CC BY
10
г
Наталья Басина
Полный аут
Почему
российским
поставщикам
ИТ-сервисов
так не везет
в сегменте
аутсорсинга.
Спрос на ИТ-аутсорсинг за время кризиса не только не вырос, но, по некоторым данным, даже сократился. Виновата низкая управленческая и финансовая культура потенциальных заказчиков, считают поставщики. Аутсорсерам нужно научиться доказывать преимущества своих услуг, отвечают несостоявшиеся клиенты.
Забивать так забивать
Начнем с показательной истории, красноречиво аттестующей
культуру потребления услуг аутсорсинга в России. И хорошо, что история эта не «компьютерная», а куда более приземленная. В прямом смысле.
В конце 2009 года один из известных российских банков оказался полноправным собственником сразу нескольких крупных строительных компаний, акционеры которых не смогли расплатиться по долгам. Огромный портфель проектов, более десяти тысяч работников. Не соскучишься. Такое
г
30%
руководителей
уверены,что выгода от применения ИТ-аутсорсинга не доказана (in4media)
в самой острой фазе кризиса случалось часто: многие финансово-кредитные учреждения оказались тогда в непривычной роли управляющих компаний, вынужденных оперативно санировать непрофильные депрессивные активы.
Экономистам банка пришлось вникать в детали и тонкости строительного бизнеса. Из документов следовало: одна из самых дорогостоящих операций в ходе возведения жилых и офисных зданий — заглубление свай. В большинстве случаев эти работы выполнялись сторонними организациями-аутсорсерами. Ломать традицию утонувшие в долгах строительные фирмы даже не пытались. А вот сотрудников банка экономика аутсорсинга весьма заинтересовала. Быстро выяснилось, что маржа подрядчиков, осуществляющих такие операции, превышала 100%. Так был найден один из способов оздоровления. Оказалось, что в условиях глобальной депрессии куда выгоднее приобрести необходимую технику и нанять специалистов, чтобы забивать сваи самостоятельно. Да и себестоимость каждого возводимого квадратного метра в таком случае существенно снижалась.
Сегодня все чаще приходится слышать, что модный аутсорсинг не оправдал себя в России во время кризиса. И не только в строительстве, а и на многих других рынках. И прежде всего — в сфере информационных технологий.
Гранаты не той системы
В начале 2009 года аналитики исследовательской компании IDC предсказывали: в условиях начавшейся депрессии, всеобщей неопределенности и массового сокращения персонала спрос на услуги ИТ-аутсорсинга может возрасти,
а сам по себе этот сегмент станет чуть ли не локомотивом индустрии высоких технологий.
В теории действительно проще, удобнее и выгоднее договариваться со сторонними поставщиками, чем содержать собственные департаменты автоматизации, представленные преимущественно дорогими профессионалами. Но теория эта в нашей стране не сработала. И уж точно аутсорсинг не стал, как ожидалось, движителем восстановления рынка ИТ в целом.
Уже к началу 2010-го выяснилось, что «бум» в этом сегменте высокотехнологичных услуг в очередной раз откладывается. А в июле экспертам IDC пришлось признать: по итогам 2009 года весь российский рынок ИТ-услуг сжался на 31,2% — до 3,6 млрд долларов. Причем в наибольшей степени снизились расходы заказчиков на обучение, разработку заказного программного обеспечения и комплексный стратегический аутсорсинг.
«В целом ожидания российского ИТ-сообщества относительно увеличения объема услуг аутсорсинга во время кризиса не оправдались, — говорилось в отчете IDC. — Совокупная доля аутсорсинга в 2009 году выросла менее чем на один процент, составив 13,3%».
А еще раньше, в мае, на традиционной сочинской конференции Международного компьютерного клуба «Русский день», топ-менеджеры крупнейших ИТ-компаний практически единодушно признали: несмотря на все попытки «расшевелить» рынок аутсорсинга, серьезных сдвигов не происходит.
