CC BY
104
■ ■ ■ КОММУНИКАЦИЯ СУБЪЕКТОВ И ОБЪЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
Автор: АВЕРИН А.Н.
АВЕРИН Александр Николаевич - доктор философских наук, профессор кафедры философии философско-социологического факультета Института общественных наук Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС).
Адрес: 119571, г. Москва, проспект Вернадского, 84. Тел., +7 (499) 956 - 9319. E-mail: [email protected]
Аннотация: рассматривается коммуникация субъекта и объекта управления персоналом, состав субъекта управления персоналом, основные категории объекта управления персоналом, специфика коммуникации в планировании, маркетинге, подборе, отборе, найме, адаптации, карьерном перемещении, оценке, аттестации персонала, формировании кадрового резерва.
Ключевые слова: аттестация, информация, карьера, коммуникация, маркетинг, персонал, наём, организация, объект, отбор, оценка, планирование, подбор, руководитель, служба управления персоналом, субъект управления персоналом, управление персоналом. формирование кадрового резерва.
В управлении персоналом осуществляется коммуникация его субъектов и объектов как процесс постоянного взаимодействия по созданию, передаче и приёму информации. Субъектами управления персоналом в организации являются её собственники, руководители и служба управления персоналом. В качестве субъектов управления персоналом выступают руководители высшего, среднего и низшего звена - руководитель и заместители руководителя организации, её структурных подразделений, функциональных подразделений. Руководитель организации определяет кадровую политику и стратегию управления персоналом, основные направления его стимулирования и развития, подготовки и повышения квалификации, другие стратегические вопросы управления персоналом. Роль руководителей структурных подразделений организации в управлении персоналом различна, поскольку существует разделение подразделений на занятых основной деятельностью и непосредственно не участвующих в осуществлении основной деятельности. Руководители структурных подразделений, занятых основной деятельностью, являются линейными руководителями. Структурные подразделения, непосредственно не участвующие в основной деятельности, относятся к функциональным подразделениям, а их руководители являются функциональными руководителями. Вместе с тем по отношению к персоналу функционального подразделения его руководитель является линейным руководителем. Он одновременно выполняет функции функционального и линейного руководителя, но в разных отношениях. Линейный руководитель принимает решения о приёме на работу работников и увольнении их с работы, назначении на новую должность, повышении заработной платы, премировании, направлении на подготовку и повышение квалификации и др.
КОММУНИКОЛОГИЯ - соммумсоюсу
Служба управления персоналом относится к функциональным структурным подразделениям организации. Её руководитель и работники выступают в качестве консультантов, советников линейных руководителей по кадровым вопросам. При коммуникации линейного руководителя и службы управления персоналом возможны разные подходы. Один из них связан с тем, что линейный руководитель не допускает сотрудников данной службы к активному участию в управлении персоналом в структурном подразделении. Другой подход проявляется в передаче линейным руководителем службе управления персоналом право решения почти всех кадровых вопросов в структурном подразделении. Существует третий подход, основанный на тесном сотрудничестве, взаимной коммуникации и совместной ответственности линейного руководителя и службы управления персоналом и эффективном использовании работников.
Организационная структура управления персоналом может определяться в соответствии с размером организации. Она объединяет специализированные функциональные подразделения и должностных лиц, которые занимаются выработкой, принятием и реализацией решений по управлению персоналом. В небольших организациях в основном отсутствует служба управления персоналом. Обязанности по управлению персоналом осуществляют руководители. Службы управления персоналом существуют в средних и крупных организациях. Имеются различные виды организационных структур управления персоналом и соответственно виды коммуникации - элементарная, линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры [1, с. 80-89]. Элементарная организационная структура управления персоналом существует в небольших организациях. Она предполагает наличие двух уровней: верхний уровень - руководитель и нижний уровень - исполнители. Линейная организационная структура означает выделение нескольких вертикальных уровней: руководитель организации, руководитель службы управления персоналом, руководитель подразделения службы, например, сектора подготовки персонала. При функциональной организационной структуре происходит разделение функций управления персоналом, специализация, подчинение функциональным руководителям нижестоящих подразделений. Например, заместителю руководителя по персоналу подчинены отделы: кадров и обучения, труда и заработной платы, социального развития. В свою очередь, в отделе кадров и обучения могут быть сектора: планирования и развития кадров, анализа информации о кадрах, подготовки и переподготовки кадров. При матричной структуре создаются временные группы работников. Работники находятся в двойной коммуникации - оперативное подчинение руководителю группы и функциональное подчинение руководителю подразделения.
