CC BY
39
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК
ИНСТИТУТ НАУЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ НАУКАМ
СОЦИАЛЬНЫЕ И ГУМАНИТАРНЫЕ
НАУКИ
ОТЕЧЕСТВЕННАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ЛИТЕРАТУРА
РЕФЕРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ СЕРИЯ 2
ЭКОНОМИКА
2
издается с 1972 г.
выходит 4 раза в год
индекс РЖ 2
индекс серии 2.2
рефераты 98.02.001 -98.02.093
МОСКВА 1998
98.02.009-018. НОВЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В РАБОТЕ КАДРОВЫХ СЛУЖБ ПРЕДПРИЯТИЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ. (Сводный реферат).
1. ВИКЕРСТАФФ С., ГЕРЧИКОВ В. Управление персоналом. Учебные материалы по курсу. - Новосибирск: Изд-во НГУ, 1996. -118 с.
2. ЗАХАРЬКО В. Охота за головами //Известия. - М., 1996. -12 апр. - С.6.
3. КРАСНОВА В. Корпоративный базар // Эксперт. - М., 1997. - № 29.-С.28-29.
4. КРАСНОВА В. Учиться увольнять настоящим образом // Там же. -№ 32. - С.26-29.
5. МАКСИМОВ В. HR-менеджеры //Бизнес. - М., 1997. - № 6. -с.18-19.
6. ТРАВИН В.В., ДЯТЛОВ В.А. Основы кадрового менеджмента. -М.: Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации: Дело, 1995,- 332 с.
7. Управление персоналом. - Спб.: Изд-во Спб ун-та эк-ки и финансов, 1995. - 122 с.
8. ФУКОЛОВА Ю. Ищите Ника Лисона //Деньги. - М., 1996. -№ 27. - С.27-32.
9. ФУКОЛОВА Ю. Старый кадровик борозды не испортит // Деньги.-М., 1996.-№ 11.-С.14-19.
10. ШЕКШНЯ C.B. Управление персоналом современной организации/ Учебно-практич. Пособие. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 336 с.
В экономической литературе отмечается, что интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только благодаря применению принципиально новых подходов к работе с кадрами, изменению роли кадровых служб компаний, увеличению средств, выделяемых на работу с персоналом (1,6).
В современной теории и практике управления признано, что доминирующими в странах Запада до сих пор являются два диаметрально противоположных подхода к содержанию и организации работы по управлению персоналом компании: 1) американский, предполагающий соответствие работника требованиям рабочего места: функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требованиям к трудовому поведению;
з*
2) японский, ориентирующийся на качество образования и личностный потенциал работника. Поэтому, как считают В.Травин и В.Дятлов, американский подход представляет собой ориентацию на текущие задачи корпорации, а японский — на длительную перспективу (6, с. 169).
При американском, или "рыночном", подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, текущее состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д. Данный подход сформировался в условиях, когда избыток рабочей силы и высокая безработица создавали огромный источник, из которого предприниматели могли черпать необходимое количество рабочих рук, а правительственные программы социального обеспечения создавали буфер для увольняемых и снижали социальную напряженность. В этих условиях в качестве основного фактора повышения эффективности производства рассматривалось постоянное совершенствование технологии, и работник воспринимался как приложение к производственным процессам, "винтик", автоматически вращающийся в строго отведенных ему границах и по четко сформулированным правилам. Соответственно выработались и закрепились принципы управления персоналом, адекватные подобным представлениям.
Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с "человеческим лицом", вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.
Эти качественные изменения в японском менеджменте, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой. В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческим способностям и инициативе работников на всех уровнях иерархии в крупных фирмах и
корпорациях, стало целью производственных реорганизаций 80-х годов (6).
В последние годы разработаны подходы и методы комплексного современного менеджмента, позволяющие отойти от национальной специфики японской модели и в то же время учесть и компенсировать отрицательные последствия традиционного технократического управления. В результате обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание повышению роли кадровых служб и подбору управляющих, главной задачей которых становится "умение не только брать на себя все вопросы, сколько создавать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе" (6, сЛ72).
