CC BY
57^(ы^шиъеасие показатели
ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ В ЦЕЛЯХ УПРАВЛЕНИЯ
С.М. БУХОНОВА, доктор экономических наук, профессор
ЮЛ ДОРОШЕНКО, доктор экономических наук, профессор
Е.В. ТРУНОВА, кандидат экономических наук, старший преподаватель Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова
Классики менеджмента М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури указывают: «Первая проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и ее внешней среде, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы» [1].
Нельзя сказать, что использование показателей - это кардинально новый способ управления предприятием. На любых предприятиях проводится оценка затратных, качественных, количественных показателей работ, характеристик продукта. Другое дело, что такие оценки часто бывают бессистемными или не охватывают всю совокупность бйзнес-процессов.
Под бизнес-процессами нами понимаются различные виды деятельности в рамках предприя-
тия, которые вместе взятые создают результат, имеющий ценность для потребителя (добавленную стоимость). Говоря о системе показателей как инструменте управления, мы имеем в виду новые подходы и методы как контроля результатов бизнеса, так и управления развитием бизнеса.
С начала 90-х гг. XX в. в зарубежном менеджменте появилось несколько новых концепций, среди которых нужно отметить концепцию управления стоимостью компании (Value Based Management -VBM) и концепцию сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard - BSC). Возникновение и той, и другой концепции связано с изменением требований к критериям, по которым судят об успешности функционирования компаний.
Нужно отметить, что первые модели измерения результатов деятельности в странах с развитой рыночной экономикой появились в 20-х гг. XX в. и состояли исключительно из показателей, отражающих результаты финансовой деятельности. Наиболее известной и не потерявшей своей актуальности является мультипликативная модель Дюпона (Du Pont), раскрывающая влияние частных факторов на уровень экономической рентабельности или рентабельности собственного капитала (в за-
10
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: шеоръя тс там-ктсъ*
висимости от модификации формулы). Эти зависимости имеют следующий вид:
рсл = р„Р Ос =[Пр.т/Выр][Выр/CA]-, (1) Pr=P'Ori/K =
CK np CA' aem
= [Прнист/Выр][Выр/СА] [CA/CK/, (2)
где PCA - рентабельность совокупных активов (экономическая рентабельность); Р - рентабельность продаж; О и - оборачиваемость совокупных активов; Првпн - прибыль до вычета процентов и налогов; Выр - выручка от реализации; CA - совокупные активы; /^-рентабельностьсобственного капитала; PJ - рентабельность продаж, рассчитанная по чистой прибыли;
Кадт - коэффициент автономии (финансовой независимости);
Прчист - чистая прибыль; CK- собственный капитал. Специалисты в области корпоративных финансов обычно не отдают предпочтения одной из приведенных зависимостей, а рекомендуют использовать обе. По словам К. Уолша, «нельзя обойтись только одним показателем..., для обеспечения полноты картины нужны оба коэффициента. Доходность совокупных активов показывает операционную эффективность всей компании, а доходность собственного капитала показывает, каким образом операционная эффективность трансформируется в благополучие собственников» [2]. Модель Дюпона активно используется и в настоящее время, например, В.Н. Самочкиным в работе [3], посвященной проблемам гибкого развития предприятия, для оценки устойчивости предприятия к обновлению.
Согласно концепции критических факторов успеха, разработанной в 60-х гг. XX в., существует ограниченное число переменных, которые обеспечивают успешное и конкурентоспособное функционирование предприятия. Например, М. Менде выделил три вида факторов успеха:
общие факторы успеха, обеспечивающие удовлетворение запросов клиентов; факторы успеха самого хода процесса, обусловленные характерными признаками его протекания, а также ресурсами и квалификацией персонала, которые должны быть задействованы в процессе, чтобы получить продукцию, удовлетворяющую запросы клиентов; факторы успеха, отражающие специфику данного процесса [4].
В 70-е гг. XX в. развитие фондовых рынков и стремление повысить инвестиционную привлекательность финансовых активов компаний привели к распространению таких критериев, как чистая прибыль на одну акцию (EPS), коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (Р/Е), коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (М/В) и т.п.
Практически во всех развитых странах правила ведения бухгалтерского учета требуют соблюдения принципа начисления (временной определенности фактов хозяйственной деятельности), согласно которому все доходы и расходы отражаются в учете того периода, в котором они возникли, независимо от времени поступления/оттока денежных средств. Кроме того, обычно хозяйствующий субъект может выбрать и зафиксировать в своей учетной политике один из нескольких методов ведения учета активов и обязательств (например, метод списания затрат на сырье и материалы, метод начисления амортизации по основным средствам и нематериальным активам). В результате прибыль предприятия является достаточно условным показателем, который формируется по правилам бухгалтерского учета и не отражает реальную платежеспособность предприятия. В связи с этим с 80-х гг. XX в. широкое распространение получил показатель денежного потока (cash flow) и рассчитываемые на его основе критерии использования инвестированного капитала.