В некоторых организациях структурные подразделения службы управления персоналом подчинены разным заместителям руководителя организации. Так, заместителю руководителя по персоналу подчинены отделы: кадров, подготовки кадров, охраны. В подчинении технического директора могут находиться отделы охраны труда и техники безопасности, экологической безопасности и охраны окружающей среды. Отдел организации труда и заработной платы подчинен заместителю руководителя по экономике. В ведении заместителя руководителя по социальным вопросам и быту могут быть отделы социально-бытового обеспечения, жилищно-коммунальный и административно-хозяйственный отделы, объекты общественного питания.
Кроме того, функции по управлению персоналом выполняют организации инфраструктуры управления персоналом. Такими организациями являются специализиро-
ванные консультационные организации, учебные центры и фирмы по подготовке, профессиональной переподготовке и повышению квалификации работников, агентства, которые поставляют организации временных работников. Субъекты управления персоналом также осуществляют с ними коммуникацию.
Организационная структура службы управления персоналом определяет её кадровый состав. В службе управления персоналом работают специалисты по управлению, трудовым отношениям, информационным технологиям, экономисты, юристы, психологи, социологи, педагоги. Высшие учебные заведения готовят специалистов по управлению персоналом, которые также работают в службах управления персоналом.
Значительное место в управлении персоналом принадлежит руководителю службы управления персоналом, который выступает как линейный руководитель по отношению к её сотрудникам. Он осуществляет координацию деятельности и коммуникацию с работниками этой службы. Руководитель службы управления персоналом оказывает помощь линейным руководителям при решении кадровых вопросов при найме, увольнении, оценке, обучении и продвижении персонала. Существует разный статус её руководителя. Он может не входить в состав высшего руководства организации. При таком подходе служба управления персоналом реализует в основном традиционные технологии по работе с работниками. Руководитель службы управления персоналом может входить в состав высшего руководства организации и являться членом высшего руководства организации. Служба управления персоналом рассматривается как неотъемлемая составная часть перспективного руководства организацией. В определенной мере социальный статус руководителя службы управления персоналом определяет характер его коммуникации. При низком социальном и должностном статусе он помогает линейным руководителям проводить политику организации в отношении персонала. Если руководитель службы управления персоналом входит в состав высшего руководства организации, то он определяет её кадровую политику, участвует в разработке и реализации долговременной стратегии развития организации.
Объектом управления персоналом в организации являются работники - физические лица, вступившие в трудовые отношения с работодателем. Трудовые отношения основаны на соглашении между работником и работодателем - трудовом договоре. Сторонами трудового договора и соответственно коммуникации являются работодатель и работник. В соответствии с трудовым договором работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату. Работник обязуется лично выполнять определенную соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у работодателя. Правила внутреннего распорядка представляют собой локальный нормативный акт, который регулирует порядок приема и увольнения работников, права и обязанности, ответственность работников и работодателя, режим работы и отдыха, меры поощрения и взыскания, другие вопросы регулирования трудовых отношений в организации [2].
В составе персонала могут выделять кадровых работников. Кадры - это постоянный, штатный состав работников, который непосредственно участвует в достижении целей и реализации задач организации. К кадрам относятся квалифицированные работники,
имеющие профессиональную подготовку, обладающие специальным образованием, трудовыми навыками и опытом работы. Кадры выступают в качестве ядра персонала. К персоналу относятся кадры, нештатные, временные, сезонные, надомные работники, совместители, работающие по краткосрочным контрактам. Кроме наёмных работников в состав персонала могут входить работающие в организации её собственники и совладельцы, если они находятся с ней в трудовых отношениях и получают за свой труд заработную плату наряду с получаемым доходом. Иначе говоря, под персоналом понимаются все занятые в организации работники.
