CC BY
314
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
© Брагин А.Г.*, Краковская И.Н.*
Мордовский государственный университет им. Н.П. Огарева, г. Саранск
Изучение системы материального стимулирования персонала в ОАО «Ламзурь» и разработка рекомендаций по совершенствованию систем мотивации труда, более эффективному использованию форм материального стимулирования.
Мотивация труда персонала - это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации. На активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных и межличностных отношений на предприятии, совокупность социально-экономических, научно-технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека.
Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная система материального стимулирования персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов материального стимулирования, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов материального стимулирования персонала.
В процессе работы использовались статистический и аналитический методы. Объектом исследования является персонал компании. Предметом исследования явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе развития мотивации персонала.
ОАО «Ламзурь» осуществляет производство и продажу кондитерских изделий. Целями деятельности компании являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Руководство ОАО «Ламзурь» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации. Весьма существенным экономическим методом мотивации персонала в ОАО «Ламзурь» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельно-премиальной системам оплаты труда, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия [4].
В годовом отчете ОАО «Ламзурь» по результатам работы за 2010 год представлены следующие данные о динамике заработной платы в период
* Студент.
* Доцент кафедры Экономики и логистики, кандидат экономических наук, доцент.
2008-2010 гг. (табл. 1) [2]. Также в табл. 1 представлена динамика заработной платы в реальных ценах.
Таблица 1
Средняя заработная плата работников ОАО «Ламзурь» в 2008-2010 гг.
Наименование показателей 2008 г. 2009 г. 2010 г.
1. Среднесписочная численность работников, чел. 345 389 416
2. Объем денежных средств, направляемых на оплату труда, тыс. руб. 50552,3 68371,9 76484,1
3. Средняя заработная плата работников, руб. ((стр. 2 / стр. 1) / 12) 12211 14647 15321
4. Индекс потребительских цен по РМ, % 114,4 109,1 109,5
5. Средняя заработная плата работников в реальном выражении, руб. 10674 13425 13992
На основе имеющихся данных можно сделать следующий вывод: в период 2008-2010 гг. заработная плата в ОАО «Ламзурь» росла как в текущем, так и в реальном выражении.
Заработная плата в ОАО ««Ламзурь» превышала среднюю начисленную заработную плату на предприятиях по производству продуктов питания РМ на 11,7 % в 2008 г., в 2009 г. - на 30,7 %, в 2010 г. - на 29,5 %. Такая положительная динамика, безусловно, - достижение для ОАО «Ламзурь», но средняя заработная плата в компании существенно ниже, чем на предприятиях других видов деятельности в республике [3]. Также следует отметить, что уровень зарплаты в ОАО «Ламзурь» отстает от среднего уровня для кондитерской отрасли РФ. В 2010 г. средняя зарплата в отрасли равнялась 24 тыс. руб. [5].
На предприятии установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, доплата за бригадирство 10 % от тарифной ставки; выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями [4].
Таблица 2
Значение зарплаты для работника компании «Ламзурь» (оценка по пятибалльной шкале)
Показатели оценки Оценка, средний балл
рабочие специалисты
важность удовл. важность удовл.
Статус, самооценка 4,0 2,9 5,0 3,2
Степень значимости в сравнении: - зарплата - интересная работа -уважение - отношение в коллективе 5 3,3 4,7 4,6 3,0 2,9 3,8 4,3 5 4.2 4,6 4.3 3,5 3,9 4,0 4,0
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты 5,0 3,1 4,5 3,6
Удовлетворенность системой оплаты - 3,5 - 4,2
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка) 4,9 3,8 4,5 4,0
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента 4,0 3,3 4,7 3,5
Было проведено исследование значения зарплаты для работника компании (посредством опроса работников). Данные приведены в таблице 2. Ре-
зультаты опроса позволяют сделать ряд выводов о значимости зарплаты для работника исследуемого предприятия:
- уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе; имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;
- работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда; большое внимание они уделяют сопоставлению своей зарплаты с заработной платой других работников своего отдела (участка).
Данные оценки показывают значимость оплаты труда как фактора мотивации для работников ОАО «Ламзурь», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда, в особенности размером заработной платы.
Для совершенствования системы мотивации, на наш взгляд, уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления. Принцип оплаты «постоянная составляющая + переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу, выплачивается независимо от успехов деятельности компании в виде оклада. В то время как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом.
С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год.
Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда. Это будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.
Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности предприятия. По нашему мнению, следует предложить принять за основу систему ежегодных бонусов и установить следующие критерии начисления долей или бонусов: рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли; нормальный психологический климат в коллективе; отсутствие «текучки» кадров в подразделении.
Считаем эти критерии очень важными, так как их осуществление вызывает рост производительности труда, что является прямым фактором повышения заработной платы работников, в частности её постоянной части. Это прописная экономическая истина, отраженная, кстати, и в коллективном договоре ОАО «Ламзурь».
Также в качестве критерия начисления долей или бонусов можно выделить меры по снижению или предотвращению диспропорций в количестве сотрудников различных структурных подразделений ОАО «Ламзурь». Так, на наш взгляд, в компании чрезмерно «раздут» отдел бухгалтерского учета и контроля, отдел продаж, юридический отдел, тогда как в некоторых других подразделениях ощущается нехватка кадров, вследствие чего на сотрудников ложится дополнительная нагрузка. Такие перекосы явно не повышают производительности труда, скорее, ее снижают, увеличивают издержки компании, что в совокупности не может положительно повлиять на рост заработной платы работников.
В ОАО «Ламзурь» нужно расширять систему компенсаций, льгот. Существующая система в компании весьма узкая и негибкая. Можно установить такие новые виды компенсаций, как: доплата за многолетний труд, за составление отчетности, премии за сверхурочную работу, надбавка за опыт, умения, и т.д.
Прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать их потребности (провести анкетирование). По результатам выявленных потребностей и финансовых возможностей предприятия необходимо определить набор и величину предоставляемых льгот. Подобное исследование желательно проводить один раз в год и в соответствии с изменением потребностей персонала вносить коррективы в набор предоставляемых льгот [1].
Сформировать систему льгот на предприятии можно по «принципу кафетерия». В конце года распределить льготы исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. Составить два-три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставить возможность сотрудникам выбрать тот пакет льгот, который бы их максимально удовлетворил и мотивировал на достижение результатов. Можно не давать такой пакет нерезультативным работникам, т.е. определить условия его получения.
Система компенсационных выплат - один из важных управленческих инструментов, но синергетический эффект от ее применения возможен при наличии общей идеи, объединяющей сотрудников и руководителей, четких целей и соответствующей корпоративной культуры: только в совокупности это приведет к достижению конкурентного преимущества компании.
Всякое изменение встречает сопротивление. Поэтому, прежде чем вносить коррективы в систему материального стимулирования в организации, необходимо: проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; по возможности минимизировать сопротивление (потенциальное и реальное); установить статус-кво нового состояния.
Список литературы:
1. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 133 с.
2. Годовой отчет ОАО «Ламзурь» по результатам работы за 2010 год.
3. Мордовия: стат. ежегодник / Мордовиястат; [редкол.: И.В. Парамонова]. - Саранск, 2011. - 444 с.
4. Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников ОАО «ЛАМЗУРЬ» на 2011 год.
5. Российский рынок сахаристых кондитерских изделий в 2010 г. показал уверенный рост [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://nkoapmp.oig/ rossij skij -ryшk-saxaristyx-konditerskix-izdeИj -v-2010-godu-pokazal-uveгennyj -rost.
ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
© Гелета И.В.*, Сидорова Д.Г.*
Кубанский государственный университет, г. Краснодар
В современных условиях формирование и развитие трудового потенциала является проблемой, решение которой предопределяет возможности социально-экономического роста национальной экономики в целом и отдельных ее составляющих. Эффективное использование трудового потенциала предприятия является важнейшим фактором повышения его конкурентоспособности. Недооценка значимости трудового потенциала в развитии экономической системы является одной из главных проблем российской экономики.
В условиях современной экономики проблемы формирования и развития трудового потенциала на предприятии не могут остаться не затронутыми, так как многочисленные исследования подтверждают, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня экономического роста, чем их конкуренты. Успешное развитие фирмы связано со значительным повышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительности труда. Менеджеры должны быть вооружены различными методиками по анализу и проектированию системы управления в фирме.
Эффективное использование трудовых ресурсов предприятия является важнейшим фактором повышения конкурентоспособности. Для отдельного предприятия это означает: для противостояния конкуренции оно должно производить продукцию высокого качества, при этом осуществляя как можно меньше затрат. Трудовой потенциал (в частности, численность и качество
* Доцент кафедры Прикладной экономики и управления персоналом, кандидат экономических наук, доцент.
* Студент Экономического факультета.