В последние 10 - 15 лет экономические издания довольно часто содержат критику бухгалтерского финансового учета в качестве источника исходных данных для принятия управленческих решений. Альтернативными системами информационного обеспечения считаются контроллинг и управленческий учет, при этом четкой грани между содержанием этих понятий не прослеживается. Основная причина - ретроспективный характер информации.
Кроме того, в последние годы довольно сильно снизилась информационная ценность показателей, формируемых в системе традиционного бухгалтерского учета, не только для внутренних пользователей, но, для внешних инвесторов. Например, бухгалтерский баланс с точки зрения инвесторов является полезным источником информации тогда, когда балансовая стоимость активов хотя бы приблизительно совпадает с рыночной стоимостью (точное соответствие невозможно, так как балансовая стоимость исторична по своей природе, а рыночная - перспективна, направлена в будущее).
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгоръя ъ tipaxhctcM
11
На самом деле эти показатели довольно ощутимо разнятся. Согласно [5], группа американских консультантов произвела сравнительный анализ рыночной и балансовой стоимостей 3 500 американских компаний на протяжении двадцати лет. Было выявлено, что если на начало 1978 г. значения этих показателей были очень близкими: балансовая стоимость составляла 95% от рыночной стоимости, то в начале 1998 г. они не совпадали вообще - балансовая стоимость составляла лишь 28% от рыночной стоимости. Увеличение разрыва между рыночной и балансовой стоимостями объясняется повышением роли информации и нематериальных активов в создании конкурентных преимуществ.
В процессе эволюции систем оценки деятельности компаний сформировалась концепция управления стоимостью. Ее суть состоит в том, что стоимость компании рассматривается как наиболее оптимальный показатель эффективности, а рост стоимости удовлетворяет интересы всех групп хозяйствующих субъектов, заинтересованных в деятельности предприятия. Приверженцы этой концепции, например авторы [2,6], опираются на подтвержденные исследованиями данные о том, что стоимость компании обеспечивает получение более полезной информации про «ценность» совершенных в прошлых периодах операций, чем учетные средства измерения эффективности деятельности предприятия, такие, как бухгалтерская прибыль, рентабельность капитала или темпы роста прибыли в расчете на одну акцию. Помимо чистого денежного потока, один из основных показателей управления стоимостью - экономическая добавленная стоимость (Economic Wue Added - EVA), рассчитываемый как разница между чистой прибылью после налогообложения и затратами на обслуживание собственного и заемного капиталов, т.е. стоимостью капитала в абсолютном выражении:
EVA=EBIT (l-T)- WACC-С, где EBIT- величина прибыли до уплаты налогов и процентов;
Т' ставка налога на прибыль (в долях единицы);
WACC- средневзвешенная цена капитала;
С - сумма капитала.
В случае, если EVA больше 0, то компания приносит прибыль, превышающую затраты на капитал, что является основой создания стоимости. То есть, если EVA > 0, то компания создает стоимость, если EVA < 0 - разрушает ранее созданную стоимость.
Одно из достоинств описываемой концепции состоит в том, что чистый денежный поток и эко-
номическую добавленную стоимость, как, впрочем, и другие финансовые показатели, в процессе анализа можно «разложить» на более частные составляющие - на факторы. К примеру, применяя доходный подход к оценке, согласно которому стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается, когда компании получают отдачу от инвестированного капитала, превышающую затраты на его привлечение, К. Уолш в [2] оценивает приращение стоимости компании на основании ограниченного числа ведущих факторов стоимости (value drivers):
1) темпа роста выручки от реализации;
2) рентабельности реализации;
3) ставки налогообложения прибыли;
4) инвестиций в новые внеоборотные активы;
5) инвестиций в оборотный капитал;
6) ставки дисконтирования.
Концепция управления стоимостью в настоящее время завоевала популярность, а ее основные идеи в целом не подлежат сомнению. Вместе с тем, некоторые специалисты отмечают, что она не может использоваться как единственная основа для принятия стратегических решений типа оптимизации продуктового портфеля. Например, по мнению экономиста Д. Янга, «EVA - не панацея и никогда не должна рассматриваться как альтернатива хорошей практики управления. Что EVA может сделать, так это помочь высшему руководству создать такую систему стимулирования и контроля, которая бы увеличила вероятность того, что все менеджеры будут управлять фирмой в соответствии с необходимостью создания стоимости для акционеров» [7]. По мнению P.C. Каплана и Д.П. Нортона, «базирование методики оценки эффективности деятельности исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации»[8]. Другими словами, рост стоимости акционерного капитала признается главной целью любой компании, но экономическая добавленная стоимость как критерий эффективности деятельности должна быть дополнена кругом показателей, позволяющих осуществлять диагностику бизнес-процессов и принимать решения в области операционной деятельности (производства и реализации продукции).