«До кризиса говорили, что «бум» в сегменте ИТ-аутсорсинга не начинается, поскольку денег у всех «завались», эффективность никого не волнует, а потому потенциальные заказчики предпочитают все делать сами, — говорил генеральный директор компании IBS Сергей Мацоцкий. — В кризис же появилось новое объяснение: денег и так нет, так зачем же платить каким-то сторонним организациям? Такое впечатление, что налицо удивительное сочетание психологических, ментальных, про-
дуктовых, экономических и иных факторов, которые и создали этот симбиоз, препятствующий росту рынка ИТ-аутсорсинга. Иначе объяснить этот феномен не получается. Как бы то ни было, за два года кризиса доля аутсорсинга так и осталась близка к нулю. Он «не запускается». А все разговоры о том, что этот сегмент «вырос в два раза», бессмысленны, потому что в масштабах ИТ-рынка эти цифры все равно остаются близки к статистической погрешности».
Для Мацоцкого ИТ-аутсорсинг — сфера прямых профессиональных интересов. При его непосредственном участии в составе холдинга IBS появилась компания Data Fort («классический» сервис-провайдер, ныне IBS Datafort), ставшая одним из лидеров в новом
ЩЩ В теории удобнее и выгоднее
пользоваться услугами сторонних поставщиков ИТ-сервисов. Но теория эта в нашей стране не сработала
г
«За два года кризиса доля аутсорсинга так и осталась близка к нулю. Аутсорсинг «не запускается», — говорит гендиректор IBS Сергей Мацоцкий. — А разговоры о том, что этот сегмент «вырос», бессмысленны...»
Большой провал
В некоторых сегментах аутсорсинга сложилась еще более острая ситуация, чем в сфере ИТ. Председатель экспертного совета ассоциации консультантов по персоналу, генеральный представитель в России и СНГ международной федерации Executive Search (IESF) Михаил Богданов подчеркивает: за время кризиса в России прекратили свое существование три четверти из полутора тысяч кадровых агентств. А поскольку расходы на аутсорсинг кадровых услуг, как правило, соизмеримы с тратами на собственную HR-службу, с начала 2010 года компании стали пытаться набирать собственных, «внутренних» рекрутеров. Еще одна победа инсорсинга.
В теории известно, что собственные кадровые службы во многом проигрывают агентствам. Однако Богданов признается: российские предприятия все еще не верят в эффективность кадровых агентств и качество их услуг. И отчасти клиенты правы. «Заказчикам хотелось бы, — поясняет Богданов, — чтобы аутсорсер был полностью вовлечен в решение кадровых проблем, стоящих перед компанией. А предложить такой уровень услуг могут единицы».
Похоже, как и в сегменте ИТ, участникам кадрового рынка предстоит большая работа по формированию позитивного имиджа индустрии рекрутинга как таковой. В том числе — путем минимизации репутационных потерь отрасли, вызванных деятельностью «паршивых овец», которые дискредитируют все стадо.
и, казалось, весьма перспективном сегменте. Однако вот уже который год российский рынок упорно сопротивляется модели обслуживания, превосходно зарекомендовавшей себя в развитых странах. А во время кризиса и без того не слишком активный спрос и вовсе упал до критических отметок.
При этом на зарубежных рынках аутсорсинг, напротив, полностью оправдал возлагаемые на него надежды. В условиях кризиса тысячи предприятий были вынуждены вводить режим чрезвычайной экономии, сокращать расходы на персонал и иные издержки. Однако отказаться от информационных технологий, к которым «подключены» (и без которых не работают) критически важные бизнес-процессы, было невозможно. Как следствие, спрос на аутсорсинг в странах Запада как минимум не снизился, а в некоторых сегментах даже существенно вырос.
Так, компании Luxoft (разработчик заказного ПО, вместе с IBS также входит в состав IBS Group Holding) именно в период кризиса удалось существенно упрочить свои позиции на европейском рынке. «Образовался слой новых компаний-заказчиков, которые обеспечили значительный прирост этого рынка и принесли нам новых клиентов, — отмечает Мацоцкий. — С другой стороны, «старые клиенты» хотя и сократили свои бюджеты, но от аутсорсинга не отказались. В результате два этих встречных процесса сказались на рынке европейского аутсорсинга максимально положительно. Заказы растут, да и маржа остается вполне достойной».
Поскольку российские поставщики ИТ-аутсорсинга способны успешно оперировать на конкурентных зарубежных рынках, невозможно обвинить их в низком качестве работ. Проще говоря, услуги соответствуют мировому уровню. Но почему в таком случае экономические механизмы, срабатывающие за границей, отказываются функционировать в России? И почему, наконец, отечественные предприятия продолжают делать ставку на инсорсинг, на «домашнюю» экспертизу? И тут «не повезло со страной»?
