ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КАК ОДНО ИЗ НАПРАВЛЕНИЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 330

А.Г. Брагин, Е.А. Гутковская

ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КАК ОДНО ИЗ НАПРАВЛЕНИЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В данной статье подчеркивается роль мотивации персонала, как одного из наиболее существенных факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Исследуется сложившаяся система мотивации и мотивационный климат персонала в ОАО «Ламзурь». На основании проведённого анализа предлагаются мероприятия по совершенствованию материальной и нематериальной форм стимулирования и построению эффективной системы мотивации персонала.

Ключевые слова: персонал, система мотивации, мотивационный климат, заработная плата, социальный пакет, ТРБ-подход, морально-психологическая мотивация.

Эффективная система мотивации персонала является одним из наиболее существенных факторов повышения конкурентоспособности современных организаций. Мотивированный сотрудник доволен своей работой, активен и вовлечен во внутрикорпоративную жизнь, говоря современным языком, он является несгораемым «микрочипом прогресса» в «материнской плате» компании: чем больше будет таких надежных «микрочипов» и «схем между ними», тем в большей степени предопределён «успех фирмы». Однако в настоящее время построение эффективной системы мотивации - одна из сложнейших задач менеджмента. Системе мотивации персонала, как правило, присуще немало «хронических» недостатков: обязательные вопросы справедливости и прозрачности системы оплаты, её традиционность - мотивация основывается только на зарплате, типичных видах единовременных премий и узком наборе льгот; недостаточное развитие морального стимулирования; отсутствие практики исследований мотивацион-ного климата в коллективе; консервативность руководства в применении современных методов мотивации персонала.

В настоящий момент проблемы мотивации и повышения вовлеченности сотрудников широко отражены в научной литературе, материалах интернет-сообществ, ИЯ-практиков. Вопросами, посвященными отдельным аспектам повышения эффективности мотивационных инструментов, занимались такие отечественные и зарубежные ученые, как Дж. Адамс, О. Вихан-ский, Ф. Герцберг, А. Кибанов, М. Мескон, М. Новикова, С. Резник, П. Сенге, В. Скиннер и другие.

Проблема построения эффективной системы мотивации персонала актуальна для любого предприятия. Мы попытаемся найти пути к ее решению для конкретной организации - ОАО «Ламзурь», которое является одним из крупнейших предприятий пищевой отрасли Республики Мордовия, по сути, единственным промышленным производителем кондитерской продукции в регионе. Исследуемая компания обладает существенным преимуществом по сравнению со многими конкурентами благодаря использованию высококачественного сырья и установке на предприятии уникального западноевропейского оборудования, которое позволяет выпускать высококачественную и эксклюзивную продукцию. Однако, в последние годы на кондитерском рынке РФ наметились тенденции ужесточения:

- конкуренции со стороны крупнейших производителей отрасли;

-входных барьеров в федеральные и региональные торговые сети, увеличение их доли на рынке розничной торговли;

© Брагин А.Г., Гутковская Е.А., 2014.

-технических регламентов на продукцию и сырье, заключающих в себя все более строгие требования к составу, упаковке и маркировке продукции.

В свою очередь, к слабым сторонам самой организации можно отнести: наличие кредитных обязательств перед банками, отсутствие «финансовой подушки»; слабая ценовая политика организации; нарастающая «текучка кадров», обусловленная не высокой заработной платой, слабой кадровой и социальной политикой предприятия, что, является свидетельством низкого уровня мотивированности персонала.

Основные организационно-экономические показатели компании «Ламзурь» представлены на рисунке 1.

Более

1938 1001 30

год основания

человек - ССЧ персонала

и2012 г зарегистриро

ванных ТМ

более

300

16300

рублей - средняя заработная наименований продукции плата в 2012 г.

0,43 1,01 Tj 70

коэфф-т коэфф-т I ■ ^^

коэфф-т финансовой устойчивости (автономии)

коэфф-т текущей ликвидности (покрытия)

% от объема продаж в 2012 г. - в страны СНГ

регионов РФ -охват прямых поставок продукции

2,2

млрд рублей - выручка от продаж в РФ в 2012 г.

13400

тонн - объем производства в 2012 г.

% - доля рынка на кондитерском рынке РФ в 2012 г.

Компания входит в

10

крупнеиших налогоплательщиков среди предприятий обрабатывающей промышленности ГО Саранск

17

млн рублей чистой прибыли за 2009-2012 гг.