Концепция Balanced Scorecard (в разных переводах - «сбалансированная система показателей», «ключевые индикаторы деятельности», «сбалансированные счетные карты») была разработана в 1990 - 1993 гг. исследовательским центром Norlan Norton
Institute при аудиторско-консалтинговой фирме KPMG Peat Marwik. Начало концепции положила работа P.C. Каплана и Д.П. Нортона, исследовавших системы измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились обогатить свои информационные системы за счет показателей нефинансового характера в целях расширения базы принятия решений. В настоящее время концепция активно используется в западном консалтинговом бизнесе, о чем свидетельствует обзор Internet-сайтов. В то же время в России она почти неизвестна широкому кругу лиц, интересующихся проблемами управления, и представлена немногочисленными обзорными публикациями.
Широко распространен подход к пониманию предприятия как объекта, в деятельности которого заинтересованы разные группы лиц: акционеры, потребители, партнеры, кредиторы и т.д. В публикациях о Balanced Scorecard часто указывается, что система создается, чтобы «усилить управленческую функцию за счет органичного согласования интересов разных групп» [6]. Например, P.C. Каплан и Д.П. Нортон в своих работах [8-10] вводят четыре сферы (проекции, направления) разработки показателей: финансы; маркетинг; внутренние бизнес-процессы, т.е. операционная деятельность предприятия; обучение и инновационный рост. Использование такой системы позволяет получить ответы на четыре вопроса:
1) как оценивают компанию клиенты (проекция маркетинга);
2) какие бизнес-процессы компания должна улучшить, а от каких отказаться, чтобы обеспечить текущее конкурентное преимущество (проекция внутренних бизнес-процессов);
3) каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (проекция инноваций и обучения);
4) как оценивают предприятие акционеры и потенциальные инвесторы (финансовый аспект). Таким образом, сбалансированная система показателей (ССП) объединяет интересы не только представителей внешней среды, но и самой компании как субъекта рынка, а также персонала. Показа-, тели финансового направления оценивают эффективность деятельности с точки зрения отдачи на вложенный капитал. Проекция инноваций и обучения характеризует способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентацию на постоянные улучшения. Показатели проекции маркетинга отражают полезность товаров и услуг компаний для потребителя. Проекция внутренних бизнес-процес-
сов предназначена для оценки операционной эффективности. Таблица 1 освещает набор стандартных проекций ССП, их взаимосвязь и пример соответствующих проекциям целей и измерителей.
Система названа сбалансированной, так как:
1) четыре аспекта деятельности взаимосвязаны, и изменение в одном из них неизменно отразится на других;
2) она основывается на комплексном подходе к мониторингу как материальных, так и интеллектуальных активов;
3) в рамках системы соблюдается баланс между стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
Первое назначение системы показателей - повышение операционной эффективности, например, улучшение качества продукции, уменьшение времени обработки заказа, сокращение производственного цикла, снижение себестоимости и т.д.
По мере развития концепции ССП были выявлены новые возможности системы показателей, выводящие ее за рамки просто системы оценки. Второе назначение сбалансированной системы показателей - обеспечение взаимодействия между стратегическим и оперативным уровнями управления.
В опросе, осуществленном журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний, подчеркиваются следующие недостатки традиционных систем оценки:
видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии;
задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на исполнение стратегии;
распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии, четко связанные с годовым бюджетом [9]. В то же время опыт западных компаний, участвующих в исследовании Norlan Norton Institute, показал, что ССП может использоваться для доведения до сотрудников различных уровней управления новых
Набор стандартных элементов Balanced Scorecard [11]
Таблица 1
стратегических планов компании и для оценки эффективности их реализации. Такое назначение, на наш взгляд, является актуальным для российской теории менеджмента, где имеет место увлеченность стратегическим аспектом. К сожалению, многие стратегии, миссии и видения, не подкрепленные оперативными действиями, существуют только на бумаге и не имеют практического воплощения.
По замыслу авторов концепции, результатом внедрения ССП должно стать создание организации, ориентированной на выполнение стратегии, что, в свою очередь, отражается в следующем:
1. Перевод стратегии в действия. Система позволяет переводить стратегию на уровень конкретных мероприятий, т.е. максимально ориентировать действия на достижение стратегии.