Классифицировать персонал можно по разным основаниям. Поэтому выделяются различные его категории [3, с. 18-20; 4, с. 476-479; 5, с. 59-60; 6, с. 53-55]. По отношению к собственности выделяют собственников, совладельцев и наёмных работников. В зависимости от выполняемых функций существуют такие категории персонала, как основные и вспомогательные рабочие; инженерно-технические работники; служащие; младший обслуживающий персонал; ученики; охрана. По степени участия в технологическом процессе среди рабочих выделяют основных и вспомогательных рабочих, среди инженерно-технических работников - руководителей, специалистов и технических исполнителей. В соответствии с существованием управляющей и управляемой подсистем в организации выделяется управленческий и производственный персонал. К управленческому персоналу относятся руководители организации, ее структурных подразделений, менеджеры, администраторы, специалисты, технические работники. Специалисты выполняют специализированные функции - маркетинговые, инженерно-технические, экономические, юридические и др. Технические работники выполняют в управлении вспомогательные функции. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учёт, контроль, хозяйственное обслуживание. К производственному персоналу относятся рабочие и работники объектов социальной инфраструктуры. Сроки выполнения работы дают возможность различать постоянных, временных и сезонных работников. Постоянные работники осуществляют трудовую деятельность без указания срока её выполнения, временные работники - с указанием определенного срока работы, сезонные работники - на период сезонных работ. Если в качестве основания классификации принять учёт персонала, то можно выделить явочный и списочной состав персонала. Явочный состав персонала включает всех работников организации, явившихся на работу. К списочному составу персонала относятся работники: явившиеся на работу; находящиеся в отпуске и в командировке; не явившиеся на работу по болезни и другим причинам. По уровню образования персонал разделяется на работников с высшим и средним профессиональным, средним (полным) общим, основным общим, начальным общим образованием и не имеющих начального общего образования. Разные категории персонала осуществляют коммуникацию не только с субъектами управления персоналом, но и между собой.
Существуют различные направления в управлении персоналом - планирование; маркетинг; профессиональная ориентация; подбор; отбор; наём; адаптация; мотивация; вознаграждение; перемещение; оценка; аттестация; обучение; высвобождение персонала; подготовка кадрового резерва. В каждом из них имеется своя специфика коммуникации субъектов и объектов управлении персоналом. Рассмотрим кратко специфику коммуникации в планировании, маркетинге, подборе; отборе; найме, адаптации, карьерном перемещении, оценке, аттестации персонала, формировании кадрового резерва.
Планирование персонала означает целенаправленную деятельность по обеспечению компетентными работниками, пропорциональному и динамическому развитию персонала, расчёту его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале и контроле за его использованием [4, с. 952, 954]. Основная цель планирования персонала состоит в обеспечении организации необходимыми работниками определенной квалификации с учетом издержек на их наём. Кадровое планирование представляет собой целенаправленную деятельность по определению потребности в персонале и его развития. Оно предполагает прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале и его категориях, анализ системы рабочих мест в организации, разработку мероприятий по развитию персонала. Организация работы по планированию персонала предусматривает оценку наличного персонала в организации и численности нанимаемых работников, изучение дополнительных потребностей в них, возможностей увольнения и переобучения работников. Она включает также разработку баланса кадров, планирование приема, увольнения, обучения и перемещения работников, определение издержек по обеспечению персоналом.
При проведении маркетинга персонала изучается рынок труда, спрос на нём на рабочую силу. Основными его направлениями являются разработка требований к персоналу организации; определение потребностей в персонале; расчет затрат на привлечение и использование персонала; выбор источников и путей удовлетворения потребностей организации в персонале [7, с. 227]. При разработке требований к персоналу учитывается штатное расписание, которое является документом, содержащим информацию о расстановке работников по рабочим местам, характере распределения работ, перечне должностей, размерах должностных окладов, фонде заработной платы. Требования к персоналу организации формулируются в должностной инструкции. Должностная инструкция содержит информацию об основных функциях, обязанностях, правах, ответственности работников при осуществлении деятельности в определенной должности. При оценке кандидата на должность определяются его возможности выполнять определённые функции. На основе должностной инструкции могут создаваться квалификационная карта и карта компетенций. Квалификационная карта представляет собой информацию о наборе квалификационных характеристик, которыми должен в идеале обладать работник, занимающий должность. В карте компетенций отражается информация об ожидаемых личностных характеристиках работника, его способности к выполнению предлагаемых функций. Под компетенцией понимаются личностные особенности, способности, опыт, мотивация, поведение работника [4, с. 602-605; 5, с. 204; 8, с. 216]. Она представляет собой активно используемые знания, умения, навыки, профессиональные качества, которые необходимы работнику для эффективного выполнения определенной работы. Компетенция - это набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения работы, стандарты поведения, в соответствии с которыми работник должен себя вести так, чтобы достичь своих целей в оптимальные сроки. Компетенция характеризует работника, а не его работу. Её следует отличать от компетентности, которая характеризует степень профессионального мастерства и квалификации. Эта степень определяется знаниями, опытом, навыками, отношением к работе, поведенческими особенностями, которые позволяют успешно решать поставленные перед работником задачи. При проведении маркетинга персонала учитываются внешние и внутренние источники его привлечения. К внешним ис-
точникам относятся учебные заведения, центры подготовки персонала, посреднические фирмы по подбору работников, биржи труда и органы службы занятости, профессиональные ассоциации и объединения, люди, которые самостоятельно ищут работу. Субъект управления персоналом осуществляет с ними коммуникацию. Однако здесь не присутствует объект управления персоналом организации. Он вступает в коммуникацию с субъектом управления персоналом при использовании внутренних источников привлечения персонала - высвобождаемых, переводимых и перемещаемых работников, резерва кадров на выдвижение, работников, совмещающих в организации должности.
