Оценка конкурентоспособности персонала угледобывающей компании: функциональный аспект Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

© Н.В. Галкина, В.Ф. Горшенин, 2011

УДК 658

Н.В. Галкина, В. Ф. Горшенин

ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПЕРСОНАЛА УГЛЕДОБЫВАЮЩЕЙ КОМПАНИИ: ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АСПЕКТ

Предложены два способа оценки конкурентоспособности персонала: с позиции степени структурированности функционала и с позиции выявления профессио-нально-личностных факторов. Показана их совместимость и возможность реализа-ции в условиях угледобывающей компании.

Ключевые слова: конкурентоспособность персонала, функционал, профессио-нально-личностные факторы..

1ГЛонкурентоспособность персонаЛ ла - свойство субъектов рыночных отношений выступать на рынке труда наравне с присутствующими там другими конкурирующими субъектами рыночных отношений. Оценка этого свойства позволяет выделять высокую, среднюю и низкую конкурентоспособность [1]. Персонал предприятия в широком смысле представляют все наемные работники, а в узком - отдельные работники, их группы и объединения.

Конкурентоспособность персонала применительно к горнодобывающей компании (предприятию) обеспечивается реализацией его способности сохранять и повышать эффективность и безопасность горного производства на всех иерархических уровнях уп-равления производством как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах. Оценку конкурентоспособности персонала целесообразно осуществлять двумя способами: с позиции выявления степени структурированности функционала; с позиции выявления профессионально-личностных факторов персонала.

Оценка конкурентоспособности персонала способом выявления структурированности функционала основана на функциональном подходе и данных, позволяющих прогнозировать эффективность исполнения функционала работником. В этом случае в социальноэкономической системе компании персонал выступает ключевой подсистемой, влияние которой на эффективность и безопасность производства определяется результатами её функционирования в конкурентной среде. Под функцией с одной стороны понимается деятельность, обязанности, работа, осуществляемые персоналом (работником, группой работников и т.д.) по изменению состояния объекта управления, а с другой

- это предназначение или роль персонала по отношению к социальноэкономической системе компании (источник труда). Невозможно оценить реальную конкурентоспособность персонала без детального исследования его функциональных способностей.

Из определения функции как деятельности или работы вытекает понятие функционала, рассматриваемого в виде совокупности функций, выполняемых

Уровень выполнения функционала

Полный

Средний

Минимальный

Мин. Средн.Полная Степень структурированности функционала

Рис. 1. Карта конкурентного соответствия уровней выполнения функционала и степени его структурированности

той или иной категорией персонала в целях сохранения и повышения эффективности и безопасности производства в пределах требуемого периода времени. Обычно функционал формально прописывается в должностных инструкциях. Но помимо формального функционала работник обычно выполняет и неформальный, который также имеет отношение к той позиции или должности, которую он занимает. В данной работе эта часть функционала не рассматривается.

Эффективность исполнения функционала тесно связана с его структурой, под которой понимается устойчивая совокупность отношений и связей функций, входящих в состав функционала. Структура функционала задает степень предсказуемости и упорядоченности выполняемых персоналом функций.

В качестве инструмента, позволяющего оценивать конкурентоспособность персонала, предлагается использовать карту соответствия уровней выполнения функционала и степени его структурированности (рис. 1).

Оценка степени структурированности может быть:

- минимальной, если структура функционала, выполняемого персона-

лом, позволяет поддерживать производственный процесс с минимально допустимыми параметрами;

- средней, когда структура функционала персонала позволяет поддерживать производственный процесс с рациональными параметрами;

- полной, когда структура функционала позволяет не только поддерживать производственный процесс с рациональными параметрами, но и обеспечивать инновационное развитие организационно-технологической системы предприятия.

Оценка уровней выполнения функционала включает:

- минимальный уровень, обеспечивающий приемлемое для производства исполнение персоналом его функционала;

- средний, обеспечивающий хорошее исполнение функционала;

- полный, обеспечивающий выполнение персоналом его функционала с наилучшими из известных в отрасли показателями.

Сочетания уровней выполнения функционала и степеней его структурированности позволяют получить балльную оценку результата, характеризующего эффективность исполнения функционала, который и является одним из основных показателей конкурентоспособности персонала. Персонал в этом случае выступает как фактор производства, эффективность использования которого определяется эффективностью исполнения его функционала.