2. Связь организации со стратегией. Система позволяет достигнуть эффекта синергии через направление усилий всех подразделений компании на достижение стратегии.
3. Реализация стратегии всеми сотрудниками. Система позволяет направить усилия всех сотрудников на реализацию стратегии с помощью системы коммуникаций, мотивации.
4. Стратегическое управление в режиме реального времени. Система позволяет связать бюджет и стратегию, с помощью информационных и аналитических систем постоянно управлять процессом, проводить стратегическое обучение.
5. Мобилизация. Система создает мотивы для эффективного труда всех сотрудников. Несмотря на популярность концепции
Balanced Scorecard среди зарубежных специалистов в области консалтинга, обзор публикаций в отечественных СМИ не позволяет говорить о существовании конкретных методик ее разработки и применения на российских предприятиях. В статьях, освещающих основные положения Balanced Scorecard, не предлагается никаких конкретных измерителей эффективности деятельности. К при-
меру, налицо «расплывчатость» следующей формулировки: «... Основными двигателями эффективности в проекции маркетинга являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д.» [12]. Аналогичным образом проекцию обучения и роста предлагается составлять из таких критериев, как удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификации, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы и т.д. Остается непонятным, как измерить удовлетворенность покупателей и прочие перечисленные характеристики.
Для целей настоящего исследования важной является сама идея концепции ССП и ее основные принципы, сформулированные P.C. Капланом и Д.П. Нортоном:
1) причинно-следственная связь всех показателей;
2) связь результирующих показателей, которые компания имеет возможность измерить по
окончании определенного периода, и упреждающих показателей, которые можно измерить мгновенно; 3) связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.
Концепция Каплана и Нортона является довольно популярной, но не единственной зарекомендовавшей себя системой управления организацией с помощью показателей (индикаторов). Примером удачного расширения модели Каплана и Нортона называют опыт компании Nova Chemical (Канада), которая включила в структуру ССП еще одну проекцию (блок показателей) «Социальная сфера» [13].
Определенный интерес представляют системы неформализованных критериев, т.е. критериев, для которых не установлено нормативных числовых значений. Широко известен такой инструмент стратегического управления, как портфельная матрица «Мак Кинси - Дженерал Электрик», используемая для принятия решений в области долгосрочных инвестиций. Предприятие должно оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в табл. 2, исходя из трех возможных уровней:
Таблица 2
Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса [14]
Привлекательность рынка | Стратегическое положение
Характеристика эынка (отрасли)
Размер рынка (количество продаж, выраженное в данных единицах и в натуральном выражении). Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей). Диверсифицированность рынка. Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов. Склонность к цикличности. Склонность к сезонности. Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах). Ваш охват ключевых сегментов. Степень вашего участия в диверсификации. Ваше влияние на рынок. Характер ваших отношений с поставщиками. Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей
Факторы конкуренции
Тип конкурентов. Уровень конкуренции. Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили. Чувствительность к товарам-субститутам Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностей обслуживания рынков, производительной силы, качества управления. Сегменты оставленные или вновь освоенные вами. Ваша относительная доля рынка. Ваша уязвимость со стороны новой технологии. Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами
Финансово-эконрмические факторы
Пределы капиталовложений в отрасли. Факторы рычага (структура издержек, величина долга). Барьеры на входе и выходе из отрасли Ваши пределы капиталовложений. Ваши факторы рычага. Барьеры, которые представляют трудность для вас
Привлекательность рынка Стратегическое положение
Степень использования производственных мощностей. Отраслевой уровень доходности. Отраслевой уровень ликвидности Ваш уровень использования мощностей. Ваш уровень доходности. Ваши показатели платежеспособности
Социально-психологические факторы
Социальная среда. Юридические ограничения Ваш внешний образ. Внутрифирменная культура и этика |
низкого, среднего и высокого. На основе такой оценки определяется место в одном из квадратов матрицы (рис.1).
В результате анализа портфельной матрицы предлагается рассматривать три различных варианта инвестиционной стратегии: стратегию роста, стратегию совершенствования и обороны и стратегию сокращения.
Другой пример системы неформализованных показателей - рекомендуемые Комитетом по обобщению практики аудирования (Великобритания) критерии диагностики банкротства [15]. Они разделены на две группы. В первую группу включены 16 критериев, неблагоприятные текущие значения которых или складывающаяся негативная динамика изменений свидетельствуют о возможном наступлении значительных финансовых затруднений. Среди них:
повторяющиеся существенные потери в основной производственной деятельности; чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финансирования долгосрочных вложений; высокий удельный вес просроченной дебиторской задолженности;
потенциальные потери долгосрочных контрактов и др.