Рис. 1. ОАО «Ламзурь»: цифры и факты [1]

Как видно, ОАО «Ламзурь» имеет недостаточно высокие показатели, характеризующие финансовое состояние, объемы производства и долю рынка. Однако, заметна положительная динамика таких показателей, как чистая прибыль и объемы выручки, что говорит о том, что на данный момент предприятие может конкурировать с крупными производителями рынка, но при этом ему необходимо наращивать объемы производства и продаж по стратегическим позициям, оптимизировать все направления деятельности. В частности, ОАО «Ламзурь» необходимо разработать эффективную систему мотивации персонала, чтобы за счет повышения удовлетворенности и вовлеченности в работу своих сотрудников увеличить производительность труда, и как следствие, повысить конкурентоспособность компании.

В настоящее время разработкой и сопровождением комплексной системы оплаты труда компании «Ламзурь» занимается отдел внутренних коммуникаций и мотивации трудовой деятельности (ОВК и МТД). Основным методом мотивации персонала является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельно-премиальной формам оплаты труда. На-

блюдается типичная ситуация, когда система мотивации отождествляется с системой оплаты труда, что абсолютно бесперспективно в современных условиях ужесточения конкуренции.

В таблице 1 представлены динамика заработной платы в период 2008 - 2012 гг., в частности, с поправкой на инфляцию.

Таблица 1

Социальные показатели ОАО «Ламзурь»

НАИМЕНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2011 г. 2012 г.

1 Среднесписочная численность работников, чел. 345 389 416 451 1001

2 Средняя заработная плата работников, тыс. руб. ((стр.2/стр.1)/12) 12211 14647 15321 18387 16300

3 ИПЦ на продовольственные товары по Российской Федерации, % 116,5 106,1 112,9 103,9 107,5

4 Средняя заработная плата работников в реальном выражении, тыс. руб. 10482 13805 13570 17697 15163

Средняя заработная плата ОАО «Ламзурь» за рассматриваемый период также превышала аналогичные показатели по обрабатывающей отрасли РМ и в целом по региону [8, с. 126 - 128]. Такая положительная динамика (кроме 2012 г.: спад в отрасли, закупка новых производственных линий на предприятие) - достижение для ОАО «Ламзурь», но, тем не менее, средняя заработная плата в компании не идет в сравнение со средним уровнем зарплат в кондитерской отрасли России: в 2010 - 2012 г. средняя зарплата в отрасли составляла 24000 - 25000 руб.

Ежемесячная заработная плата работников состоит из оклада и премиальной части, которая выплачивается: рабочим-сдельщикам - до 90% от суммы оплаты труда по сдельным расценкам, ИТР - до 30% оклада на основе выполнения KPI - ключевых показателей эффективности. Независимо от применения мер дисциплинарного взыскания за дисциплинарный проступок работники лишаются полностью или частично премиальной части заработной платы (от 20 до 100%).

В компании выплачивается весьма традиционный набор премий: к профессиональному празднику, 8 марта, Новому году и др. - 1000 руб.; к юбилейной дате - 3000 руб.; в связи с выходом на пенсию; за поддержание СМК - не более 1163 руб., - поэтому несложно представить, каким «мотивирующим» воздействием они обладают. Также в ОАО «Ламзурь» действует традиционная система компенсационных выплат и доплат, установленных нормами трудового законодательства (за сверхурочную работу, тяжелые условия труда и т.д.) [3].

Прогрессивными чертами системы материального стимулирования персонала можно назвать: оценку деятельности сотрудников на основе выполнения KPI и ведение мотивационных карт работников их линейными руководителями, а также ранжирование объема годовой премии сотрудника по критерию его стажа работы в организации (таблица 2) - средство повышения лояльности персонала к компании.

Таблица 2

Шкала премиальных коэффициентов [3]

ГРУППА СТАЖ РАБОТЫ ШКАЛА КОЭФФИЦИЕНТОВ

1 до года премия не выплачивается

2 1 - 3 года 0,5

3 3 - 5 лет 1

4 5 - 8 лет 1,5

5 8 - 10 лет 2,5

6 10 - 15 лет 3

7 свыше 15 лет 3,5

В компании «Ламзурь» большинство мероприятий нематериального (немонетарного) стимулирования персонала сводятся к стремлению удовлетворить основные потребности российских работников: на предприятии налажена доставка до места работы и обратно, организация питания, проводятся обучающие мероприятия и др. (рисунок 2).