Оценка конкурентоспособности персонала способом выявления профессионально-личностных факторов базируется на запасе способностей или совокуп-

Таблица 2

Показатели оценки конкурентоспособности персонала

Конкурентоспособность персонала Эффективность исполнения функционал, балл Конкурентоспособность персонала по факторной модели, балл

Очень высокая 5 > 550

Высокая 4 400 - 550

Средняя 3 250 - 400

Низкая 2 125 - 250

Крайне низкая 1 < 125

ности профессионально-личностных качеств, формируемых у персонала с целью обеспечения его конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, квалификация, полномочия, ответственность и мотивация.

Квалификация работника определяется его способностью исполнять доверенный ему функционал на определенном уровне эффективности и безопасности. Квалификация является системой понимания, знаний, умений и навыков исполнения функций, обеспечивающих выполнение функционала. Возможность реализации квалификации определяется полномочиями, ответственностью и мотивацией работника.

Под полномочиями понимаются права работника по распоряжению ресурсами, управлению ситуацией и поведению в своей зоне ответственности.

Ответственность рассматривается как способность и обязанность работника обеспечивать заданный уровень эффективности и безопасности исполнения доверенного ему функционала.

Мотивация - это система побудительных причин работника исполнять доверенный ему функционал на определенном уровне эффективности и безопасности, а также повышать свою квалификацию и ответственность для уве-

личения объема своих полномочий, а соответственно и конкурентоспособности.

Анализ экономической литературы [2, 3, 4] позволил выделить влияние профессионально-личностных факторов на конкурентоспособность персонала. Совместное действие основных факторов на конкурентоспособность описывается мультипликативной факторной моделью КС = КВ*П*О*М

где КС - конкурентоспособность персонала, КВ - квалификация (в баллах), П -полномочия (в баллах), О - ответственность (в баллах), М - мотивация (в баллах).

Для идентификации степени воздействия факторов, влияющих на конкурентоспособность персонала, разработана морфологическая матрица балльной оценки основных факторов (табл. 1).

Показатели оценки конкурентоспособности персонала представлены в табл. 2.

Способы оценки конкурентоспособности персонала прошли апробацию в угледобывающих компаниях. На первом этапе исследования с использованием анкетирования проводилась самооценка персоналом своих

Таблица 1

Морфологическая матрица балльной оценки основных факторов, формирующих конкурентоспособность персонала угледобывающей компании

Уровни (баллы) ФАКТОРЫ

Квалификация Полномочия Ответственность Мотивация

Руководитель Специалист

5 Сделает организацию лидером мирового уровня Знает и умеет все, что делается в мире* Управляет работой в своей зоне ответственности и смежных зонах Несет полную ответственность за свою и смежные зоны Не может не сделать все необходимое для решения задачи

4 Сделает организацию лидером российского уровня Знает и умеет все, что делается в стране Может управлять частью работы смежников Несет ответственность за свой результат и удобство работы для смежников Г отов сделать все, что потребуют, «как смогу»

3 Сделает организацию лидером регионального (отраслевого) уровня Знает и умеет все, что делается в регионе и компании Самостоятельно делает свою работу Несет полную ответственность за свой результат Готов участвовать в решении задачи

2 Удержит ситуацию Знает и умеет все, что делается на предприятии Часть работы делает самостоятельно Несет ответственность за часть результата «Неплохо бы, чтобы было решено»

1 Провалит дело Знает и умеет кое-что Исполняет команды старшего Не несет ответственности за результат Выступает наблюдателем (безразлично)

* В отношении своего функционала.

профессионально- личностных факторов и, соответственно, личной конкурентоспособности. В анкетировании принимали участие следующие категории персонала: рабочие и бригадиры; мастера и механики; начальники участков; специалисты и руководители предприятия; специалисты и руководители компании, директора. Каждый из участников анкетирования оценивал свою конкурентоспособность на рынке труда как специалиста и руководителя, используя морфологическую матрицу бальной оценки профессионально-личност-ных факторов. Самооценка

позволила получить прогноз динамики роста конкурентоспособности указанных категорий персонала, представленный на рис. 2.

Как видно из графиков, все категории персонала полагают, что их конкурентные преимущества растут, динамика роста этих преимуществ будет сохраняться и в 2013 году прогнозируется 2-х кратное увеличение конкурентных преимуществ по сравнению с 2003 годом. Между конкурентоспособностью персонала и конкурентоспособностью предприятия

а) Рабочие и бригадиры (35 чел.)