Вторую группу составляют критерии, которые при определенных условиях, обстоятельствах или из-за непринятия действенных мер могут существенно ухудшить финансовое положение предприятия и привести к банкротству, например: потеря ключевых сотрудников аппарата управления;
нарушение ритмичности производственно-технологического процесса; недостаточная диверсификация деятельности предприятия, т.е. чрезмерная зависимость финансовых результатов деятельности от одного конкретного проекта, типа оборудования, вида активов;
участие предприятия в судебных разбирательствах с непредсказуемым исходом и др.
Системы показателей деятельности предприятия разрабатываются и отечественными учеными-экономистами. Например, российская школа финансового анализа выработала ставший традиционным алгоритм его проведения, предполагающий расчет четырех групп коэффициентов: финансовой устойчивости, платежеспособности, деловой активности и рентабельности. Финансовых коэффициентов довольно много, отдельные из них являются взаимосвязанными, поэтому экспресс-анализ финансового положения обычно основывается только на нескольких показателях, наиболее информативных с точки зрения аналитика.
Типичным образцом такого анализа является предложенная Л.Л. Самойловым система показателей ранжирования предприятий. Система предназначена для проведения мониторинга финансового состояния большого числа предприятий, расположенных на одной территории (например, в одном городе), принадлежащих к одной отрасли или объединенных некими другими признаками (например, принадлежностью одному собственнику). В ее основе лежат следующие принципы. Число показателей мониторинга должно быть невелико (не больше пяти-шести), так как только в этом случае можно, с одной стороны, создать предпосылки для оперативности и комплексности анализа, а с другой, - избежать чрезмерной трудоемкости и исключить противоречивость выводов [16]. Кроме того, должна быть дана четкая и недвусмысленная интерпретация показателям и их значениям, а также совокупности значений показателей.
Для формирования перечня показателей мониторинга выделены следующие стороны хозяйственной деятельности предприятий: эффективность бизнеса, рискованность бизнеса, долгосрочные и краткосрочные перспективы платежеспособности; качество управления бизнесом. При этом эффективность бизнеса предлагается оценивать
Привлекательность рынка
хорошее среднее низкое
высокая Рост и инвесгицйи Рост и инвестиции Совершенствование и оборона (выборочные инвестиции)
средняя Рост и инвестиции Совершенствование и оборона (выборочные инвестиции) Сокращение и выход
низкая Совершенствование и оборона (выборочные инвестиции) Сокращение и выход Сокращение и выход
Рис. 1. Портфельная матрица «Мак Кинси - Дженерал Электрик»
Таблица 3
Система показателей ранжирования предприятий по финансово-экономическому состоянию [16]
{PRIVATE} Показатель Значения инте рвала
1 2 3 4
Рентабельность собственного капитала > 1/3 ставки ЦБ 1/3-1/4 ставки ЦБ >1/4 ставки ЦБ <0
Уровень собственного капитала, % >70 60-69 50-59 <50
Коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом > 1,1 >1,0 1,0-0,8 <0,8
Длительность оборота кредиторской задолженности, дней <60 61-90 91 - 180 > 180
Длительность оборота чистого производственного оборотного капитала, дней 1-30 > 30; 0 - (-10) (-11)-(-30) <(-30)
Цена интервала 5 3 1 0
показателем рентабельности собственного капитала,; рискованность бизнеса - уровнем собственного капитала, т.е. структурой совокупного капитала предприятия. Коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом отражает платежеспособность предприятия в долгосрочном периоде, а для оценки краткосрочных перспектив платежеспособности рассчитывается длительность оборота кредиторской задолженности. Качество управления бизнесом характеризуется показателем длительности оборота чистого производственного оборотного капитала, который представляет собой сумму запасов и дебиторской задолженности за
Система показателей для рейтинговой он
вычетом кредиторской задолженности. Далее, исходя из опыта работы с промышленными предприятиями, Л.Л. Самойлов построил систему ранжирования, установив критические значения для каждого из выбранных показателей (табл. 3). Общая сумма цен интервалов является основанием для отнесения оцениваемых предприятий к одной из четырех групп (кластеров) финансового состояния.
Близкая по своему целевому назначению, но более сложная по структуре система показателей разработана М.И. Бакановым и А.Д. Шереметом для рейтинговой оценки финансового состояния предприятия-эмитента (табл. 4).