Логика и математика
Генеральный директор «НР Россия» Александр Микоян апеллирует к независимым исследованиям: услуги даже такой «дорогой» компании, как НР, приносят заказчикам «ощутимый материальный эффект» — и в случае аутсорсинга простых операций (например, управления рабочими местами), и при переводе на аутсорсинг инфраструктуры предприятия целиком. Микоян уверен: все разговоры о том, что аутсорсинг в сфере ИТ дороже инсорсинга — результат «плохих расчетов».
О том же говорил в мае 2010 года и Сергей Мацоцкий: «Мне это непонятно даже на экономическом уровне. Ведь ключевые составляющие цены — это стоимость рабочей силы плюс возможности ее утилизации. Заказчики платят своим ИТ-специалистам намного меньше, чем мы? Социальные пакеты и накладные расходы у них меньше, чем у нас?»
И Сергей Мацоцкий, и Александр Микоян, разумеется, знают ответы на эти риторические вопросы. В российских компаниях либо вообще не принято оценивать совокупную стоимость использования ИТ, либо это делается «для галочки».
Самое время для короткого отступления. Вся бизнес-модель аутсорсинга строится вокруг аббревиатуры SLA (Service Level Agreement, «соглашение об уровне предоставления услуги»). Любая услуга — вне зависимости от того, поставляют ее внутренние структуры предприятия или сторонние подрядчики, — должна быть формально описана на уровне ключевых параметров. Например, если речь идет об обслуживании персональных компьютеров, следует определить предельно допустимое время простоя, сроки выполнения сервисных работ и т. п. Исходя из этих требований, можно оценить стоимость услуги. В том числе — учитывая стоимость необходимой рабочей силы.
«Классика жанра» (а проще говоря, зарубежный, да и лучший российский опыт) свидетельствует: аутсорсеру выгоднее утилизировать дорогой профессиональный
г
ресурс на многих объектах, проектах и задачах, тогда как содержание непрофильных отделов для заказчика оборачивается как раз обременительными непроизводственными издержками. Возникающая разница — в пользу аутсорсинга. Но лишь при условии, что свои затраты на выполнение требований SLA и заказчик, и сторонний подрядчик считают в рамках одной и той же логики. В развитых странах так и есть. Здесь в любой приличной фирме и SLA, и ключевые показатели эффективности (KPI, Key Performance Indicators), и иные управленческие модели используют одинаковым образом, «как в учебниках». В России же все иначе. У клиентов и аутсорсеров «разная математика». Вот и не получается найти общий язык.
Да и как тут договориться, если ИТ-компания демонстрирует финансовому директору крупного предприятия свои расчеты (по нынешним временам — подготовленные с минимальным запасом по прибыли), а через несколько минут обсуждения оказывается, что заказчик каким-то чудесным образом умудряется расходовать вдвое меньше! Например — на обслуживание тех же самых ПК. Здесь платят квалифицированным инженерам в два раза меньше? Вряд ли. Профессионалы давно разбежались бы. Не пускают людей в отпуск? Маловероятно. Правда вскрывается в тот момент, когда речь заходит о качественных параметрах услуг. Чаще всего обнаруживается, что четких критериев (какое уж тут SLA!) нет, компьютеры могут пребывать в ремонте неделями, а задачи их обслуживания возложены чуть ли не на студентов, подрабатывающих «приходящими сисадминами». Учет потерь, оценка рисков? Ну что вы, кто этим всерьез занимается в подавляющем большинстве российских компаний!
Как следствие, процесс продажи услуг ИТ-аутсорсинга чаще всего превращается в непреднамеренную критику всей системы бизнес-процессов, сложившейся у заказчика. Мало того, под ударом нередко оказываются как раз лица, определяющие порядок расходо-
вания ИТ-бюджета. Вот и попробуйте что-нибудь продать в таких условиях.
Аутсорсинг в России до сих пор принято именовать «западной игрушкой». И, похоже, вовсе не по месту рождения. Это действительно «западный» инструмент, основанный на принципах, ставших стандартными для корпораций в развитых странах. У нас же импортное лекало никак не удается приложить к местной материи. Здесь кроят, шьют и оценивают результаты совсем иначе.
