CC BY
119РАЗЛИЧНЫЕ ФОРМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В РАМКАХ ПРИМЕНЕНИЯ МОДЕЛИ АУТСОРСИНГА*
Ю. В. КУЗНЕЦОВА,
преподаватель кафедры общего и стратегического менеджмента E-mail: ulishuar@yandex.ru Нижегородский филиал Государственного университета — Высшей школы экономики
В статье рассматриваются различные формы взаимодействия между компанией и поставщиками сервиса. Предложены модели традиционного аутсорсинга, муль-тисорсинга, инсорсинга. Выявлены основные факторы, влияющие на тип взаимодействия компании с поставщиками сервиса.
Ключевые слова: аутсорсинг, мультисорсинг, инсор-синг, поставщик, сервис, конкурентоспособность.
В последние десятилетия в мировой практике все большую силу набирает такой подход к организации деятельности компании, как аутсорсинг. И это неудивительно: в современном мире глобальной конкуренции именно аутсорсинг как универсальный инструмент повышения конкурентоспособности за счет снижения издержек и рационализации производственной и управленческой деятельности выходит на первый план.
Наличие у компании долгосрочной аутсор-синговой стратегии является, по мнению ведущих аналитических агентств, необходимым условием успешного развития конкурентного бизнеса и его адаптации к стремительно меняющимся рыночным условиям.
Методика аутсорсинга, основанная на простом принципе «определи лучшего исполнителя и деле-
* Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «Финансы и кредит» при Нижегородском государственном университете им. Н.И. Лобачевского — Национальном исследовательском университете.
гируй ему полномочия» и идеально вписывающаяся в такие современные концепции управления, как TQM, Lean Production, BPR и др., наилучшим образом гармонирует с законами новой экономики, делая ставку не только на финансовый, но и на качественный результат деятельности.
В настоящее время свыше 5% компаний, входящих в список журнала «Fortune. 1 ООО ведущих компаний мира», являются в полной мере потребителями аутсорсинговых услуг. Например, две трети комплектующих и услуг, используемых корпорацией Ford заказываются у сторонних организаций (хотя изначально компания Ford стремилась к полной самостоятельности на всех стадиях производства). Всемирно известные производители компьютеров Dell и Compaq недавно перешли к стопроцентному производственному аутсорсингу, компания IKEA, не имеющая в своей структуре собственного производства, уже много лет работает с 12 500 внешними поставщиками, вынося на аутсорсинг весь производственный процесс, сбыт и логистику. Традиционные вертикально интегрированные транснациональные корпорации уходят в прошлое, уступая место международным горизонтальным сетевым структурам, а сама технология аутсорсинга становится не просто методикой управления, а отдельным самостоятельным и активно развивающимся сектором бизнеса.
Несмотря на массовость применения аутсорсинга на Западе, российские компании применяют
его достаточно ограниченно, причинои этому служит ряд факторов, таких как:
- малая степень доверия у компаний по отношению к аутсорсерам, что может быть вызвано, в том числе, предыдущим негативным опытом применения аутсорсинга;
- слабо развитая культура договорных отношений;
- проблема сохранения коммерческой тайны;
- непроработанность законодательной базы;
- высокая стоимость услуг аутсорсинга в сравнении с выполнением работ своими силами;
- отсутствие объективной информации о потенциальных аутсорсерах и профессиональных кадрах.
Одной из основных причин, препятствующих применению аутсорсинга, является сопутствующий риск. Параллельно с пониманием руководства преимуществ аутсорсинга встает вопрос о том, какие функции должны оставаться внутри организации, так как их потеря приведет к потере конкурентных преимуществ, размыванию индивидуальности, разрушению имиджа компании.
По оценке западных исследователей, существуют два основных качественных критерия, определяющих возможность аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов: близость к основной деятельности организации и уровень ноу-хау [7]. Предварительная систематизация всех функций с учетом этих двух критериев позволяет установить для них очередность вынесения за пределы собственной организации, как это показано на рис. 1. Поля 1, 2, 3 условно обозначают степень риска, с которой связана возможная передача этих функций аутсорсеру. В поле 3 сгруппированы функции, обеспечивающие производство продуктов/ услуг, в поле 1 — вспомогательные функции, формирующие, кроме того, производственную и социальную инфраструктуру компании. Составляющие поля 3 могут быть переданы аутсорсеру в первую очередь, при этом компания вправе ожидать снижения расходов, связанных с реализацией этих
функций, что отвечает и интересам клиентов. Передача аутсорсеру функций, сгруппированных в поле 1, приведет к изменению структуры компании.
Несмотря на то, что изначально понятие аутсорсинга было неразрывно связано с 1Т-сферой, в настоящее время само это понятие трансформировалось, а сфера его применения значительно расширилась.
Существует множество определений аутсорсинга. Например, в современных экономических словарях аутсорсинг (от англ. outsourcing (outer source using) — использование внешнего источника/ресурса) определяется как передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия с целью повысить производительность труда и снизить себестоимость продукции преимущественно за счет более дешевой рабочей силы у подрядчика.
