соколов М.А. Организационно-экономическая модель управления стоимостью российских компаний в условиях проводимых процедур по слияниям и поглощениям. Проблемы экономики. 2007. №5. С. 27-31.
11. Соколов М.А. Аналитическая модель комплексной оценки эффективности интеграционных трансформаций организаций за счет слияний и поглощений. Транспортное дело России. 2010. №6. С. 139-143.
12. Сосновый А.П. «Как разработать эффективную модель заработной платы для торговой компании» журнал «Управление сбытом», №5, 2005
Рецензент: Орехов Сергей Александрович, доктор экономических наук, профессор кафедры «Менеджмента и предпринимательства» (МЭСИ).
Yang Yang
Moscow state university of economics, statistics & informatics
Russian, Moscow E-mail: [email protected]
The sales staff motivation program in the development strategy
of China's automotive enterprises
Abstract. This article discusses the problem of motivating the sales staff (managers, consultants, sales areas) one of the offices of the company FAW Group and their importance in the overall development strategy of the company in international markets. Thus, in the representation of the company FAW Group identified three groups of managers, consultants with different motivational priorities:
• The first group - focus on stability and a moderate labor activity;
• The second group - focus on the job and a cash payment;
• The third group - the marginal, with a focus on comfort at work.
Building an effective incentive system considered in the article suggests the emphasis on the sales department to focus on the dependence on the effectiveness of the payment of labormanagement consultants, in addition, it is necessary to create conditions for career and professional growth of the specialists of this department and involves the disclosure of the following directions.
Monetary compensation: the basic principle - pay for performance, for improved performance, for their professionalism (competence). Payment for performance - the variable part of the remuneration paid for the result of their own - the degree of achievement of planned performance.
Payment for performance improvement should include fines - establishing minimum performance and payment of the variable part only after a minimum impact. It offers a bonus for exceeding the plans of the department.
Payment for their professionalism: the introduction of professional categories; fixing the requirements for specialists in different categories; different salaries for different categories; systematic evaluation of competence of experts and the procedure of transition from category to category.
Social package: assessment of the current system of benefits based on their performance (output / expenditures); subjective assessment of usefulness of benefits by employees; introduction of a new system of benefits (leave only the effective and necessary).
Opportunities for professional growth and career development: the categorization of posts; Certification of specialists; construction of a system of training and development specialists (technical and sales techniques).
On this basis, the article, a program of motivation and further training of sales personnel representation FAW Group and suggests methods and indicators for assessing the effectiveness of the labor-management consultants with regard to its implementation.
Keywords: motives; motivation of staff; diagnostic motivation; strategies of motivation; job satisfaction; competitiveness; competition; strategic planning; efficiency.
REFERENCES
1. Bashkatova U.I. Administrative decisions. Manual. Moscow, 2008.
2. Bashkatova U.I. Controlling. Manual. Moscow, 2009.
3. Kuznetsov V.I. About social responsibility of the enterprises and problems of the social reporting. Economy; statistics and informatics. UMO bulletin. 2012. No. 1. Page 32-34.
4. Kuznetsov V.I., Matsoyan D.O. Management of long-term competitiveness of enterprise structures in construction. Modern competition. 2012. No. 2. Page 26-33.
5. Leont'eva L.S., Kuznetsov V.I., Konotopov M.N., Orekhov S.A., Bashkatova Yu.I., Moreva E.L., Orlova L.N. Management theory. Moscow, 2014.
6. Ponyavina M.B. New non-standard methods of use of QR codes in marketing policy of the modern companies. Economy and modern management: theory and practice. 2015. No. 34. Page 82-86.
7. Ponyavina M.B. Marketing aspects of formation of high level a gross-cache-flou in the market of new services due to bonus price positioning. Economy and modern management: theory and practice. 2015. No. 34. Page 87-92.
8. Sokolov M.A. Analitic model of a complex assessment of efficiency of integration transformations of the organizations due to merges and absorption. Transport business of Russia. 2010. No. 6. Page 139-143.
9. Sokolov M.A. Possibility of use of foreign experience in the Russian practice of merges and absorption. Questions of economic sciences. 2007. No. 5. Page 199-201. Questions of economic sciences. 2007. No. 5. Page 199-201.
10. Sokolov M.A. Organizational and economics model of the cost-management of the Russian companies in the conditions of carried-out procedures on merges and absorption. Economy problems. 2007. No. 5. Page 27-31.
11. Sokolov M.A. Analitic model of a complex assessment of efficiency of integration transformations of the organizations due to merges and absorption. Transport business of Russia. 2010. No. 6. Page 139-143.
12. Sosnovy A.P. "How to develop an effective model of wages for trade company" journal "Sales Management", №5, 2005.