Член правления ОАО «Банк ВТБ» Ольга Дергунова хорошо знает ситуацию в российском бизнесе — от крупнейших холдингов до средних предприятий. Тем ценнее ее замечание, сделанное в ходе упомянутой дискуссии на конференции «Русский День — МКФ 2010»: в России до сих пор отчеты по международным стандартам финансовой отчетности сдают менее 3% предприятий. «Это означает, — поясняет Дергунова, — что аллокация общих затрат внутри компании не рассчитывается. В результате затраты на ИТ как на «внутренний сервис» компании точно подсчитать не удается. И смысла этой услуги никто не понимает. Поставщикам ИТ-аутсорсинга не найти понимания до тех пор, пока не начнется процесс повышения финансовой управляемости предприятий, пока нет четкого определения денежных потоков и разнесения затрат по правилам МСФО. Ведь директор по ИТ не отвечает за затраты. А люди, которые отвечают, не могут оценить преимущества аутсорсинга».
Заметим: предположение о том, что собственные «компьютерщики» обходятся заказчикам дешевле, чем услуги профессиональных компаний, верно. Как минимум рынок труда в стране еще не сбалансирован. По наблюдениям Ольги Дергуновой, многие предприятия платят своим специалистам меньше, чем ИТ-компании. К тому же сотрудника in-house можно нагрузить еще и дополнительными обязанностями. А то, что качество услуг в результате не соответствует высоким требованиям, руководство, как правило, не волнует. Тем более что требования эти чаще
всего не сформулированы в явном виде. А если и сформулированы, то мирно пылятся на стеллажах с прочей формальной документацией.
Александр Микоян («HP Россия») призывает руководителей предприятий увольнять директоров по ИТ, если те не стремятся к тому, чтобы сделать свои департаменты более эффективными. По его мнению, «разумных объяснений» тому факту, что распространение аутсорсинга в стране буксует, просто нет. Зато объяснений «неразумных» — с избытком.
Им повезло
На российском рынке аутсорсинга профессиональных услуг обнаруживаются и динамично развивающиеся сегменты. Так, все более широкое распространение получает аутсорсинг бухгалтерских услуг. В том числе благодаря клиентам из сегмента малого и среднего бизнеса, вынужденных сокращать издержки на персонал.
Неплохо чувствуют себя и представители «силового направления» — коллекторы. Управляющий директор Долгового агентства «Пристав» Антон Дмитраков отмечает, что банки и страховые компании уже смогли оценить те преимущества, которые они получают, обратившись к аутсорсеру: не нужно создавать собственное подразделение по взысканию долгов в структуре юридического департамента. К тому же «обычными» юристами здесь не обойтись. Взыскание долгов — бизнес со своей ярко выраженной спецификой. Наконец, заказчики оплачивают услуги коллекторов «по факту». А своим сотрудникам зарплату нужно выдавать ежемесячно. Вне зависимости от того, взысканы долги или нет.
Явные признаки здоровья демонстрирует и сегмент производственно-хозяйственного аутсорсинга. Рынки кейте-ринга и клининга, разумеется, сократились с началом кризиса. Однако уже в конце 2009-го ситуация начала выправляться. Гендиректор «КорпусГрупп» Олег Лобанов подчеркивает: несмотря на то что в сфере общественного питания Россия отстала от цивилизованного мира на 30-40 лет, собственные корпоративные столовые, буфеты, а порой даже коровники и свинарники — затеи, лишенные перспективы и экономического смысла. Впрочем, Лобанову и его коллегам по цеху все еще приходится прикладывать немало усилий, чтобы убедить клиентов, в том числе весьма крупных, в преимуществах аутсорсинговой модели кейтеринга. Мешает «круговая порука»: собственные столовые и кафе в компаниях, как выясняется, имеют порой неплохую защиту на самых высоких управленческих этажах.