Таким образом, в наиболее широком смысле слова управление персоналом - это управление людьми, работниками, как одной из самых сложных и самых существенных подсистем любого производства. Чаще всего ответственность за выполнение этой функции лежит на первых руководителях предприятия, но разработкой политики управления персоналом, методическим, консультационным и организационным обеспечением реализации этой политики занимается специальная кадровая служба (служба управления персоналом).
С.Викерстафф и В.Герчиков отмечают: "Службе персонала приходится постоянно соревноваться с другими службами (технической, производственной, экономической) за инвестиции из бюджета компании. При этом служба должна доказать, что вложение средств в программу развития человека и удовлетворения его нужд более эффективно, чем в рекламу, новые материалы или оборудование" (1. с. 12).
В западной литературе специалисты по работе с персоналом называются менеджерами по человеческим ресурсам ("human resources"), или сокращенно HR-менеджеры. Этот термин начинают применять и в отечественной экономической литературе, хотя и не так часто (5).
Функция управления персоналом на предприятиях развитых стран исторически формировалась под воздействием как внутренних, так и внешних факторов. К внешним факторам могут быть отнесены: давление рынка и деятельность профсоюзов; к внутрифирменным -рост численности занятых, возрастающая сложность
производственной организации, развитие организационной культуры на предприятии (1).
В.Травин и В.Дятлов приводят пример чрезвычайно разветвленной организационной структуры кадровых служб крупнейшей международной корпорации "ЗМ", имеющей годовой оборот 14 млрд. долл., филиалы в 57 странах мира, включая Россию, и принимающей ежегодно на работу до 1800 человек (6, с. 176-183). Однако В.Максимов подчеркивает, что роль, которую начинают играть НЯ-менеджеры и на менее крупном предприятии или фирме в настоящее время чрезвычайно высока. "Рамки его работы очерчиваются, на первый взгляд, достаточно четко — вся работа с персоналом, включая прием и увольнение, повышение и понижение в должности, премирование и депремирование, направление на учебу по повышению квалификации и многое другое. Но в то же время ограничить его работу на практике куда как сложно. Потому что НЯ-менеджер, если он серьезный и профессиональный специалист, должен быть в курсе настроений персонала, знать личные, особенно острые проблемы сотрудников, уметь уладить конфликты в компании и выполнять огромное количество иногда даже трудно определяемых функций" (5, с. 18).
В развитых странах НИ-менеджер занял в большинстве фирм и банков свое особое место и выполняет очень нужную и важную работу, снимая прежде всего с руководства фирмы заботы о работе с персоналом, важность которой давно никто не отрицает. Значение НЯ-менеджера адекватно отражает и его зарплата, которая в западных фирмах обычно уступает по величине только заработкам главных менеджеров.
От "Отдела кадров" до "Службы персонала".Одним из наиболее значительных изменений в системе управления российскими предприятиями и организациями на современном этапе, которое уже многое изменило на рынке труда, является разрушение старого, партийно-советского представления о роли и задачах кадровых служб на предприятиях и в организациях самого различного профиля. Полностью зависимые от высшего руководства и партийного начальства, они всегда играли вспомогательную, чаще чисто техническую роль. Кадровики заполняли бланки приема на работу, оформляли отпуска, справки о количестве иждивенцев, характеристики с места службы и пр.
Сейчас на смену этим заформализованным образованиям идут такие кадровые службы, от которых в огромной степени зависит судьба коллективов, их экономическое будущее, так как именно на них возлагаются задачи создания корпоративной культуры, внедрения духа служебной ответственности и демократичности в отношениях между людьми, создание климата, способствующего стабильной и уверенной работе коллектива и др. (2,5,7).
На передовых предприятиях в единой службе объединены ныне функции, которые в советских традициях были разделены по разным управленческим блокам и отнесены к ведению отделов кадров и технического обучения (кадровый блок), труда и заработной платы (экономический блок), службы быта (социальный блок), охраны труда (технический блок), а также профсоюза (1, с.6).
Прежде всего, как показывает анализ экономической литературы, в обязанности отделов кадров никогда не входила задача отбора кандидатов. Они занимались лишь делопроизводством, а все решения принимались на более высоком уровне. В настоящее время оформлением бумаг обычно занимаются простые секретари. А менеджер по персоналу занимается не только наймом, но и самостоятельно отбирает кандидатов и отвечает за проведение кадровой политики фирмы: это и политика карьерного роста, и поощрений, и аттестация, и переподготовка. Такое изменение задач изменило и положение менеджера по персоналу в служебной иерархии в компании. Из заурядного исполнителя он превратился во влиятельную фигуру с высокими заработками. Поэтому в крупных компаниях руководитель службы персонала имеет должность вице-президента по кадрам.