Подбор персонала связан с проведением мероприятий по изучению и оценке кандидатов с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей по определенной должности [9, с. 648, 650]. Он включает проведение рекламы в средствах массовой информации о вакансиях; сбор данных о возможных кандидатах; оценку качества кандидатов и составление на них характеристик; сопоставление совокупности качеств кандидата и функциональных требований; сравнение данных по кандидатам и выбор одного из них. При подборе оцениваются личные качества и потенциал работника, его знания, умения, свойства характера. Подбором персонала занимаются субъекты управления персоналом организации. Вместе с тем в подборе персонала для организации могут участвовать рекрутинговые кадровые агентства и другие организации [10, с. 1228-1230, 1235, 1242-1244, 1280, 1354; 6, с. 120-122].
Рекрутинг означает деятельность по заполнению вакансий у работодателя-заказчика работниками, которые по своим качествам соответствуют требованиям заказчика. Он включает формирование и представление заказчику списка кандидатов на должность, отобранных в соответствии с его требованиями с целью последующего их приема на работу. Цель рекрутинга состоит в том, чтобы удовлетворить потребности заказчика в требуемом квалифицированном персонале. Предоставляемые услуги по подбору персонала разнообразны. Это аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг, хэдхантинг. Аутсорсинг предполагает использование внешних услуг. Организация-заказчик передает другой специализированной организации-подрядчику определенные непрофильные функции. Заказчик покупает у подрядчика не труд работника, а услугу. В штате заказчика нет работников, которые заняты выполнением передаваемой функции. Подрядчик определяет численность работников, которые будут выполнять передаваемые функции. Заказчик не имеет трудовых отношений с персоналом подрядчика. Аутстаффинг - это выведение персонала за штат организации. Организация-подрядчик оформляет в свой штат работников организации-заказчика. Работники продолжают трудиться на прежнем месте работы и выполнять свои функции. Заказчик определяет количество и квалификацию работников, но не имеет трудовых отношений с предоставляемым подрядчиком персоналом. Нанимателем работников является подрядчик, который решает все вопросы, связанные с выполнением трудового законодательства и ведением кадрового документооборота. При лизинге персонала организация-подрядчик представляет на определенный срок в распоряжение организации-арендатора работников, которые в течение срока аренды обязаны работать у арендатора. Работники находятся в трудовых отношениях с подрядчиком. Между арендатором и подрядчиком заключается договор на выполнение определенного объема и вида работ. Оплата по договору производится подрядчику, который выплачивает заработную плату работникам. Хэдхантинг означает, что подрядчик приглашает работника из другой организации для работы у заказчика. При этом устанавливаются коммуникационные от-
ношения с предполагаемым кандидатом, выясняется, чем он не удовлетворен, его мотивы возможного перехода в другую организацию. Если таким прямым путем без объявления вакансии делается предложение руководителю о переходе в другую организацию, то такая услуга, предоставляемая агентством, получила название экзе-кютив сег.