Таблица 4
ки по данным публичной отчетности [17]
1 группа II группа III группа IV группа
Показатели оценки прибыльности хозяйственной деятельности Показатели оценки эффективности управления Показатели оценки деловой активности Показатели оценки ликвидности и рыночной устойчивости
1. Общая рентабельность предприятия - общая прибыль на 1 д.е. активов. 2. Чистая рентабельность предприятия- чистая прибыль на 1 д.е. активов. 3. Рентабельность собственного капитала -чистая прибыль на 1 д.е. собственного капитала (средств). 4. Общая рентабельность к производственным фондам -общая прибыль к средней величине основных производственных фондов, нематериальных активов и оборотных средств в товарно-материальных ценностях 1. Чистая прибыль на 1 д.е. объема реализации продукции. 2. Прибыль от реализации продукции на 1 д.е. объема реализации продукции. 3. Прибыль от всей реализации на 1 д.е. объема реализации продукции. 4. Общая прибыль на 1 д.е. объема реализации продукции 1. Отдача всех активов - выручка от реализации продукции на 1 д. е. активов. 2. Отдача основных фондов -выручка от реализации продукции на 1 д.е. основных фондов. 3. Оборачиваемость оборотных фондов - выручка от реализации продукции на 1 д.е. оборотных средств. 4. Оборачиваемость запасов -выручка от реализации продукции на 1 д.е. запасов. 5. Оборачиваемость дебиторской задолженности - выручка от реализации продукции на 1 д.е. дебиторской задолженности. 6. Оборачиваемость банковских активов - выручка от реализации на 1 д. е. банковских активов. 7. Отдача собственного капитала - выручка от реализации на 1 д.е. собственного капитала 1. Текущий коэффициент ликвидности - оборотные средства на 1 д. е. срочных обязательств. 2. Кр1ггический коэффициент ликвидности -денежные средства, расчеты и прочие активы на 1 д.е. срочных обязательств. 3. Индекс постоянного актива - основные фонды и прочие внеоборотные активы к собственным средствам. 4. Коэффициент автономии -собственные средства на 1 д. е. к валюте баланса. 5. Обеспеченность запасов (или всех оборотных активов) собственными оборотными средствами -собственные оборотные средства на 1 д. е. запасов (оборотных активов)
В основе расчета итогового показателя рейтинговой оценки лежит сравнение предприятий по каждому показателю финансового состояния с условным эталонным предприятием, имеющим наилучшие результаты по всем сравниваемым показателям. Для формирования рейтинговой оценки используется метод Евклидова расстояния.
Интерес представляет еще одна идея М.И. Ба-канова и А.Д. Шеремета - модель комплексной оценки интенсификации и эффективности производства. Она раскрывает взаимосвязь между основным, по мнению этих авторов, показателем эффективности хозяйственной деятельности - рентабельностью активов и используемыми в процессе этой деятельности ресурсами. Предпосылкой к формированию модели стал анализ показателей экстенсивности и интенсивности хозяйственного развития.
Показателями экстенсивности развития являются количественные показатели использования ресурсов: численность работающих, величина израсходованных предметов труда, величина амортизации, объем основных производственных фондов и авансированных оборотных средств. Показатели интенсивности развития - качественные показатели использования ресурсов, т.е. производительность труда (или трудоемкость), материалоотдача (или материалоемкость), фондоотдача (или фондоемкость), количество оборотов оборотных средств (или коэффициент закрепления оборотных средств).
Каждый синтетический показатель использования ресурсов, в свою очередь, складывается из действия более мелких факторов (факторов второго и следующих порядков). Например, производительность труда зависит от экстенсивной его величины, т.е. от длительности рабочего времени, интенсивной его величины, т.е. от нагрузки рабочего за рабочее время, и производительной силы труда, определяемой организационно-техническими и другими (природными и социальными) условиями производства.
В качестве обобщающего показателя всесторонней интенсификации рассматривается рентабельность производственных фондов P/(F+Е) как отношение прибыли (Р) к сумме основных производственных фондов (F) и оборотных нормируемых средств (£). На значение этого показателя влияют все качественные характеристики частных показателей интенсификации, что видно из следующего моделирования уровня рентабельности:
Р = P/N = 1-S/N F + E~ F/N + E/N F/N+E/N \ -{V/N + M/N + A/N) (4)
F/N + E/N
где N-объем продукции;
S- себестоимость продукции;
V- фонд оплаты труда, V/N- зарплатоемкость продукции, которая отражает ее трудоемкость;
М-затраты на сырье, материалы, энергию;
M/N- материалоемкость продукции;
А - величина амортизационных отчислений;
A/N- амортизациоемкость продукции;
F/N- фондоемкость продукции;
E/N- величина запасов оборотных средств на рубль продукции.