Рис. 2. Наиболее привлекательные опции социального пакета, % [5]

Среди форм морально-психологической мотивации, применяемых на предприятии, можно выделить: поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично; создание благоприятных условий труда; проведение различных общефирменных мероприятий и др.

Но наряду с вышеперечисленными преимуществами системы нематериального стимулирования персонала ОАО «Ламзурь» у неё есть несколько весомых недостатков.

В компании недостаточно развито моральное стимулирование: отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий («Работник месяца» и т. п.), не проводятся конкурсы профессионального мастерства; руководством игнорируется важность построения доверительных отношений с подчиненными, умение вести диалог. Атрофирована так называемая система участия персонала: работники не привлекаются к управлению организацией, их мнение нередко признают малозначимым. Руководство организации не предоставляет сотрудникам должных возможностей проявить свои способности и творческую инициативу в работе. Непостоянна и избирательна обратная связь. Также не проводятся исследования мотивационного климата персонала.

Рис. 3. Главные потребности работников ОАО «Ламзурь»

Мы провели подобное исследование в коллективе ОАО «Ламзурь», чтобы впоследствии дать более точные рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала компании. При помощи различных опросов была выявлена структура мотивации каждого работника и всего коллектива, как наиболее часто встречающиеся мотивы; уровень мотивированности работников как степень удовлетворения их потребностей.

Например, тест «Парные сравнения» показал, что наибольшее количество баллов получили 5 утверждений в следующей иерархии (рисунок 3).

Как мы можем увидеть из рисунка 4, преимущественную направленность работников ОАО «Ламзурь» на получение материальных благ, нежели знаний, опыта и т. п. подтвердило также проведение исследования по методике «Выявление установок «труд - деньги».

Рис. 4. Выявление установок «труд - деньги» у работников компании, %

Стремление к зарабатыванию денег свидетельствует о недостаточной удовлетворенности работников вопросами организации системы оплаты труда, в особенности размером заработной платы. Эта ситуация типична для российских компаний, она подтверждается многочисленными исследованиями [5; 7].

Также отметим: высока доля тех работников, у кого четко прослеживается стремление к творчеству, профессиональному и карьерному росту, что свидетельствует об их неудовлетворённости действующими в организации системами участия и планированием деловой карьеры. Доля таких «активных» работников в компании превышает «среднюю температуру» по стране. Возможно это связано с довольно молодым коллективом работников, с их амбициями (средний возраст в 2011-2012 гг. - 37 лет), а также с тем, что предприятие избрало путь инноваций в разработке и производстве уникальных кондитерских продуктов, что, в свою очередь, влечет необходимость расширения возможностей для творчества, проявления инициативы, делегирования полномочий, к чему руководство компании не готово.

Таким образом, исследование мотивационного климата персонала в ОАО «Ламзурь» показало возможные причины демотивации и потери лояльности сотрудников. В связи с этим, руководству компании предлагаются следующие рекомендации.

Сразу отметим, что целью более эффективной реализации предлагаемых мероприятий по оптимизации системы мотивации персонала необходимо совершенствовать организационную структуру предприятия (рисунок 5).

Необходимо вывести ОВК и МТД из подчинения ЗГД по производству в самостоятельное структурное подразделение с прямым подчинением ГД, освободить функциональную службу управления персоналом предприятия от подчинения ей обслуживающих служб и объектов социальной инфраструктуры. Данное решение будет соответствовать современному пониманию места и роли службы управления персоналом на предприятии.

Рис. 5. Фрагмент организационной структуры ОАО «Ламзурь» [2]

С целью оптимизации системы материального стимулирования персонала имеет смысл её дальнейшая дифференциация, в частности, можно использовать следующий подход в расчете постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой. Предлагается расширить функционал ОВК и МТД обязанностью проведения ежегодной аттестации персонала по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая качества; состояние здоровья; трудовая дисциплина. В итоге рассчитывается средний показатель, который позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год.

Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности.

Также в ОАО «Ламзурь» нужно расширять систему доплат и компенсационных выплат. Существующая система компенсаций в компании весьма узкая и закостенелая. Можно установить следующие виды компенсаций: доплата за многолетний труд, сверхурочные премии, надбавка за опыт и др.

Еще раз отметим: система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как подсистема общей системы мотивации персонала. Не стоит забывать также, что материальная мотивация «работает только первые два месяца». Если компания повышает сотруднику зарплату, необходимо работать над другими средствами мотивации, которые будут рассчитаны на долгосрочную перспективу.