Из подобранного персонала производится отбор необходимых работников. Отбор персонала означает выбор кандидатов на вакантную должность из общего количества претендентов, принятие решения о наиболее подходящих кандидатурах, предложение им занять вакантное место. Существуют определенная последовательность при отборе персонала [11, с. 228-229; 12, с. 26-36]. Вначале претенденты на должность представляют необходимые документы - резюме, анкету, рекомендации. Субъект управления персоналом может запросить отзыв о кандидате на должность с предыдущего места его работы. Затем представленные документы и рекомендации анализируются. Анализ представленных документов и рекомендаций осуществляют служба управления персоналом и линейные руководители. Проводится собеседование с претендентом на должность. Собеседование может проводить служба управления персоналом и линейный руководитель. Оно может проводиться по заранее подготовленному плану или без такого плана. При проведении собеседования по заранее подготовленному плану готовится список вопросов, которые задаются в процессе собеседования. Собеседование должно быть доброжелательным. Претенденту на должность следует предоставить возможность свободно высказываться по обсуждаемым вопросам приёма на работу. Необходимо быть объективным и делать заключение о кандидате после окончания собеседования, поскольку первое впечатление о нем может быть обманчивым. Определяется профессиональная пригодность кандидата на должность. Она означает соответствие кандидата по профессиональным качествам требованиям рабочего места и должностным обязанностям. При оценке профессиональной пригодности устанавливается соответствие деловых, профессиональных и личностных качеств кандидата требованиям должности и рабочего места. Можно ограничиться определением степени профессиональной пригодности. Для оценки профессиональной пригодности используются такие методы, как экзамен, экспертная оценка, тестирование. Проводится анализ результатов и делается заключения о профессиональной пригодности. Данную работу могут осуществлять служба управления персоналом, линейный руководитель или специально созданная комиссия по профессиональному отбору. Принимается решение о найме претендента на должность на работу в организацию. Служба управления персоналом и линейный руководитель анализируют результаты отбора кандидатов, прошедших все стадии отбора. Выбирается наиболее пригодный и подходящий кандидат, принимается решение о приеме его на работу и оформляются необходимые документы.
После отбора работников осуществляется их наём, который означает деятельность по приему обладающих необходимыми качествами кандидатов на работу в организацию. При приёме на работу заключается трудовой договор. Приём на работу оформляется приказом или распоряжением работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Приказ или распоряжение работодателя о приёме на работу объявляется работнику под роспись в трехдневный срок со дня фактического начала работы. По требованию работника работодатель обязан выдать ему заверенную копию приказа или распоряжения. При приёме на работу до подписания трудового до-
говора работодатель обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника, коллективным договором.
Принятые на работу сотрудники нуждаются в адаптации. Под адаптацией понимается приспособление их к организации. Работник занимает в организации определённые социальные статусы и выполняет определённые социальные роли. Каждому социальному статусу соответствуют требования, нормы, правила поведения, определяющие социальную роль работника в организации. От работника ожидают, что он будет выполнять надлежащим образом соответствующие роли в организации. В свою очередь, работник, пришедший на работу в организацию, ожидает от неё выполнения определенных условий по организации работы, оплате и охране труда, мотивации, вознаграждению, социальному обеспечению и социальному страхованию и т.п. Поэтому адаптация означает взаимное приспособление работника и организации друг к другу. Она предполагает взаимную коммуникацию субъектов и объектов управления персоналом.
Перемещение работника в организации связано с его карьерой. Карьера - это процесс профессионального развития человека, продвижение по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения, фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций [10, с. 529]. Под карьерой понимается продвижение работника по служебной лестнице, изменение его профессиональных знаний, навыков, умений, способностей, возможностей и размера вознаграждения за осуществляемую трудовую деятельность. Карьерой работника можно управлять, её можно планировать и развивать. Управление карьерой - это планомерно организованное и последовательно реализуемое продвижение работника по иерархии должностей и рабочих мест с учётом его целей, потребностей, мотивов, способностей, профессионального мастерства, опыта, умений, знаний, востребованности, а также целей, потребностей, возможностей организации [10, с. 561, 564-565; 5, с. 436]. Управление карьерой предполагает обучение работника основам планирования и развития карьеры, разработку плана развития карьеры, сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям, определение реалистичности плана развития карьеры, необходимых навыков для его выполнения, реализация плана развития карьеры. Управление карьерой заключается в том, что после принятия работника на работу в организацию до его предполагаемого увольнения линейный руководитель и служба управления персоналом организуют планомерное его продвижение по рабочим местам и должностям. Работник должен знать о перспективах своего роста. Ему должны быть известны показатели, которых необходимо добиться, чтобы рассчитывать на продвижение в организации.