Другие источники трактуют аутсорсинг как:
- приобретение существенного количества промежуточных компонентов у внешних поставщиков [5];
- практику заключения контрактов с внешними субподрядчиками на выполнение производственных работ, в частности, с иностранными компаниями или компаниями, не являющимися членами профсоюзов [6];
- работу, выполняемую для компании людьми, которые не принадлежат к числу ее постоянных служащих [4].
Рис. 1. Графическое представление степени риска передачи на аутсорсинг отдельных функций организации (поля 1—3 обозначают степень риска)
Из приведенных определений видно, что обывательское восприятие этого явления весьма расплывчато и имеет очень большой разброс значений, варьируясь от использования работников, не организованных в профсоюзы, до приобретения неких деталей у сторонних поставщиков.
Обращаясь к глубинным исследованиям этого понятия, можно найти различные трактовки. Например, Д. Б. Хейвуд определяет аутсорсинг как «перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене» [1].
Руководитель по связям с клиентами в одной из ведущих американских компаний — поставщиков аутсорсинговых услуг Ж.-Л. Бравар и консультант по вопросам разработки гибких стратегических подходов к организации бизнеса Р. Морган определяют аутсорсинг как «обусловленное договором использование материальных средств, имущества и знаний третьего лица с гарантированным уровнем их качества, гибкости и ценности стоимостных критериев и оценок для предоставления услуг, ранее оказываемых внутренними силами компании с возможным переходом существующего персонала к поставщику услуг и/или трансформация/обновление процессов и технологий, поддерживающих бизнес» [2].
Немало авторов определяет аутсорсинг как некий инструмент, позволяющий эффективно распределять ресурсы и сокращать издержки.
Объединяя перечисленные определения, можно утверждать, что аутсорсинг — это часть управленческой стратегии компании при передачи работ и услуг стороннему исполнителю, основанная на фундаментальном принципе разделения труда, организованная в виде устойчивого бизнес-процесса и направленная на повышение эффективности компании и снижение издержек. При этом принципиальное отличие от других форм контрактного сотрудничества заключается в наличии ответственности со стороны исполнителя за выполнение переданных на сторону работ и услуг, а также в наличии постоянной основы этого сотрудничества.
На протяжении двух последних десятилетий развиваются три основных вида аутсорсинга: аутсорсинг информационных технологий, аутсорсинг бизнес-процессов и аутсорсинг управления знаниями.
Аутсорсинг информационных технологий (1ТО) — это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с
информационными технологиями. К таким функциям относятся:
- обслуживание сетевой структуры;
- проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующими постоянным развитием и сопровождением;
- системная интеграция;
- размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний;
- создание и поддержка публичных ^'еЬ-серве-ров;
- управление информационными системами;
- приобретение в лизинг компьютерного оборудования.
Аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО) — использование внешних ресурсов и опыта, налаженной инфраструктуры поставщика услуг для организации и обеспечения собственных специфических функций, сокращения затрат и повышения эффективности бизнеса.
Всю деятельность компании можно разделить на две группы процессов:
- основные или первичные, которые нацелены на создание конкурентного преимущества (физическое создание продукта, маркетинг, доставка потребителям, послепродажное обслуживание);
- вспомогательные, которые обеспечивают деятельность компании (общий менеджмент, правовая, финансовая, кадровая деятельность и пр.). Важнейшими для компании являются первичные
виды деятельности. Именно они, по мнению М. Портера, формируютцепочки ценности [3], в нихзарож-даются конкурентные преимущества, которые можно поддержать и усилить или, напротив, ослабить изменениями во вспомогательных видахдеятельности.
В общем случае часть из указанных видов деятельности (рис. 2) находится под управлением бизнеса. Другая часть принадлежит среде (системе ценностей), в контексте которой существует бизнес, и не управляется им.
Компания может создавать свое конкурентное преимущество за счет оптимизации или координации связей между звеньями цепочки ценности за пределами своего бизнеса. Аутсорсинг является инструментом такой оптимизации и координации.
Наряду с перечисленными основными и вспомогательными процессами след ует выделить в отдельную группу процессы, которые требуют глубокого изучения или серьезной аналитической обработки данных, формирования и управления базами знаний, которые в последующем могут использоваться, в том числе и
Омепечгинг Произвшсгво Марк? пш 1! Поглепргм nifl
ПОСТ1£Ок сыры продукции сбит ООС.ТТЛЗ!В1|Ше
HtpDimitli ИЛП OCIIODIItlt 0НИ1« Щ»и(ССк П(П0Щ| UfflllSCTI
С »банке Логнстмм Кцры 06yi<HHi Бухучет Пршави
леэтгльцоетъ
Пронайдеры он зи ее-про ii pctoi; (BPOJ
ИТ-стрннс-npOBliUffHJ r I I'O)
Рис. 2. Структура аутсорсинга различных процессов
для поддержки принятия решений. Аутсорсинг этих процессов принято называть аутсорсингом управления знаниями (КРО), который сейчас только начинает получать распространение на территории США.
