CC BY
183
УДК 338.465.2
ПОКАЗАТЕЛИ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ИТ-КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ
Тихонов Е.Н.
Целью работы является обоснование использования метода ССП для ИТ-консалтинговых компаний в сфере информационных технологий и поиск подходящих показателей для составления таблиц ССП. Результатом являются показатели, используемые для оценки деятельности консалтинговых компаний в сфере информационных технологий в процессе реализации консалтингового проекта. Результаты работы могут быть использованы при разработке практических рекомендаций ИТ-консалтинговым компаниям для оценки своей деятельности
Ключевые слова: Информационные технологии, консалтинговые услуги, проектная деятельность, эффективность, показатели эффективности, факторы эффективности.
INDICATORS OF BALANCED SCORECARD FOR IT-CONSULTING COMPANY
Tikhonov E.N.
Justification for using the balanced scorecard for IT consulting companies in the sphere of information technologies and the search for suitable indicators for balanced scorecard is the main purpose of work. Results of this work - Indicators, which are used to measure the project implementation effectiveness of consulting
companies in information technology. The results can be used to develop practical recommendations for IT consulting companies.
Keywords: Information technology, consulting services, project, efficient, indicator, factors.
Консалтинг, как вид предпринимательской деятельности в России появился совсем недавно. В дореформенной России консалтинг существовал в форме хоздоговорных работ, объем которых оценивался около 3 % ВВП. Ситуация изменилась в конце 80-х, начале 90-х годов и сейчас консалтинг в России переживает этап бурного роста и развития. Однако расчет эффективности деятельности консалтинговой деятельности в сфере информационных технологий сопряжен с некоторыми трудностями, основными из которых являются сложность оценки влияния тех или иных информационных технологий на бизнес и сложность оценки процессов, происходящих на этапе взаимодействия поставщика услуг и потребителя. Разработка программного продукта, организация внутренней работы в современных ИТ-консалтинговых компаниях высокоразвита и часто отвечает всем стандартам проектной деятельности, однако, на наш взгляд необходимо рассматривать консалтинговую деятельность шире и включать в понятие ИТ-консалтингового проекта не только внутреннюю составляющую, но и процесс передачи знаний, их потребление.
На наш взгляд консалтинговым проектом следует считать уникальный процесс, проходящий через набор функций создания продукта, его передачи и потребления. Рис.1. и обладающий признаками: [1], [2]
- состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности,
- с начальной и конечной датами,
- предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям,
- включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.
Рис. 1. Представление консалтингового проекта.
Таким образом, каждый участник проекта реализует свои цели в рамках общей цели - успешного завершения проекта.
Понятно, что компания-поставщик консалтинговых услуг нацелена исключительно на получение денег. Это основная задача. Но для ее достижение необходимо реализовать ряд задач, которые позволили бы в дальнейшем привлечь других клиентов. Все они направлены на успешную реализацию начавшегося проекта, таки образом, любые факторы, имеющие отношение к эффективности консалтингового проекта непосредственно оказывают влияние на эффективность деятельности консалтинговой компании. Оценка рисков проекта, оценка требований клиента, и, даже, просто знание факторов эффективности позволяет повысить эффективность работы консалтинговой компании в сфере информационных технологий.
Компания-клиент заинтересована только в получении продукта, соответствующего основным показателям, заложенным в договоре за оговоренную ранее сумму. Но, как показывает практика, большинство проектов дополняется и дорабатывается уже в процессе работы. Так же, большинство факторов, влияющих на успешность завершения проекта, выявляются именно на стороне клиента.
Взаимодействие сторон. Это граничная ситуация, в которой обе стороны заинтересованы в верной передаче и интерпретации информации и знаний. Однако в этой функции существуют факторы, которые оказывают влияние на успешность консалтингового проекта и не могут быть изменены или нейтрализованы только одной из сторон.
Для понимания целостности проекта и его эффективности нам необходимо знать факторы, которые оказывают влияние на консалтинговый проект, цели каждой из функций консалтингового проекта, а так же показатели эффективности консалтингового проекта.
Ниже представлены факторы эффективности консалтингового проекта для каждой из сторон [3]:
ад министр атив ны и фактор
кадровая
политика
положительный опыт внедрения проектов
договор об оказании консалтинговых _____услуг_______
мотивация и готовность персонала компании перейти на новый уровень развития
уровень управления, на котором производится автоматизация;_________
консультант
взаимодеиствие
клиент
реализация принципа «ориентации на клиента»
структура взаимодеиствия и гибкость политик по отношению к другой стороне
размер компании и специализация компании
административный
фактор
Внешние факторы
Рис. 2. Факторы эффективности консалтингового проекта.
Рис. 3. Дерево целей компании клиента.