Планирование карьеры представляет собой процесс планирования персональных продвижений работника и их последовательности [10, с. 568-569]. Оно включает способы выявления работников с высоким потенциалом роста; стимулы при разработке индивидуальных планов карьеры; пути создания благоприятных условий для развития (обучение, кураторство, разовые задания, подбор должностей); повышение квалификации; возможные направления ротации; формы ответственности руководителей за развитие подчиненных работников. Планирование карьеры означает определение конкретных путей развития работника в организации. В соответствии со штатным расписанием организации определяется последовательность должностей, которые работнику предстоит занимать. Планирование карьеры предполагает определение целей в развитии карьеры и
путей, ведущих к их достижению. Оно предусматривает разработку возможной схемы замещения должностей работником в течение его работы в организации. Развитие карьеры означает действия, которые предпринимаются для реализации плана развития карьеры и профессионального продвижения работника. Должны существовать возможности продвижения и стремление работника к нему. Процесс развития карьеры включает ротацию, обучение, нахождение в резерве кадров, назначение на более высокую должность. После приёма на работу служба управления персоналом может организовать обучение работника в области планирования и развития карьеры. Обучение направлено на то, чтобы формировать заинтересованность работника в развитии карьеры и научить его пользоваться инструментами управления карьерой. Может разрабатываться план развития карьеры, в котором работник определяет профессиональные интересы, пути и методы их реализации. Сопоставляются возможности работника с требованиями, предъявляемыми к интересующей его должности, определяются степень реалистичности плана развития карьеры и необходимые действия для его реализации. Осуществление плана развития карьеры предполагает приобретение работником требуемой для занятия должности квалификации. Должно существовать взаимодействие и сотрудничество работника, его руководителя и службы управления персоналом в области планирования и развития карьеры. Работник несёт ответственность за планирование и развитие своей карьеры. Руководитель поддерживает стремление работника к карьере, распределяет рабочее время и аттестует работника. Служба управления персоналом осуществляет профессиональное консультирование и управление процессами развития карьеры в организации. План развития карьеры и его выполнение оцениваются работником, его руководителем и службой управления персоналом.
В организации происходит формирование и подготовка кадрового резерва. Кадровый резерв - это отобранные на конкурсной основе и прошедшие целевую квалификационную подготовку перспективные работники, потенциально способные по своим профессиональным и личным качествам к деятельности на вышестоящих планируемых должностях [1, с. 313; 10, с. 483, 485, 504; 13, с. 219-220]. Формирование кадрового резерва предполагает проведение работы, которая позволит оценить деловые, личностные и профессиональные качества работников. Оценку могут дать сам кандидат на выдвижение в резерв, руководитель и подчиненные. Её можно провести с помощью анкетирования. В оценке могут участвовать эксперты. Может быть создана аттестационная комиссия, которая проводит собеседования с кандидатами на выдвижение в кадровый резерв. После проведенной оценки принимается решение о включении работника в состав кадрового резерва. Решение принимает руководитель организации. Состав кадрового резерва целесообразно ежегодно пересматривать и пополнять новыми работниками. Подготовка кадрового резерва означает обучение работника, включенного в кадровый резерв, и анализ его деятельности, достигнутых результатов работы. Обучение может осуществляться в форме индивидуальной подготовки под контролем руководителя, стажировки в организации, повышения квалификации или профессиональной переподготовки в образовательном учреждении.
Оценка персонала представляет целенаправленный процесс установления соответствия работника требованиям рабочего места и должности. Она даёт возможность воздействовать на мотивацию работника, корректировать его деятельность, планировать обучение, повышение квалификации, карьеру, принимать решения о вознаграждении, продвижении и увольнении работника. Важно, чтобы при оценке персонала существо-
вала обратная коммуникационная связь, при которой работник должен знать итоги оценки его деятельности. Для этого необходимо открытое объективное обсуждение с ним результатов оценки. Оценку персонала могут проводить руководители организации, её структурных подразделений, комиссия, в состав которой входят работники службы управления персоналом, коллеги и подчиненные работника, эксперты. Работник может сам себя оценивать, то есть проводить самооценку. Коммуникации субъектов и объектов управления персоналом способствует использование методов оценки. Применяются различные методы оценки персонала [14, с. 55-57; 11, с. 231-233; 8, с. 225]. Среди них можно назвать биографический метод, интервью, собеседование, анкетирование, наблюдение. К основным методам оценки относится тестирование, экспертная оценка, деловая игра, анализ конкретных ситуаций, программированный контроль и экзамен. Может применяться самоотчет работника. Используются критический инцидент, при котором осуществляется наблюдение за поведением работника в критической ситуации, оценка на основе обсуждения, метод эталона, при котором кандидат на должность сравнивается с эталоном этой должности. Применяется метод «Центр оценки», суть которого состоит в игровом построении возможных рабочих ситуаций, моделирующих основные моменты деятельности работника. В этих ситуациях проявляются его профессиональные и личностные качества. Данный метод представляет коллективную экспертную оценку поведения работника в специально моделируемых ситуациях. Его поведение оценивается одновременно несколькими специально подготовленными экспертами. Оцениваются не мотивы поведения работника, а его реально наблюдаемое поведение. Применяются количественные методы оценки - метод коэффициентов, бальный метод, при котором оценка проводится по бальной шкале или по коэффициентам, выражающим количественную оценку деловых качеств работника.