С точки зрения нематериальных стимулов, работодателю стоит больше обращать внимания на содержимое социального пакета. Социальный пакет сегодня является одним из эффективных методов привлечения и удержания персонала.

Сформировать систему льгот можно по «принципу кафетерия». В конце финансового года распределить льготы исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. К примеру, составить два-три меню с приблизительно одинаковой стоимостью, но с разным содержанием (таблица 3) и предоставить возможность сотрудникам выбрать тот пакет льгот, который бы их максимально удовлетворил и мотивировал на достижение целей [4, с. 91].

Льготы существенно влияют на привлечение и удержание персонала, особенно, если они определены с учетом потребностей сотрудников и анализа пакетов льгот компаний-конкурентов.

Таблица 3

«Принцип кафетерия»

Меню №1 Меню №2 Меню №3

Оплата обеда Оплата бензина на сумму Оплата медицинской страховки

Оплата проездного на общественный транспорт Оплата мобильной связи, 50% Оплата фитнес-центра

Оплата детской путевки Оплата своей собственной путевки (в размере оклада) Оплата санаторной путевки

Социальный пакет - один из важных управленческих инструментов, но синергетический эффект от его применения возможен при наличии общей идеи, объединяющей персонал и руководство, SMART-целей и соответствующей корпоративной культуры: только в совокупности это приведет к достижению конкурентного преимущества компании.

Справиться с такой ситуацией компании поможет использование управленческой концепции - универсальной системы показателей (TPS). Интеграция целей, доверие, увлеченность, приверженность, постоянное обучение и совершенствование - ключевые ценности TPS-подхода.

Когда руководители поймут, что прочным фундаментом любой организации служит наличие человеческого капитала и единой корпоративной культуры, объединяющей людей, способствующей достижению сбалансированных личных и корпоративных целей, и направят свое внимание и усилия на создание такой организации, успех им обеспечен [4, с. 96-102].

В компании «Ламзурь» жизненно необходимо активнее использовать стандартные формы морально-психологической мотивации на предприятии. Многие руководители не признают достижений сотрудников, считая, что достаточно материального вознаграждения («им за это заплатили»), или по причине того, что просто не знают подходящих форм выражения благодарности.

Однако одним из главных мотивирующих факторов может быть словесное поощрение: «Спасибо», «Я ценю Ваши усилия», «Вы определенно делаете гораздо меньше ошибок, чем раньше».

Также можно использовать оригинальные методы мотивации, например, систему жетонной мотивации В. Скиннера. Введение жетонов позволяет компании экономить в фонде заработной платы настоящие деньги; сотрудники стремятся к получению конкретной формы поощрения [6, с. 28].

Опираясь на проведенное исследование и предлагаемый пакет мероприятий, руководство компании сможет преобразовать нынешнюю систему мотивации в эффективный инструмент управления - конкурентное преимущество ОАО «Ламзурь».

Мотивация - это то «поле сражений», где есть широкие возможности для комбинирования и экспериментов, здесь не существует единого «золотого» решения. В долгосрочной перспективе бизнес и его будущее находятся в руках тех людей, которых работодатели нанимают и мотивируют на эффективную работу во благо их личных целей и корпоративного успеха.

Библиографический список

1. Годовые отчеты ОАО «Ламзурь» по результатам работы за 2009, 2010, 2011 и 2012 год [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=6799&type=2

2. Органиграмма ОАО «Ламзурь» на 2012 год.

3. Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников ОАО «Ламзурь» на 2011 - 2013 год (с приложениями).

4. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 133 с.

5. Лысенко И. Мотивирующие факторы в работе [Электронный ресурс] / И. Лысенко // Работа с персоналом. - 2012. - Режим доступа: http://www.rekadro.ru/rabotadatelu/info/monitoring/84.html

6. Меркулова Е. В. Мотивация на 100% / Е. В. Меркулова - М.: Издательский дом ООО «Портал Экономики», 2008. - 32 с.

7. Могут ли компании заинтересовать российских сотрудников чем-то, кроме денег? [Электронный ресурс]: исследование и аналитика // Работа с персоналом. - 2012. - Режим доступа: http://www.hr-] ournal. m/artides/research/research_910.html

8. Мордовия: стат. ежегодник / Мордовиястат; [редкол.: И.В. Парамонова]. - Саранск, 2013. - 465

с.

БРАГИН Александр Геннадьевич - студент, Мордовский государственный университет им. Н.П. Огарева.

ГУТКОВСКАЯЕлена Анатольевна - кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита, Мордовский государственный университет им. Н.П. Огарева.