Оплата труда менеджера по персоналу не является одинаковой даже в фирмах одного профиля и одинакового профессионального уровня. Она зависит от целого ряда обстоятельств. Во-первых, от того набора умений и навыков, которым он обладает. Для специалиста по работе с персоналом считается очень важным наличие высшего образования, причем предпочтение обычно отдается образованию гуманитарному. Во-вторых, оплата менеджера зависит от круга его обязанностей. В-третьих, оплата зависит не только от самого менеджера, но и от специфики фирмы (торговая, производственная, банк, инвестиционная компания и пр.) и даже от того, российская это фирма или иностранная.
Согласно исследованию, проведенному Центром деловой информации USAID/Deloitte & Touche совместно с агентством "Анкор", зарплата менеджеров по персоналу российских и иностранных фирм составляет: 1) в небольших или молодых компаниях - 700-800 долл. в месяц; 2) в стабильных небольших компаниях — 1200 долл.; 3) в крупных и стабильных компаниях - 1500 долл.; 4) в корпорациях-гигантах — от 2500 долл. в месяц (5, .19).
Изначально специалисты по работе с персоналом появились в представительствах западных компаний. Они нуждались в сотрудниках-профессионалах, которых необходимо было не только найти, но и тщательно отобрать. Затем наступила очередь торговых компаний и крупных ресторанов. Сегодня в менеджерах по персоналу в наибольшей степени нуждаются развивающиеся компании, руководители которых не могут вникать во все проблемы своего хозяйства, а оставляют за собой только вопросы планирования и разработки общей стратегии фирмы, оставляя менеджерам по персоналу все организационную работу внутри компании. Таким образом, менеджер по персоналу не только формирует кадровую политику, но и оптимизирует расходы на персонал, что косвенно способствует увеличению прибыли (2,6,9).
Требования, предъявляемые к работнику кадровой службы.В американских корпорациях еще в 70-е годы сложилось соотношение между численностью, кадровой службы и общим числом занятых 1:100. Однако в последнее десятилетие изменился качественный состав кадровой службы. Из каждых десяти работников 6-7 - это специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов Имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса (6, с. 194).
В то же время практически все исследователи сходятся во мнении, что подобрать специалистов для работы в кадровых службах крайне сложно, исходя из специфики и объема стоящих перед ними задач. Кроме того, образовательный уровень нынешних руководителей кадровых служб самый разный, не выработались еще общие подходы к подготовке как руководителей, так и специалистов кадровых служб фирм и предприятий, министерств и ведомств. Но уже сегодня просматривается тенденция: руководитель кадровой
службы должен быть управленцем, многосторонним специалистом, который умеет вести дело в интересах всего предприятия. Он должен владеть навыками управления и использования современных информационных технологий, иметь хорошие знания и практические навыки в области трудовых отношений. На Западе для руководителя кадровой службы предпочтительно иметь второе юридическое образование (6).
В этой связи представляет интерес опрос, который был проведен журналом "Деньги" среди одиннадцати коммерческих организаций и банков, с целью определить требования и критерии выбора "идеального" менеджера по персоналу (9). Большинство опрошенных руководителей кадровых служб и работодателей считают, что менеджер по персоналу может быть идеален только с точки зрения какой-либо конкретной организации, и поэтому респонденты затруднились назвать универсальные критерии для определения идеального менеджера.
При этом все опрошенные сошлись во мнении, что менеджер по персоналу должен уметь общаться с людьми, понимать их. Кроме того, он должен быть и коммерсантом, и руководителем, и политиком; стараться учитывать интересы всех, а это значит -постоянно лавировать и быть способным на компромиссы; обладать огромной энергией и организаторскими способностями .
В.Травин и В.Дятлов, проведя анализ, приходят к выводу, что работники службы управления персоналом должны:
— хорошо знать трудовое законодательство, методические и нормативные материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; отечественный и зарубежный опыт управления персоналом;
— владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и отдельных работников, социальными технологиями управления;
— иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений (6, с. 142).