БИЗНЕС-ЖУРНАЛ НОЯБРЬ #11 2010
87
Руководители информационных служб до сих пор не научились говорить на понятном для других топ-менеджеров (да и акционеров) языке. А может быть, просто не хотят. Ведь на 70% деятельность российского CIO связана с закупками. А это в том числе почва для извлечения дополнительного, «неформального» дохода. Не следует сбрасывать со счетов и психологические аспекты. Так, любой директор (и директор по ИТ не исключение) чувствует себя весьма
UU На 70% деятельность
российского CIO связана с закупками. А это в том числе почва для извлечения дополнительного, «неформального» дохода
значительной фигурой в корпорации, управляя обширным штатом сотрудников. Аутсорсинг же существенно меняет статус управленца, превращая его из «властителя душ» в менеджера процессов.
Итог известен. На российском рынке происходит ренессанс ин-сорсинга. «Натуральное хозяйство» ширится, несмотря на зарубежные
Пятая часть
Согласно исследованию, проведенному консалтинговой компанией Отго! среди российских компаний сектора малого и среднего бизнеса, 50% руководителей хотели бы использовать ИТ-аутсорсинг, но боятся. 30% опрошенных уже пользуются им, но недовольны результатом и тем уровнем услуг, который они в результате получили. И лишь у 20% респондентов нет ни особых претензий к аутсорсерам, ни страха перед их услугами.
каноны, деловые обычаи и тенденции. По-прежнему в моде объединенные центры обслуживания при крупных холдингах, централизованно выполняющие значительный объем рутинных операций и имеющие все шансы стать оплотом классического аутсорсинга, как это происходило на развитых рынках. Однако подобные подразделения обслуживают исключительно «родителей». Выпускать же их в свободное плавание (как в свое время ЮКОС «отпочковал» от себя СИБИНТЕК) акционеры ведущих нефтегазовых и банковских структур не торопятся. Потенциально рыночный «пирог» огромен. Однако до сих пор значительная его часть остается вне открытого рынка.
По оценкам Ольги Дергуновой, переход от аутсорсинга к инсор-сингу (и наоборот) следует тесно увязывать с реальным уровнем управляемости компанией, экономической и управленческой зрелостью менеджмента, да и с внешними условиями. Так, во время кризиса многие приоритеты сместились. Возникла иная система координат, к которой следует подстраиваться и поставщикам ИТ-аутсорсинга. Ведь не случайно потенциальные заказчики снова «прячут в доме» ИТ-бюджеты. Во время экономической депрессии жесткое управление собственными затратами оказалось для российских предприятий более понятным и эффективным способом экономии, чем оптимизация отношений со сторонними поставщиками услуг. Все это можно объяснить незрелостью финансового менеджмента. Но что толку Ведь ИТ-аутсорсинг все равно продается плохо.
Правда, руководитель департамента ИТ НПФ «Благосостояние» Борис Славин уверен, что низкий интерес к ИТ-аутсорсингу в России вовсе не связан с тем, что заказчики «плохо считают». «Нет доверия к аутсорсерам, — говорит он, — а экономический кризис это доверие проверил на прочность. И не все выдержали проверку». Это весьма распространенная точка зрения. Впрочем, руководитель отдела маркетинга компании «Компас» Анна Ерошина не видит особых
91%
топ-менеджеров
крупнейших компаний страны считают опыт привлечения услуг ИТ-аутсорсинга успешным (iп4media)
причин доверять собственному ИТ-персоналу больше, чем поставщикам контрактных услуг: «Более того, любая аутсорсинговая компания заботится о своей репутации, так что уровень оказываемых ею услуг, скорее всего, будет высоким. Жаль только, что в условиях российской действительности забота поставщика о собственной репутации — еще не аргумент в его пользу».
Отдельная тема — опасения, связанные с тем, что привлечение аутсорсера провоцирует дополнительные риски. «Компания — это организм, в котором изначально все свое, «родное», — поясняет генеральный директор российского подразделения Foxconn Андрей Коржаков. — Решение перейти на аутсорсинг можно сравнить с решением перевести работу своего организма на искусственную почку. Возможно, это необходимо. И искусственная почка будет работать даже лучше настоящей. Но решиться на подобное очень трудно». В самой Рохсопп на условиях аутсорсинга обслуживается множество бизнес-процессов. Но это опять не столько российский, сколько интернациональный пример...
