CC BY
61
Вестник Челябинского государственного университета. 2011. № 6 (221). Экономика. Вып. 31. С. 11-16.
В. Б. Артемьев, Н. В. Галкина, В. Ф. Горшенин
ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА
Рассмотрено влияние конкурентоспособности персонала предприятия на эффективность и безопасность производства. Разработан механизм управления движением персонала по профессиональным уровням и должностям, основанный на модульном принципе.
Ключевые слова: персонал, конкурентоспособность, эффективность и безопасность производства, модульный принцип, механизм продвижения персонала.
Конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности его персонала. Под конкурентоспособностью персонала понимается его способность сохранять и повышать эффективность и безопасность производства на всех иерархических уровнях управления, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах.
Значимость проблемы обеспечения конкурентоспособности персонала подтверждают ис-
следования структуры работы и потребляемых ресурсов, проведенные НТЦ-НИИОГР на сибирских угледобывающих предприятиях, в результате которых установлено, что значительная часть производственных ресурсов используется на работах, не приносящих полезного результата, а иногда даже вредящих производству (рис. 1).
Обеспечить непрерывное повышение эффективности использования ресурсов и приемлемый
ОАО «ЮЖКУЗБАССУГОЛЬ»
Полезная
Полезная 30 %
Бесполезная 10 %
Бесполезная 25 %
Вредная 60 %
Вредная 25 %
Полезная 53 %
ОАО «СУЭК-КРАСНОЯРСК»
Полезная 46 %
есполезная
34 %
Бесполезная 33 %
Вредная
13 %
Полезная 67 %
Вредная 21 %
ОАО «СУЭК — ХАКАСИЯ»
Полезная 64 %
Вредная 22 %
Бесполезная 11 %
Вредная 12 %
Бесполезная 24 %
Рис. 1. Статистические экспертные оценки структуры работы и потребляемых ресурсов
уровень безопасности производства возможно при условии развития конкурентоспособности персонала и компаний.
В качестве критерия конкурентоспособности персонала угледобывающего предприятия предлагается использовать качественную интегральную характеристику, формируемую на основе экспертных оценок эффективности производства и безопасности выполнения работ персоналом (рис. 2, табл. 1).
Изменение конкурентоспособности персонала угледобывающего предприятия определяется рядом факторов, для управления которыми нужна соответствующая система. При формирова-
нии этой системы следует учитывать и развивать следующие важнейшие элементы социальноэкономической системы предприятия:
- представления и базовые ценности персонала, связанные с необходимостью обеспечения безопасности и эффективности работ;
- отношения, связи и взаимодействие персонала, обеспечивающие получение производственных результатов, повышающих конкурентоспособность предприятия.
Примером реализации этих положений является разработанная в ОАО «СУЭК», одном из крупнейших мировых производителей энергетических углей, система управления конкурентоспо-
Эффективность производства — производительность 5 труда (баллы)
4
1
4
5
Безопасность выполнения работ (баллы)
Рис. 2. Матрица экспертных оценок конкурентоспособности персонала угледобывающего предприятия
Таблица 1
Расшифровка баллов конкурентоспособности персонала
3
2
1
Балл Безопасность выполнения работ Эффективность производства тельность труда — производи- Конкуренто- способность
Уровень К Ч Уровень П год. К исп.
5 Очень высокий < 0,1 Очень высокий > 45 > 0,8 Очень высокая
4 Высокий 0,1—0,2 Высокий 15-45 0,6-0,8 Высокая
3 Нормальный 0,2-0,3 Нормальный 5-15 0,4-0,6 Средняя
2 Низкий 0,3-0,5 Низкий 2-5 0,2-0,4 Низкая
1 Очень низкий ,0 7 ,5 о" Очень низкий < 2 < 0,2 Очень низкая
Кч — коэффициент частоты смертельных несчастных случаев на 1000 работающих в год; Пгод — годовая производительность на 1 работающего, тыс. т;
Кисп — коэффициент использования основных производственных фондов.
Рис. 3. Схема взаимодействия системы управления конкурентоспособностью персона с элементами социально-экономической системы персонала в ОАО «СУЭК»
собностью персонала. На рис. 3 представлена схема ее взаимодействия с основными элементами социально-экономической системы предприятия.
В основу функционирования системы положены представления персонала о базовых ценностях эффективного и безопасного производства, которые включают продуктивную работу, высокую заработную плату, безопасность собственную и рядом работающего на опасном производственном объекте, высокую культуру общения и труда. Базовые ценности и представления формируют структуру и содержание трудового процесса в виде последовательности: отношения — производственные связи — взаимодействие — результат — анализ — улучшение отношений. Такая система управления конкурентоспособностью персонала создает условия, при которых обеспечение эффективности и безопасности производства становится внутренней потребностью всего персонала предприятия. Это означает, что каждый работник предприятия должен соответствовать своей функции как по уровню квалификации, так и по отношению к ее выполнению. Миссия работника формулируется просто: я сделаю все, что выгодно мне и предприятию. Стратегической задачей системы управления конкурентоспособностью персонала становится предоставление работнику максимального количества возможностей, способствующих реализации его миссии. В рамках решения этой задачи менеджментом компании ОАО «СУЭК» разработаны правила поведения ее персонала, регулирующие развитие и продвижение по иерархии каждого работника1.
1 Артемьев В. Б. Задачи ОАО «СУЭК» по повышению безопасности и эффективности производства в 2010 г. // Горный информ.-аналит. бюл. (науч.-техн. журн.).