По сути, рассмотренная модель раскрывает зависимость финансовых результатов от элементов себестоимости продукции (расходы на материальную составляющую, на оплату труда, амортизационные отчисления) и величины активов производственного назначения (основных и оборотных производственных фондов). При этом авторы не уточняют, о каком объеме продукции и затратах на него идет речь - объеме выпуска или объеме продаж. Очевидно, что в условиях рыночной экономики допущение о равенстве выпуска и реализации может быть некорректным.
Не отрицая высокую степень развития отечественной школы финансового анализа, следует согласиться с тем, что использование только финансовых показателей не дает объективной оценки деятельности предприятия. Во-первых, успешность компании зависит от того, насколько оперативно она реагирует на динамичные изменения потребительского спроса. Во-вторых, опыт финансового анализа российских предприятий, многие из которых лишь недавно преодолели кризисное состояние, показывает, что при формальном подходе структура баланса половины предприятий может быть признана неудовлетворительной. К примеру, в Белгородской области активно идут процессы концентрации капитала путем создания холдинговых структур. Элементами холдингов, финансовым донором которых выступает та или иная крупная компания, обладающая собственным инвестиционным капиталом или доступом к заемному капиталу, становятся, в основном, предприятия агропромышленного комплекса и пищевой промышленности. Данный процесс является неоднозначным, например, существует возможность утечки капиталов в виде финансового результата деятельности холдинга из области. Однако, положительный аспект заключается в том, что концентрация капитала позволяет вывести из кризисного состояния глубоко убыточные, часто практически разрушенные хозяйства и предприятия. Их финансо-
вые результаты таковы, что на основании традиционных методик финансового анализа можно сделать вывод о полном отсутствии кредитоспособности и инвестиционной привлекательности. Тем не менее, за последние 2-3 года предприятия области, получившие внешнее финансирование, уже показывают положительные тенденции развития и кредитуются крупнейшими банками.
Определим, что сбалансированная система показателей - это инструмент управления предприятием на основе оценки его эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные с позиции реализации стратегии аспекты его деятельности. ССП позволяет оценивать достижимость поставленных целей и получать быструю обратную связь.
Публикации по проблеме формирования систем мониторинга хозяйственных процессов часто носят обзорный характер. В то же время разработка и внедрение информационных систем для целей управления является новым перспективным направлением консалтинга как в развитых странах, так и в России. Однако, установка информационных систем типа SAP R-3 - очень дорогое мероприятие, которое пока могут себе позволить лишь крупнейшие российские компании. Актуальной является задача разработки системы показателей, которая, не являясь чрезвычайно громоздкой, требующей специального программного обеспечения и затрат финансовых ресурсов, позволила бы руководству предприятий оперативно отслеживать результаты деятельности и способствовать выполнению стратегических задач. Для практического применения идеи ССП и других подобных концепций на российских предприятиях требуется разработка системы конкретных показателей с учетом:
• объективных требований, предъявляемых к любому показателю (возможность управленческого воздействия, однозначность, возможность количественной оценки, чувствительность даже к незначительным изменениям в ходе процесса идо.);
• разработанных отечественной школой экономического анализа методик анализа хозяйственной деятельности;
• экономико-математических и статистических методов мониторинга экономико-статисти-ческих показателей;
• условий российской микроэкономики и специфики хозяйствования конкретного предприятия.
Рассматривая вопрос о моделировании деятельности предприятия с использованием элементов сбалансированной системы показателей, примем за отправную точку сформулированный А. Дайле в работе [18] подход к постановке целей. Его основная мысль заключается в том, что для достижения успеха любое предприятие должно преследовать цели роста, развития и получения прибыли.
Под ростом понимается «увеличение производства и продажи изделий или предоставляемых услуг, которые уже определены в программе предприятия. Должен быть увеличен объем выпуска, и для уже введенных на рынок изделий должны быть завоеваны дополнительные рынки сбыта».
Цель развития можно интерпретировать, как цель активизации инновационного процесса. Это «новые изделия, новые формы их применения, новый сервис, новые решения проблем клиентов,..., новые методы производства, новые организационные структуры и процедуры управления; внедрение рационализаторских предложений» [18].
Цель достижения прибыли, безусловно, имеет право на существование с теми оговорками, что она ставится на долгосрочный период и не ущемляет цели роста и развития. Она необходима для устойчивого и одновременно гибкого к изменениям рыночной конъюнктуры существования коммерческого предприятия, являясь основным источником увеличения собственного капитала. Как известно, за счет прибыли обеспечивается исполнение имущественных обязательств перед собственниками, финансирование разработки новых проектов, прироста и обновления активов, социального развития коллектива, мероприятий по защите окружающей среды и других общественных проектов. Полагаем, что с учетом текущей ситуации на предприятии и предпочтений топ-менед-жеров цель роста прибыли может быть скорректирована на цель роста чистого денежного потока, экономической добавленной стоимости, рыночной стоимости предприятия и других показа^ телей, отражающих результаты финансовой деятельности.