4-3963
Практически все исследователи сходятся во мнении, что менеджер высшего разряда — это обязательно человек с большим и жизненным, и управленческим опытом. Хорошо бы иметь и непосредственные знания (диплом) в области управления. Кроме того, считают респонденты, менеджер по персоналу любого уровня должен постоянно совершенствоваться, повышать свою квалификацию, учиться у западных профессионалов. Поэтому знание языка (как минимум английского) большинство опрошенных включили в обязательный набор трёбований, которые должны предъявляться к хорошему менеджеру (9).
На Западе давно существуют институты (например, Институт Ральфа Палмена в США), которые готовят менеджеров по персоналу. Достаточно велико число курсов подготовки и переподготовки персонала кадровых служб в большинстве стран Европы. В России получить такого уровня профессиональное образование практически невозможно, подчеркивают специалисты. Хотя некоторые бизнес-школы и негосударственные учебные заведения берутся за два-три месяца обучить и даже трудоустроить выпускников.
В Академии управления, Академии государственной службы при Президенте РФ существуют курсы управления персоналом. Есть и ряд краткосрочных курсов и семинаров для повышения квалификации. Например, трехдневный семинар в Международной финансовой банковской школе стоил в 1996/97 учебном году 380 долл.; в Русском кадровом клубе проводили несколько семинаров для менеджеров по персоналу: 1) "Юридическое обеспечение кадровой работы" (два дня, 1500 тыс. руб.); 2)"Кадровое делопроизводство" (два дня, 1500 тыс. руб.); 3) "Эффективная система мотивации. Методы стимулирования и вознаграждения" (два дня, 1 млн. руб.)(9, с.18).
Основные задачи, решаемые менеджерами по персоналу
Анализ экономической литературы позволяет выделить четыре основных блока задач, стоящих перед службой персонала в компании: I. Поиск, подбор и расстановка персонала. II. Обучение, повышение квалификации, аттестация работников. III. Создание благоприятного психологического климата в коллективе. IV. Социальная защита работников.
В более широком смысле первый блок проблем включает:
— определение текущей и перспективной потребности в персонале компании, выполняющем требуемое количество работы определенного качества в нужный момент времени на определенном месте (отделе, участке работы и пр.);
— управление кадровыми процессами (изучение и анализ рынка труда, подбор, адаптация персонала, профориентация и профотбор, контроль за текучестью, высвобождением кадров);
— организацию эффективной деятельности работников (расстановку кадров в соответствии с производственными задачами, с учетом склонностей и квалификации работников; организацию рабочих мест; обеспечение ритмичности в работе; разработку должностных инструкций).
С.Шекшня отмечает, что "на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема на работу" (10, с. 106).
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается кадровой службой компании совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: "Специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель — требований к конкретному рабочему месту" (10, с.107).
Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это, считают эксперты, довольно сложно. Поэтому для того чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать в дополнение к
должностным инструкциям (а иногда и вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, -квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников) (10).
Согласно данным С.Викерстаффа и В.Герчикова, основными источниками набора кадров для компании являются: 1) реклама в региональной прессе - 87% принятых на работу; 2) реклама в специальной прессе - 80; 3) реклама в национальной прессе - 78; 4) центры трудоустройства — 71; 5) рекрутинговые агентства - 62; 6) консультанты по набору кадров - 61; 7)дни открытых дверей — 32; 8) открытые встречи в университетах — 21; 9) радиореклама - 17% (1, с.34).
Недавняя практика, при которой на работу брали в основном родных и друзей, сейчас уже никем не используется. Теперь набор может проводиться только по рекомендации рекрутингового агентства или сотрудника компании. Большинство менеджеров по персоналу, опрошенных журналом "Эксперт", заявили, что в их компании даже разрабатывают положение о внутреннем рекрутинге, согласно которому работник за успешную рекомендацию получает премию (6).