Персонал по признаку принадлежности к организационной структуре разделен на группы:
1) руководители, главные специалисты и специалисты головного офиса (ГО);
2) руководители, главные специалисты и специалисты региональных производственных объединений (РПО);
3) руководители и специалисты предприятий — производственных единиц (ПЕ);
4) производственные рабочие ПЕ.
Разработанный унифицированный механизм
движения персонала по профессиональным уровням и должностям, основанный на модульном принципе, пригоден для каждой группы. Модуль уровня или должности содержит ключевую информацию о компетенции и возможностях данного уровня, позволяющих работнику принять мотивированное решение о своем дальнейшем профессиональном росте и служебном продвижении (рис. 4).
Механизм продвижения персонала по профессиональным уровням и должностям определяется условиями перехода, включающими опыт работы, прохождение переподготовки и текущей аттестации, производственную и научную квалификацию. Так, каждому человеку, входящему в компанию в качестве молодого специалиста, предоставлена возможность продвижения по должности — по мере повышения квалификации. Это дает право работнику претендовать на получение возрастающей с каждым уровнем заработной платы.
Для лиц, претендующих на должности главного инженера и директора ПЕ, обязательным условием является работа не менее года в качестве заместителя руководителя по промышлен-
(Условия перехода на следующий уровень
Рис. 4. Схема модуля механизма движения персонала по профессиональным уровням и должностям в ОАО «СУЭК»
ной безопасности. Для других категорий персонала обязательны обучение и сдача экзамена по промышленной безопасности. Кроме того, при переходе на должности директора и главного инженера ПЕ, а также для главных специалистов и их заместителей в головном офисе обязательным квалификационным требованием становится наличие ученой степени как признание высокой квалификации в научном сообществе и производственной среде.
В предлагаемой системе управления конкурентоспособностью персонала механизм продвижения работника может обладать разной степенью свободы: от жесткого, задаваемого выверенной карьерной траекторией, до гибкого, когда обозначается только конечная цель карьерного роста. В первом случае траектория регламентируется внутрикорпоративными принципами подбора, расстановки и перемещения кадров — работнику достаточно выполнить требования ряда обязательных формализованных процедур для перемещения на следующий уровень.
Персонал второй и, особенно, первой групп отличает высокой уровень самостоятельности и ответственности в принятии управленческих решений, поэтому жесткая регламентация механизма продвижения нецелесообразна. Для персонала этой категории используется гибкий механизм продвижения. В соответствии с ним в договоре найма устанавливается только стратегическая цель карьерного роста, а механизм достижения цели представители этой группы
формируют самостоятельно и творчески. В этом случае приоритеты менеджмента компании смещаются в сторону персонифицированного взаимодействия с теми работниками, которые стремятся повышать свою конкурентоспособность.
Для гибкого механизма доступный уровень денежного вознаграждения работника определяется должностным окладом с учетом персональных договорных коэффициентов; для жесткого механизма задается диапазон денежного вознаграждения, формируемый с использованием фиксированных повышающих коэффициентов к установленному корпоративному минимуму оплаты труда.
Образовательный ресурс в ОАО «СУЭК» содержит возможность получения профессионального образования в учебных заведениях всех уровней на условиях частичной или полной оплаты обучения предприятием, широкий спектр внутрикорпоративных стажировок; возможность использования практических наработок и материалов, отражающих деятельность предприятия, для повышения научно-методической квалификации (подготовка диссертационных работ).
На основе модульного подхода для персонала ОАО «СУЭК» разработаны механизмы повышения квалификационного и должностного уровня, представленные в виде схем. Приведем, например, схему перемещения по должностям для руководителей региональных производственных объединений (рис. 5).
Формируемая в ОАО «СУЭК» система управления конкурентоспособностью персонала и
I уровень II уровень III уровень IV уровень V уровень
Уровень
заработной
платы
(1,8-2)Z
■7У"
(1,3-1,5)Z
"7Г“
Генеральный директор РПО
т
УСЛОВИЯ: повышение квалификаций, наличие ученой степени д-ра техн. наук
Технический директор РПО
Продолжительность — 2-4 года
w
УСЛОВИЯ: аттестации по нормативным требованиям, согласованным с Ростехнадзором РФ; повышение квалификации
Зам. генерального директора по производству
Продолжительность — 2-4 года
УСЛОВИЯ: аттестации по нормативным требованиям, согласованным с Ростехнадзором РФ; повышение квалификации
Заместители технического директора
Продолжительность — 2-4 года
УСЛОВИЯ: аттестации по нормативным требованиям, согласованным с Ростехнадзором РФ; повышение квалификации ^
Директор ПЕ
Продолжительность — 2-4 года
Главный инженер ПЕ
Продолжительность — 2-4 года
Рис. 5. Схема перемещения по должностям в региональных производственных объединениях (РПО)
Подходы к формированию системы управления конкурентоспособностью персонала
разрабатываемые механизмы его продвижения должны, по прогнозам, обеспечить повышение эффективности использования ресурсов в 2-3 раза и уровень промышленной безопасности — в 5-8 раз.
Предложенный подход к управлению конкурентоспособностью персонала позволяет регулировать развитие каждого работника, обязывая его приводить личные представления и базовые ценности в соответствие внутренним стандар-
там компании, предприятия, участка или бригады, обеспечивающим приемлемый уровень безопасности и эффективности производства. Достоинством представленного подхода является его прозрачность, исключающая субъективизм в отношениях, связях и взаимодействии между работниками различных иерархических уровней посредством установления правил поведения, квалификационных требований, условий кадрового продвижения и развития.