Основной особенностью дерева целей клиента является отсутствие целей, связанных с успешным завершением ИТ-консалтингового проекта. Это означает, что клиент заинтересован исключительно в достижении своих личных целей, а консалтинговый проект является вторичным, влияющим на вероятность и скорость достижения тех или иных целей. Такой подход объясняет статистику, которая выявляет слабое внимание руководства клиента к консалтинговым проектам. Иначе выглядит дерево целей консалтинговой компании (рис. 4).
Рис. 4. Дерево целей консалтинговой компании.
Здесь же заметно, что рост прибыли является следствием двух основных компонент: рост количества клиентов и сокращение издержек. По сути это означает, что консалтинговая компания ориентирована на решение, как внутренних проблем функционирования, так и внешних, таких как повышение удовлетворенности клиента и удержание каждого из них. Это означает, что ответственность за завершение каждого проекта в отдельности лежит на поставщике услуг и, соответственно, управление эффективностью функции взаимодействия лежит на консалтинговой компании. Дерево целей функции взаимодействия представлены на рисунке 5.
Рис. 5. Дерево целей функции взаимодействия.
Поскольку консалтинговая компания участвует только в процессе производства услуги и ее передачи, то для определения показателей эффективности деятельности ИТ-консалтинговой компании нам необходимо составить перечень целей в каждой из функций, которые будут отражаться различными показателями.
Выделены следующие цели консалтинговой компании:
- рост прибыли;
- повышение количества клиентов;
- повышение качества проектных работ;
- улучшение оборудования;
- повышение квалификации сотрудников;
- своевременное выполнение работ;
- сокращение издержек.
Взаимодействие поставщика и получателя ИТ-услуги:
- повышение удовлетворенности клиента;
- построение верной структуры взаимодействия;
- своевременное выполнение задач;
- подписание договора;
- качественное оказание услуг.
Таким образом, на основе особенностей консалтинговых услуг в сфере информационных технологий, факторов эффективности и интересующих нас целей мы можем выявить показатели эффективности консалтингового проекта.
Относительный прирост прибыли - результирующий показатель, описывающий собирательный эффект от учета всех факторов эффективности. И именно он, в конечном итоге важен консультанту.
Относительное снижение затрат на реализацию проекта - показатель, описывающий внутренние издержки компании, неизбежно возникающие на каждом из этапов проведения проекта. Этот показатель зависит исключительно от внутренних факторов эффективности реализации проектов..
Относительное изменение перечня услуг - показатель, отражающий направление развития предприятия. Направление этого показателя может быть как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения, в зависимости от выбранного направления развития компании. Факторами, влияющими на этот показатель, являются внутренние факторы компании-поставщика услуг.
Относительный рост количества новых клиентов - показатель поступательного развития компании, поскольку поиск новых клиентов и работа с ними является неотъемлемой частью работы консалтинговой фирмы. Этот показатель зависит от всех факторов, влияющих на реализацию проекта.
Индекс удовлетворенности потребителей - качественный показатель, отражающий объективные результаты выполнения проекта, поскольку клиент будет удовлетворен только качественно выполненной работой и достижением ключевых показателей, обозначенных в договоре. На данный показатель влияет большинство перечисленных выше факторов эффективности.
Число клиентов, отказавшихся от услуг уже в процессе выполнения проекта - показатель, позволяющий оценить - являются ли внедряемые решения востребованными клиентом, а так же тенденции развития консалтинговой компании. Управление факторами, влияющими на этот показатель, лежит исключительно на консалтинговой компании.
Относительное повышение регламентированности процессов -внутренний показатель функционирования компании, отражающий уровень развития компании в классификации Института программной инженерии университета Carnegie Mellon. Этот показатель может включает регламентирование процессов, составление показателей разработки ПО и их описание, непрерывная оптимизация. Показатель базируется на факторах эффективности проекта на стороне ИТ-консультанта.
Относительное снижение срока разработки и внедрения - комплексный показатель, включающий как фактор персонала компании, уровень управления компанией, так и уровень развития компании, опыт ее работы.
Относительное снижение срока согласований - показатель, отражающий квалификацию сотрудников, занятых в сфере продаж, согласования условий проекта. Их осведомленность о возможностях продукта и возможностях компании в целом.
Снижение затрат времени на внесение изменений - показатель, отражающий механизмы взаимодействия с клиентов как на стадии реализации проекта, так и на стадии поддержки. Стандартизация и формализация всех процессов позволяет быстрее ориентироваться и решать возникающие вопросы.
Финансовый эффект от использования нового оборудования - показатель учитывающий внедрение нового оборудования как у клиента, так и у консультанта. Оборудование, соответствующие ресурсоемким продуктам позволяет применять весь заложенный функционал и наращивать скорость обработки информации.
Относительное снижение задержек во время выполнения проекта -внедрение системы управления проектами позволяет оптимизировать процесс реализации. Соответственно показатель, отражающий снижение задержек и простоев отражает эффективность работы такой системы.