С.Викерстафф и В.Герчиков обращают внимание на то, что необходимо не только найти работников, которые, возможно, подойдут для работы в данной организации, но и соответствующим образом отобрать лучшего из имеющихся кандидатов. Поэтому методы отбора принимаемых кандидатов по их деловым способностям и личным качествам' также должны быть и достоверными, и надежными. Исходя из этого, авторы приводят следующие данные о преимуществах и недостатках конкретных методов отбора кадров: 1) анкеты, биографии - популярны, доступны, дают удовлетворительный прогноз; 2) интервью — популярны, причем чем ниже квалификация, тем хуже прогноз; 3) досье, отзывы - популярны, но дают низкие прогностические результаты; 4) психологические тесты, - менее популярны, но обладают высокой прогностической ценностью; 5) центры оценки, разрабатывающие комплексные тесты - имеют растущую популярность, однако в настоящее время являются слишком дорогостоящими; 6) проведение выборочных видов работ -
используются редко, но это один из лучших инструментов для прогноза; 7) генетическая информация - используется редко и в основном при оценке здоровья) (1, с.36).
Наиболее популярным как на Западе, так и у нас в стране методом отбора кадров является интервью. Однако С.Викерстафф и В.Герчиков считают, что этот метод имеет ряд существенных недостатков, к которым относятся: искаженные и преждевременные суждения о кандидате; отсутствие контакта интервьюера с опрашиваемым; возможная неудовлетворительная подготовка участников интервью; невозможность пользоваться специальными бланками (типа "Личного листка по учету кадров"; плохие условия для проведения интервью (1, с.36).
Прием на работу является необходимой частью управления персоналом. Так, затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве средних и крупных компаний США 30-40 тыс.долл. на человека (6, с.52).
Большая часть этих затрат оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% его будущей годовой зарплаты. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы рекрутеров, транспортные расходы претендента, затраты по его обустройству, а также зарплата лиц, занятых приемом на работу.
Процесс приема на работу зависит от специфики компании и состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу — это обычно взаимные уступки сторон.
Опыт показывает, что недостаточно продуманные принципы подбора и управления персоналом могут привести не только к уходу грамотных специалистов, но и к серьезным финансовым потрясениям. И не всегда все вопросы могут быть решены внутри организации. Поэтому руководителям служб НЯ иногда приходится обращаться к профессиональным консультантам по управлению персоналом. Президент российской Ассоциации консультантов по
экономике и управлению А. Посадский считает, что "без внешних консультантов, в принципе, можно обойтись. Но для решения ключевых проблем их непредвзятый взгляд, опыт и знания могут быть очень полезными" (8, с.28).
Наиболее часто к помощи консультантов прибегают, когда нужно быстро остановить выбор на одном из нескольких имеющихся кандидатов. Консультанты имеют в своем распоряжении ряд разработанных методик, позволяющих заказчикам с наибольшей объективностью осуществить свой выбор. Наиболее известным примером успешного применения рекомендаций консультантов может служить опыт реформирования крупнейшей нефтяной компании Shell. После реорганизации структуры управления компания ощутила реальную пользу через пять лет после реализации консультаций.
В России к удачным опытам кадровой реорганизации эксперты относят реализацию программы реформирования производственного мебельного объединения "Нева" в Санкт-Петербурге (международной консалтинговой фирмой A.T.Kearney). Мебельному объединению было предложено расширить отдел маркетинга и сбыта и перестроить систему поощрения сотрудников, что значительно усилило позиции предприятия на рынке (8).
Современная практика такова, что кадровый консультант обычно работает за заранее оговоренную фиксированную ставку, которая может быть; почасовой; за консультационный день; за разработку конкретного проекта. Оплата зависит от объема и сложности работ, выполняемых консультантом. Есть консультанты, которые работают за 20 долл. в час, есть специалисты, которые в час берут от 300 до 500 долл. Иногда консультанта зачисляют в штат компании, и тогда его заработок составляет от 300 до 2 тыс. долл. в месяц. По данным А.Посадского, расценки на услуги российских консультантов постоянно растут и сегодня могут составить 1 тыс. долл. и больше за день работы. Ставки консультантов на Западе достигают 1500долл. вдень (8, с.28).
Второй блок проблем охватывает вопросы:
- развития персонала, формирования кадрового резерва, продвижения по служебной лестнице, разработки индивидуальных планов карьеры и соответствующих критериев ее развития;
- организации всех видов профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с индивидуальными потребностями и требованиями повышения эффективности производства;
- проведения регулярных аттестаций (тестирования) работников различных уровней и подразделений;
— разработки обоснованной системы штрафов и санкций;
— увольнения персонала.