Таким образом, центральной идеей данного подхода является необходимость установления баланса между ростом рыночной доли, инновационным развитием и текущей прибылью: «хотя будут такие фазы, когда один из трех элементов получит приоритет, в долгосрочном плане предприятие только тогда сможет успешно продолжать свой путь, когда все три элемента будут сбалансированы» [18].
Таблица 5
Базовый состав сбалансированной системы показателей
Составляющая ССП Показатели
Финансы Рентабельность продаж. Рентабельность совокупных а'ктивов. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами. Чистый денежный поток
Работа с потребителями Доля рынка (прирост объема продаж). Лояльность потребителей. Расширение потребительской базы. Степень удовлетворения потребностей потребителей. Число претензий на тыс. единиц продукции. Прибыльность потребителя
Инновационная деятельность Удельный вес инновационной продукции в ее общем объеме. Доля прибыли от реализации инновационной продукции в общем объеме прибыли от продаж. Влияние на финансовых результат процессных инноваций. Доля средств от оборота, направляемая на финансирование инноваций. Среднее время освоения нового продукта. Коэффициент обновления производственного оборудования
Операционная деятельность Продолжительность операционного цикла в днях. Средняя величина незавершенного производства. Длительность переналадки основного оборудования с целью перехода к выпуску другого изделия. Удельный вес брака, обнаруженного в процессе производства и контроля качества, в общем объеме выпуска. Показатели, характеризующие время ответной реакции на запрос (время обработки заказа, срок доставки, период исполнения послепродажного обслуживания)
Характеристики персонала Степень удовлетворенности работников. Стабильность кадров. Выработка на одного работающего в стоимостном выражении. Удельные расходы на обучение и повышение квалификации персонала. Процент рабочих с высшими квалификационными разрядами. Число внесенных сотрудниками предложений по совершенствованию бизнес-процессов (доля предложений, принятых к реализации)
Социальные и экологические обязательства Показатель частоты производственного травматизма. Расходы, связанные с охраной труда. Коэффициент условий труда. Доля прибыли, направляемой на социальное развитие. Число случаев невыполнения экологических стандартов. Расходы, связанные с природопользованием и охраной окружающей среды
Свое количественное выражение цели предприятия получают в процессе планирования. Полагаем, что весьма наглядным воплощением описанной идеи может стать планирование с применением двух функциональных зависимостей: между факторами сбалансированного роста масштабов деятельности
и зависимости, выявляющей способность предприятия к обновлению. Элементами и той, и другой зависимостей являются отдельные показатели, предложенные нами к включению в ССП (табл. 5).
(Окончание следует)
Литература
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - 640 с.
2. Уолт К Ключевые показатели менеджмента: как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Дело, 2001. - 360 с.
3. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: анализ и планирование. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2000. - 376 с.
4. Ефремов В. С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 2. - С. 3 - 26.
5. Stewart Thomas A. Accounting Gets Radical // Fortune. - 2001. - Monday, April 16.
6. Редченко К. ЕУАлюция сбалансированной системы показателей // Электронный вариант на сайте www.cfin.ru.
7. Young David. Economic value added: A primer for European managers // European Management Journal. Vol. 15.-№4. -P. 335 - 344.
8. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard - Measures then drive Performance // Harvard Business Review. - 1992. - Vol. 70. - № 1. - P. 71 - 79.
9. Kaplan R.S., Norton D.P\ The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. - Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.
10. Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy // California Management Review. -1996.-Vol. 4, Fall.-P. 53 - 79.
11. Степанов Д.В. Интеллектуальный капитал, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости // Электронный вариант на сайте www.cfin.ru.
12. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления // Электронный вариант на сайте www.cfin.ru.
13. Atkinson A., Epstein М. Measure for measure: Realizing the power of the balanced scorecard // CMA Management. - September 2000. - P. 22 - 28.
14. Алексеева M.M. Планирование деятельности фирмы. - M.: Финансы и статистика, 1997. 248 с.
15. Финансы и финансовое управление: Учеб. пособие для вузов / Под ред. П.П. Табурчака, А.Р. Ма-матказина. - СПб. Химия, 1998. - 321 с.
16. Самойлов Л.Л. Система показателей ранжирования предприятий // Электронный вариант на сайте www.cfin.ru.
17. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. -М.: Финансы и статистика, 2001. - 416 с.
18. ДайлеА. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. МЛ. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. -М.: Финансы и статистика, 2003. - 336 с.