В соответствии с объемом применения аутсорсинг можно разделить на переходный, избирательный и полный.
Переходный аутсорсинг — временное применение аутсорсинга в течение переходного периода.
Избирательный аутсорсинг — часть бизнес-функции передается на аутсорсинг.
Полный аутсорсинг — бизнес-функция передается на аутсорсинг полностью.
Классификация форм и видов аутсорсинга не является в настоящее время устоявшейся, так как партнерские отношения в рамках конкретных соглашений об аутсорсинге могут иметь значительные различия. Форма партнерских взаимоотношений выбирается заказчиком и зависит от желания и возможности контролировать и координировать выполнение работы аутсорсером.
Можно выделить следующие типы взаимоотношений:
- традиционный (traditional) — сервис компании обеспечивает один поставщик услуг;
- косорсинг (co-sourcing) — два поставщика услуг совместно предоставляют сервис одному клиенту;
- мультисорсинг (multi-sourcing) — несколько поставщиков услуг совместно предоставляют сервис одному клиенту;
- альянс (alliance) — несколько поставщиков услуг
сотрудничают для предоставления сервиса одному или более клиентам;
- совместное предприятие (joint venture) — несколько поставщиков услуг объединяются в совместное предприятие для предоставления сервиса одному или более клиентам;
- инсорсинг (insourcing) — внутри компании выбираются подразделения, которые конкурируют с внешними поставщиками за право предоставления сервиса этой компании.
Традиционная форма взаимоотношений характерна для ранних стадий применения аутсорсинга. Модель этого режима представлена на рис. 3
В случае инсорсинга предлагается выделить в структуре организации бизнес-подразделения — центры прибыли, которые создают конечный продукт для потребителя и формируют его наиболее значимую потребительскую ценность, и сервисные подразделения — центры затрат, которые обеспечивают организацию управления персоналом, создают и поддерживают инфраструктуру, через которую осуществляются продажи, дистрибуция, сопровождают производственные мощности, осуществляют учет и контроль по требованию государства и регуляторов рынка. Сервисное подразделение обеспечивает сервис другим подразделениям компании. Модель этого взаимодействия представлена на рис. 4
Компании постоянно ищут пути наиболее эффективного взаимодействия. Накопив негативный опыт работы в традиционном режиме с одним поставщиком, увеличивающим зависимость бизнеса от него, компании переходят к мультисорсингу. Следует отметить сложность управления в этом
Рис. 3. Модель традиционного аутсорсинга
Рис. 4. Модель инсорсинга
Данные od шменмлш но фмнйсгн
К 0njt3 hitjj- üjta i4jti
Мошгтсрнш реэулыатоь paüüihi
Ссрвнс \
Ссраж .V
Псцгтпкпгн!. 1
L I о п шрп. \
Рис. 5. Модель мультисорсинга
режиме. На рис. 5 представлена возможная модель мультисорсинга.
Практика применения различных моделей аутсорсинга крайне противоречива и имеет в каждом конкретном случае свои достоинства и недостатки. Основные факторы, влияющие на тип взаимодействия компании с аутсорсерами, мож-
но разделить на четыре группы факторов:
- финансовые (стоимость сервиса, стабильность цен, возможность сокращения затрат, использование активов,рентабельность активов, рентабельность инвестиций, генерация дополнительных ресурсов, возможность дополнительной прибыли);
- стратегические (содействие применяемой модели в достижении цели, в инновационное™ продукции компании, в оптимизации бизнес-процессов, сокращении рисков);
- практические (уровень сервиса, качество работы, гибкость провайдера/провайдеров, форма доставки сервиса);
- факторы взаимоотношений (уровень доверия, частота и качество коммуникаций, степень взаимопонимания, качество совместного урегулирования проблем и конфликтов, уровень взаимных обязательств).
В результате анализа приведенных факторов для каждой из моделей взаимодействия (см. рис. 3—5) может быть выбрана оптимальная по отношению к конкретной компании. Стоящий перед компанией вопрос об использовании или отказе от любой из моделей содержит необходимость не только выбора оптимального формата взаимодействия с поставщиками или внутренними подразделениями, предоставляющими сервис, но и качественного управления этими отношениями, которое может усилить конкурентные преимущества компании или ослабить их.
ГТосивппгк 1
PiipaöoTKi, г CMiptMSO ил с пи с,
vupac.ieHnc серЕкс^ш
Уцршлыше уровнем уедут
Список литературы
1. Аксенов Е., Альтшулер И. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент. СПб: Питер, 2009.
2. Бравар Ж.-Л., Морган Р. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешныхаутсорсинговых отношений / пер. с англ. М.: Баланс Бизнес Букс, 2007.
3. Портер М. Конкуренция / пер. с англ. М: Вильяме, 2006.
4. URL: http://www.bloomberg.com.
5. URL: http://www.investwords.com.
6. URL: http://www.webster.com.
7. M/b'rcfewi^.Outsourcing-Projekteerfolgreichrealisieren.Stuttgart, 1999.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жебРЪЯ WWP/tlzmcM