Часто самостоятельный поиск сотрудников для занятия вакантных мест убеждает менеджеров по персоналу: стопроцентно готовых кандидатов на многие должности практически нет. Поэтому шанс добиться лучших результатов появляется у тех компаний, которые делают ставку на постоянное обучение сотрудников. Причем речь идет не только о повышении квалификации, но и о базовой подготовке - изучении языков и даже овладении новыми профессиями.
Получает распространение и такая новая форма повышения квалификации, как опыт составления программ обучения, исходящих из опыта работы самой компании. Принцип "служба службу учит" основан на том, что знания, приобретенные всеми сотрудниками за годы ведения бизнеса, мало кто еще может дать. Согласно опросу журнала "Эксперт", в компаниях с активно работающими службами персонала через различные формы внутрифирменного обучения ежегодно проходит от 50 до 100% персонала и от 5 до 30% руководителей (3, с.29). Наиболее популярны недельные, двухнедельные семинары и курсы, а также тренинги.
Серьезной задачей, решаемой кадровыми службами предприятий, является организация и проведение регулярных аттестаций работников. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем с участием службы НЯ.
Основными задачами аттестации кадров являются: изменение организационной культуры; увязка оплаты труда с результатами работы персонала и повышением его квалификации; повышение мотивации сотрудников; определение необходимости в обучении работников; улучшение организационной эффективности работы предприятия.
Обычно в компаниях проводится ежегодная аттестация работников, исходя из обсужденных и принятых личных планов и целей на текущий год. "Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по-существу является непрерывным процессом", — пишет С.Шекшня (10, с.208).
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя подразделения (часто с участием представителя службы НИ.) с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% - от аттестуемого сотрудника (7, 10).
Существует много способов оценки работников, используемых современными компаниями. Наиболее старым и самым распространенным из них признается метод стандартных оценок. При этом руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по разработанной шкале, давая свою оценку и комментарий. Данный метод, по общему мнению специалистов, отличается безусловной простотой, малыми издержками и общедоступностью. Проводящим аттестацию руководителям не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени и ресурсов. Использование этого метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод не лишен и серьезных недостатков. Во-первых, он предполагает достаточно высокий уровень субъективности в оценке деятельности работника: на оценке практически всегда отражаются личные взаимоотношения между начальником и подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает
особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного сотрудника, что также влияет на качество оценки (1, 10).
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не руководителем, а специалистом службы НЛ, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за период между аттестациями. Заполненная форма представляется на утверждение руководителя, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним человеком.
Существуют и нетрадиционные методы аттестации, которые начали распространяться 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве стандартных методов оценки персонала многих компаний. К числе таких методов С.Шекшня относит метод "360 аттестация", при котором сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника (10, с.221-222).
Некоторые компании применяют еще более сложные методы оценки качества работы персонала, например по предварительно разработанным шкалам эффективности. На Западе практикуется также привлечение для аттестации специальных сторонних организаций - аттестационных (оценочных) Центров (1).
Как наиболее болезненные оценивают эксперты процессы наказания и увольнения специалиста. Ответственность за обоснованность подобного решения и процесс его доведения до конкретного человека лежит на руководителе службы по работе с
5-3963
персоналом. Понятно, что увольнение - высшая мера административного наказания. Поэтому, пишет В.Тарасов, "в арсенале руководителя должны быть и промежуточные меры. В каком-то смысле они даже важнее" (4, с.27-28).
Третий блок составляют вопросы:
- проведения единой корпоративной политики и создания благоприятного психологического климата в организации (корпоративного духа);
- организации системы материального и морального стимулирования работников;
- развития принципов состязательности в труде, создания системы поощрения заслуг и стимулирования эффективного труда работников; раскрытия перспектив карьерного роста; вовлечения работников в процесс распределения прибыли и социальных выплат;
- проведения коллективных праздничных мероприятий, спортивных соревнований; организации совместного отдыха сотрудников; выпуска внутрифирменной газеты и пр.