Аттестация персонала осуществляется для оценки квалификации, уровня знаний, навыков, качеств работника, его потенциала, соответствия требованиям выполняемой работы и занимаемой должности. Она включает оценку труда, направленную на сопоставление содержания, качества и объёма труда с планируемым результатом труда. Оценивается количество, качество и интенсивность труда. Она также включает оценку, позволяющую определить степень подготовленности работника к выполнению трудовой деятельности, уровень его потенциальных возможностей для выяснения перспективы роста. Существует четыре этапа аттестации персонала - подготовительный, оценка работника и его трудовой деятельности, проведение аттестации, принятие решения по результатам аттестации [1, с. 195-197]. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации, разрабатывается положение об аттестации, утверждается состав аттестационной комиссии, готовятся необходимые материалы - список работников, аттестационные листы, отзывы и характеристики, графики аттестации. На втором этапе могут создаваться экспертные группы, которые по методике осуществляют оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работников. На этапе проведения аттестации аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы, заслушивает аттестуемых работников и их руководителей, предлагает рекомендации по аттестации. На заключительном этапе принимается решение по результатам аттестации. Выявляются работники, которые не удовлетворяют и удовлетворяют предъявленным требованиям, отклоняются от принятых стандартов. Оцениваются перспективы роста и ротации персонала. Готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. Аттестацию проводят линейный руководитель и
служба управления персоналом. Обсуждение результатов работы работника проводится в процессе собеседования. Оценку работы даёт сам работник и его руководитель. Может утверждаться личный план работника на следующий год, который предназначен для определения путей повышения эффективности его работы. В течение аттестационного периода руководитель контролирует работу работника и выполнение им индивидуального плана работы. При аттестации персонала используются такие методы, как метод стандартных оценок, сравнительный метод и метод управления посредством постановки целей [15, с. 215-223]. При методе стандартных оценок руководитель заполняет стандартную форму по отдельным направлениям работы работника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. При использовании сравнительного метода руководитель сравнивает работу аттестуемого работника с результатами работы других работников. Метод управления посредством постановки целей означает, что руководитель и работник совместно определяют цели работника на определенный период времени. В конце этого периода они оценивают результаты достижений целей. Получили распространение методы аттестации, позволяющие коллективу организации оценивать работника. Оценка работника производится с учётом результатов деятельности всей организации. К данным методам аттестации персонала относятся метод «360 градусов», психологические методы. Назначение метода «360 градусов» состоит в том, чтобы оценивалась способность сотрудника работать в группе его коллегами, руководителем, подчиненными, партнерами. С помощью психологических методов оцениваются не результаты работы работника, а его потенциальные возможности.
Подводя итоги, следует отметить, что коммуникация субъектов и объектов управления персоналом в организации многообразна. Она осуществляется не только между ними, но и внутри них, а также с другими организациями, принимающими участие в управлении персоналом. Коммуникация субъектов и объектов управления персоналом имеет свою специфику в зависимости от направлений управления персоналом.
Список литературы
1. КибановА.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М., 2007.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации // Собрание законодательства Российской Федерации. 2002. № 1. Ст. 3; 2014. № 26 (часть I). Ст. 3405.
3. ВеснинВ.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. М. 2008.
4. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика персонала. Часть 1. Теория. Учебник. М., 2009.
5. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2005.
6. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. Учебное пособие. М., 2008.
7. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М., 2000.
8. Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации: Стратегические основы. М., 2008.
9. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. Учебник. М., 2005.
10. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Федченко А.А. Экономика персонала. Часть 2. Практика. Учебник. М., 2009.
11. Управление персоналом. Учебник для вузов. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 2001.
12. ТравинВ.В., ДятловВ.А. Менеджмент персонала предприятия. М., 2000.
13. СпивакВ.А. Управление персоналом. Учебное пособие. М., 2009.
14. ЕгоршинА.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие для вузов. М., 2006.
15. Шекшня Е.В. Управление персоналом современной организации. М., 2000.
KOMMyHMKOflOrMfl - COMMUNICOLOGY
■ ■ ■ COMMUNICATION OF SUBJECTS AND OBJECTS OF HR MANAGEMENT IN COMPANY
Author: AVERIN A.N.