б) Мастера и механики (66 чел.), специалисты и руководители предприятий (56 чел.)

в) Начальники участков (55 чел.), руководители объединения, директора предприятий (10 чел.)_______________

Специалист

2 _ 3 4

Руководитель

▲ 2003 г. ■ 2008 г. • 2013 г.

Специалист

Руководитель

ДI 1.0 М аст ер а и механики

Специалисты и

руководители

предприятий

Специалист

4 ------

Руководитель

А \ [.ОНачальники участков

Руководители объединения, директора предприятий

Рис. 2. Самооценка факторов конкурентоспособности персонала РПО «СУЭК-Хакасия», 2008 г. [5]

возможностей производства в ОАО «СУЭК-Хакассия» и ОАО «ОУК «Южкузбассуголь» [6] (рис. 3), персонал полагает, что изменение структуры функционалов соответствующих ключевых должностей также должно привести более чем 2-х кратному увеличению эффективности производства.

На 2-ом этапе исследовании персоналу было предложено воспользоваться указанным инструментарием для выявления соответствия уровней выполнения функционала стру-ктуре исполняемых функций. Сравнение структур функционала масте........ ра и начальника участка позволило сделать вывод о Рис. 3. Возможности повышения эффективности произ- „

дублировании ими некото-

водства по оценке персонала компании

рых производственных

функций или об уклонении существует определенная взаимосвязь. от их выполнения. Так, например, мас-Оценивая прогнозы потенциальных тер не выпол-няет часть своих функций,

ОООвСУЭК -Хакасия» 280 чел., 2008 г.

I - рабочее место

ОАО «ОУК «Южкузбассуголь» 387 чел„2007 г’

- производственный участок

- предприятие

- УПО

фактически заставляя начальника участка работать за себя. Другие категории персонала, а они составляют около 95% от общей численности анкетируемых, не смогли выделить структуру своего функционала и результаты, которые они связывают с ростом своей конкурентоспособности.

Таким образом, исследования, проведенные на предприятиях регионального производственного объединения «СУЭК-Хакассия», подтвердили работоспособность способов оценки конкурентоспособности персонала, основанных на выявлении двух взаимосвязей: структуры функционала и прогнозного результата его исполнения; профессионально-личностных факторов персонала

1. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Институт новой экономики, 2002. - 1280 с.

2. Галкин В.А. Роль персонала в обеспечении конкурентоспособности угольной шахты /Г. И. Козовой, В. А. Галкин // Уголь - 2006. -№1. - С.14 - 16.

3. Галкина Н.В. Социально-эконо-мическая адаптация угледобывающего пред-приятия к инновационной модели технологического развития / Н.В. Галкина - М.: Экономика, 2007. -248 с.

4. Лабунский Л.В. Развитие компетенции персонала горнодобывающего предприятия /

и конкурентных преимуществ персонала, составляющих основу его конкурентоспособности.

Карта конкурентного соответствия уровней выполнения функционала и степени его структурированности, а также морфологическая матрица балльной оценки профессиональноличностных факторов персонала являются простыми и доступными в использовании инструментами.

Они могут быть использованы не только при оценке конкурентоспособности персонала, но и при организации производства, прогнозе и планировании результатов производственной деятельности, формировании систем управления персоналом.

-------------- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Л.В.Лабунский - Екатеринбург: Изд-во УрО РАН, 2003. - 232 с.

5. Килин А.Б. Выявление резервов повышения эффективности производства (на примере Черногорского филиала ОАО «СУЭК») / А.Б. Килин, Г.Н. Шаповаленко, А.С. Костарев и др.

- Препринт НИИОГР. - 2008. - 33 с.

6. Килин А. Б. Методика формирования инновационной организационной структуры угледобывающего производственного объединения: автореф. дис. канд. техн. наук. - Москва, 2010. - 22 с. Н5Ы=1

КОРОТКО ОБ АВТОРАХ -----------------------------------------------------------------------

Галкина Н.В. - доктор экономических наук, ведущий научный сотрудник ОАО «НТЦ-НИИОГР», профессор кафедры менеджмента Челябинского государственного университета, E-mail: niiogr@ bk. ru

Горшенин В. Ф. - кандидат физико-математических наук, доцент кафедры менеджмента Челябинского государственного университета, E-mail: vigor @ csu.ru

А