Графически связи между показателями и целями можно изобразить следующим образом (рис.6.)
Относительный прирост прибыли
Относительное снижение срока разработки и внедрения
Относительное снижение затрат на реализацию проекта
Индекс удовлетворенности потребителей
Относительный рост количества новых клиентов
Относительное
повышение
регламентированности
процессов
Финансовый эффект от использования нового оборудования
Относительное снижение срока согласований
Относительное изменение перечня услуг
Снижение затрат времени на внесение изменений
Число клиентов, отказавшихся от услуг уже в процессе выполнения проекта
Относительное снижение задержек во время выполнения проекта
Рис. 6. Связи между показателями эффективности и целями
Таким образом, у нас есть все для составления введенной в 1990 г. Р. Капланом и Д. Нортоном Сбалансированной системы показателей, которая должна содержать четыре перспективы, отражающие важнейшие аспекты
деятельности предприятия. В нашем случае это: финансы и рынок, процессы, клиенты, персонал.
Для каждой перспективы выявляются свои цели.
Клиенты. Необходимо определять ключевые сегменты рынка, на которых требуется сосредоточить свои усилия. Показателями эффективности являются удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, появление новых клиентов.
Бизнес-процессы. Цели перспективы фокусируются на процессах, которые влияют на достижение финансовых результатов и удовлетворение покупателей
Финансы. Целями финансовой перспективы могут быть: увеличение прибыли, снижение издержек, увеличение ассортимента продукции.
Персонал. Перспектива определяет структуру, которую организация может выстроить для обеспечения роста в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом влияния нескольких факторов, основным из которых являются человеческие ресурсы. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников. Эта цель рассматриваются в рамках данной перспективы. Оценку продвижения компании к своим целям вводят показатели. Составляется таблица для каждого показателя. В ячейках таблицы представлена следующая информация:
- стратегическая цель.
- Какие мероприятия приведут к заданной цели.
- Показатель, оценка которого наилучшим образом характеризует движение к цели.
- Значения, которые компания планирует достигнуть.
Внедрение положений ССП предполагает масштабное изменение всего процесса управления организацией. Поэтому необходимо учесть некоторые обстоятельства. Первое, что применение ССП - это реализации стратегии, а не
ее разработки. Это подразумевает, что на предприятии стратегия уже четко сформулирована. Во- вторых, ССП необходимо рассматривать не как систему показателей, а скорее как систему управления, охватывающую все предприятие. Каплан и Нортон уточняют, что программа сбалансированных показателей, нацеленная на успех, должна начинаться с признания того факта, что это проект, рассчитанный на изменения, а не на измерение[4] [5]. В результате, мы получаем систему, способную выявлять такие особенности консалтингового проекта, которые недоступны другим видам расчета экономической эффективности консалтинговых услуг в сфере информационных технологий, поскольку учитываются не только финансовые составляющие процесса, но и немонетарные компоненты проекта, учет и фиксация которых представляется очень сложной задачей.
Список литературы
1. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению.
Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество»,
2008. 408 с.
2. п.3.4.3 стандарта ГОСТ Р ИСО 9000-2008.
3. Тихонов Е.Н. Анализ факторов эффективности ИТ-консалтинга // Научное обозрение. №5, 2011. С. 479-485.
4. Kaplan R. S., Norton D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review 74, no. 1 (1996): 75-85.
5. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard - Measures then drive Performance. Harvard Business Review 70, no. 1 (1992): 71-79.
References
1. Repin V.V., Eliferov V.G. Processniy podhod k upravleniyu. Modelirovanie biznes-processov [The process approach to management. Business process modeling]. М.: RIA «Standards and Quality», 2008. 408 p.
2. p.3.4.3 standard ISO 9000-2008.
3. Tikhonov E.N. Nauchnoe obozrenie [Scientific Review], no. 5 (2011): 479485.
4. Kaplan R. S., Norton D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review 74, no. 1 (1996): 75-85.
5. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard - Measures then drive Performance. Harvard Business Review 70, no. 1 (1992): 71-79.
ДАННЫЕ ОБ АВТОРЕ
Тихонов Егор Николаевич, аспирант
Санкт-Петербургский Институт Гуманитарного Образования ул. Лифляндская, 4, г. Санкт-Петербург, 190020, Россия e-mail: etix@yandex. ru
DATA ABOUT THE AUTHOR
Tikhonov Egor Nikolaevich, Post graduate student
Saint-Petersburg institute of education in the sphere of humanities and social
4, Liflyandskaya street, Saint-Petersburg, 190020, Russia e-mail: etix@yandex. ru
Рецензент:
Литвинова Нина Петровна, проф., д.э.н., профессор кафедры ГМУ, СПб Институт Г уманитарного Образования