По общему признанию специалистов, наибольших успехов в создании корпоративного климата добились японские компании, провозгласившие реализацию стратегии "человеческого потенциала". Она основывается на: 1) гарантии долгосрочной (пожизненной) занятости для японских служащих; 2) постоянном присутствии руководства в компании (руководитель лично интересуется состоянием дел в различных подразделениях компании, разговаривает с сотрудниками); 3) гласности (все уровни управления и рабочие пользуются общей базой данных о политике и деятельности фирмы, в результате чего формируется атмосфера общей ответственности, улучшающая взаимодействие руководителей и подчиненных, повышающая производительность труда).
Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его компанией и убежден, что он является важным и необходимым для нее лицом. Одним из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня "минута в минуту" считается признаком дурного тона).
Другим методом отождествления работников с компанией является поощрение частого общения между сотрудниками, проводятся многочисленные значимые для фирмы празднования (открытия нового офиса, первый день выхода на работу и пр.); каждую осень устраиваются спортивные встречи; один или два раза в год — коллективные туристические поездки (6,7).
Шаги в направлении укрепления корпоративного духа и климата взаимной ответственности предпринимаются и на предприятиях США, Англии, Голландии и ряда других развитых стран Запада. В последние годы работникам доверяют планирование и организацию работ, распределение заработной платы, контроль за качеством, обучением и приемом на работу новых сотрудников и др.
В нашей стране, как показывает анализ литературы, наиболее широко используемыми и желательными формами остаются моральное и особенно материальное поощрение сотрудников. Разработка этой системы применительно к каждой конкретной компании — забота службы персонала (6).
Последний, четвертый блок задач, стоящих перед кадровыми службами, включает:
— развитие социальной инфраструктуры, регулирование рабочего времени, контроль за условиями труда;
— социальное и медицинское страхование работников (6).
Большинство компаний осознают необходимость создания
условий для социальной защищенности своих работников. В России в настоящее время, как и в странах Запада, оплата труда работников компании является только частью так называемого "пакета". Сам "пакет" включает: заработную плату, оговоренные премиальные выплаты (обычно по итогам года), разовые выплаты за достижение конкретных результатов, медицинское страхование работника (а часто и членов его семьи), оплату проживания семьи работника в загородном доме, предоставление льготных кредитов на строительство (иногда покупка квартиры), предоставление персональной машины (с водителем или без), оплата курсов повышения квалификации, оплата (полная или частичная) недельного отдыха работника с семьей (7).
Проблемы, с которыми сталкивается менеджер по персоналу. По мнению специалистов, для успешной работы менеджер по персоналу должен обладать определенными и довольно большими
властными полномочиями в фирме. Многие же новые российские бизнесмены не хотят (или не могут) ими поделиться, что всерьез мешает слаженной и эффективной работе.
Практически все исследователи отмечают, что психологические аспекты кадровой работы являются наиболее сложными для руководителя службы НЯ. Любой трудовой коллектив, представляющий собой социально-психологическое образование, наполнен системой межличностных отношений, которые в свою очередь опосредованы целями и задачами, стоящими перед компанией в целом и ее отдельными подразделениями. В этом плане задача кадровой службы - из совокупности индивидуальных ценностных ориентаций составить ценностно-ориентационное единство коллектива. Только в этом случае профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены. "В таких условиях люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план: в ходе активной работы почти не остается места для личных переживаний ",-считают В.Травин и В.Дятлов (6, с.295).
Из-за специфической позиции и задач, которые решает менеджер по персоналу (например, штрафы, взыскания, аттестации, увольнения), отношения между ним и коллективом в целом складываются не просто. По мнению аналитиков, чаще всего этих руководителей недолюбливают. Но если фирма работает успешно, а значит хорошие сотрудники получают нормальное материальное и моральное вознаграждение за свой труд, и все видят, что менеджер по персоналу вносит свой вклад в общее дело, то климат в коллективе нормализуется.
Е.В.Богомолова
98.02.019-020. ЭКОНОМИКА КОРРУПЦИИ. (Сводный реферат). Démocratie et corruption en Europe / Sous la direction de Delia Porta D., Mény Y.-P.: La Découverte, 1995. - 186 p. - ("Recherches" à La Découverte). - Bibliogr.: P. 173-183. Ex. cont.:
1. DLLA PORETA D., MENY Y. Démocratie et corruption. - P. 9-13.
2. CARTIER-BRESSON J. L'économie de la corruption. - P. 147-163.