AVERIN Alexander Nikolayevich, Doctor of Philosophy, Professor of Philosophy Division of Department
of Philosophy and Sociology of the Institute of Social Sciences, The Russian Presidential Academy of
National Economy and Public Administration (RANEPA)
Address: 84, Prospect Vernadskogo, Moscow, Russian Federation 119571.
Phone: +7 (499) 956 - 9319. E-mail: [email protected]
Annotation: examination of communication of subject and object of HR management, structure of subject of HR management, main grades of object of HR management, special characteristic of communication in planning, marketing, recruiting, adaptation, career movement, evaluation, personnel appraisal, formation of personnel reserve.
Keywords: personnel appraisal, information, career, communication, marketing, personnel, recruiting, company, object, selection, evaluation, planning, manager, HR department, subject of HR management, HR management, formation of personnel reserve.
References
1. Kibanov A.Y. Osnovy upravleniya personalom. Uchebnik. M., 2007. [Kibanov A.Y. (2007) Fundamentals of HR Management. Textbook. Moscow].
2. Trudovoi kodeks Rossiiskoi Federatsii // Sobraniye zakonodatelsnva Rossiiskoi Federatsii. 2002. No.1. St. 3; 2014. No. 26 (chast 1). St. 3405. [Labor Code of the Russian Federation // Legislation Bulletin of the Russian Federation. 2002, № 1, article 3; 2014, №26, part I, article 3405.
3. Vesnin V.R. Upravleniye personalom. Teoriya I praktika. Uchebnik. M., 2008. [Vesnin V.R. (2008). HR Management. Theory and Practice. Textbook. Moscow].
4. OdegovY.G. Rudenko G.G. Ekonomika personala. Chast 1. Teoriya. Uchebnik. M., 2009. [Odegov Y.G. Rudenko G.G. (2009) Economy of personnel. Part 1. Theory. Textbook. Moscow].
5. Upravleniye personalom organizatsii. Uchebnik. Pod red. A.Y. Kibanov. M., 2005. [Management of company personnel. Textbook / Ed.: Kibanov A.Y. Moscow, 2005].
6. Fedorova N.V. Minchenkova O.Y. Upravleniye personalom organizatsii. Uchebnoye posobiye. M., 2008. [Fe-dorova N.V. Minchenkova O.Y. (2008). Management of company personnel. Study aid. Moscow].
7. ZhuravlevP.V., KartachovS.A., MausovN.K. Odegov Y.G. Tekhnologiya upravleniya personalom. Nastolnaya kniga menedzhera. M., 2000. [Zhuravlev P.V., Kartachov S.A., Mausov N.K., Odegov Y.G. (2000). Technology of HR Management. Reference book of a manager. Moscow].
8. Khachaturyan A.A. Upravleniye chelovecheskimi resursami v biznes-organizatsii. Strategicheskiye osnovy. M., 2008. [Khachaturyan A.A. (2008) Management of human resources in a commercial company: strategic principles. Moscow].2008.
9. Odegov Y.G. Upravleniye personalom v strukturno-logicheskikh skhemakh. Uchebnik. M., 2005. [Odegov Y.G.
(2005). Personnel management in structural logical schemes. Textbook. Moscow].
10. Odegov Y.G., Rudenko G.G., Fedchenko A.A. Ekonomika personala. Chast 2. Praktika. Uchebnik. M., 2009. [Odegov Y.G., Rudenko G.G., Fedchenko A.A. (2009). Economy of personnel. Part 2. Practice. Textbook. Moscow].
11. Upravleniye personalom. Uchebnik dlya vuzov / Pod red. Bazarov T.Y., Eremin B.L., M., 2001. [Personnel Management. Textbook for universities (2001) / Ed. Bazarov T.Y., Eremin B.L., Moscow].
12. Travin V.V., Dyatlov V.A. Menedzhment personala predpriyatiya. M., 2000. [Travin V.V., Dyatlov V.A. (2000) Management of company personnel. Moscow].
13. Spivak V.A. Upravleniye personalom. Uchebnoye posobiye. M., 2009. [Spivak V.A. (2009). HR management. Study guide. Moscow].
14. Egorshin A.P. Osnovy upravleniya personalom. Uchebnoye posobiye dlya vuzov. M., 2006. [Egorshin A.P.
(2006). Principles of HR Management. Study guide for universities. Moscow].
15. Shekshnya E.V. Upravleniye personalom sovremennoi organizatsii. M., 2000. [Shekshnya E.V. (2000). HR Management in a modern company. Moscow].