Занятно: наши обычаи быстро перенимают даже работающие здесь иностранцы. Директор по бизнес-анализу компании Сопсо1 Галина Ревеко отмечает любопытную тенденцию. Зарубежные клиенты зачастую интересуются не столько «формальными» качествами предполагаемого российского партнера (в том числе аутсорсе-ра), сколько тем, знакома ли сама Галина Ревеко с руководителем того или иного предприятия: «С вами мы уже давно сотрудничаем и в вас уверены, а вот про них ничего не знаем».
г
Сказывается и отсутствие красивых, ярких историй успеха. Зато всем известно, чего аутсорсеры (и не только в сегменте ИТ) сделать все еще не могут. Менеджер call-центра «Фольксваген Групп Рус» Галина Пак утверждает, что на российском рынке до сих пор так и не появилось независимых поставщиков, способных предложить услуги call-центра, отвечающего всем требованиям заказчиков. Как следствие, «отрасль находится в плачевном состоянии», поскольку даже «услуги лидеров рынка не отвечают необходимому качеству».
— Аутсорсеры, к которым мы обращались, — поясняет Галина Пак, — не выявляют потребностей клиента, не предлагают способов улучшить бизнес-процессы компании или решений по их оптимизации, а просто ждут, пока мы скажем, что нам нужно. А мы хотели бы услышать как раз предложения профессионалов, которые помогли бы нам сократить расходы и время.
Как следствие, в «Фольксваген Групп Рус» приняли решение передать на аутсорсинг лишь mail-центр. И вот тут Галина Пак довольна результатами. Прямая выгода от оптимизации бизнес-процессов составила 50 тысяч евро в год, а на проверку работы аут-сорсера достаточно одного часа в месяц. Разве что столь продвинутая компания-аутсорсер на рынке оказалась в единственном числе, делает оговорку Пак.
Что дальше?
У участников российского рынка ИТ-аутсорсинга есть некоторые поводы для оптимизма. Исследование, проведенное в марте-июне 2010 года аналитической группой in4media по заказу компании «Астерос», свидетельствует: хоронить это направление сервисного бизнеса пока рано. Участниками исследования стали 99 руководителей ИТ- (CIO) и финансовых (CFO) подразделений крупнейших компаний.
Проведенный анализ показал, что абсолютному большинству заказчиков, воспользовавшихся услугами ИТ-аутсорсинга, все-таки удалось достичь поставленных целей: оптимизировать расходы на
Многих руководителей предприятий, да и директоров информационных служб, до сих пор смущают любые сервисы и услуги, размещенные за пределами корпоративного «периметра». В России слишком привыкли к натуральному технологическому хозяйству.
информационные технологии и обеспечить стабильное качество услуг. Более того, по данным экспертов in4media, в 51% компаний изъявили намерение в ближайшее время расширить объемы приобретаемых услуг. И все же основным фактором выбора поставщика ИТ-аутсорсинга остается стоимость услуг (83% опрошенных).
Аналитики уверены: крупный российский бизнес уже «оценил преимущества использования модели аутсорсинга в отношении ИТ-услуг, в особенности таких, как разработка ПО, обслуживание информационных сетей и телекоммуникаций». В ближайшие два года, полагают авторы отчета, большинство предприятий намерено сохранить или даже расширить объемы потребляемых услуг ИТ-аутсорсинга. В целом же результаты опроса позволяют утверждать, что к 2012 году абсолютное большинство крупных российских предприятий будут приобретать те или иные услуги И Т-аутсорсинга.
Но самыми крупными заказчиками, вокруг которых традиционно исполняют ритуальные
танцы все крупные поставщики ИТ, потенциальный спрос не исчерпывается. Как заманить в лоно аутсорсинга тысячи предприятий, участники рынка ИТ пока не знают. Зато сложившуюся ситуацию с полным правом можно считать индикативной. Заметное оживление спроса в сегменте ИТ-аутсорсинга станет подтверждением того, что российский бизнес начинает не имитировать, а всерьез использовать лучшие мировые практики финансового менеджмента. Да и менеджмента как такового — в широком смысле слова. Впрочем, и самим сервис-провайдерам, действующим на российском рынке ИТ, придется приложить для этого еще немало усилий. ■
ЩЩ Основным фактором выбора поставщика ИТ-аутсорсинга остается стоимость услуг. О качестве предоставляемых сервисов речи пока не идет
