CC BY
40
4. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ. ОРГАНИЗАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА
- © В.А. Галкин, А.В. Ошаров,
О.В. Воробьёва, 2015
УДК 658.5
В.А. Галкин, А.В. Ошаров, О.В. Воробьёва
ПЕРСОНАЛ ГОРНОДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ -РЕШАЮЩИЙ ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА
Рассмотрена деятельность персонала горнодобывающего предприятия на всех уровнях управления: руководство предприятия, руководство подразделений предприятия и операционный персонал. Именно персонал обеспечивает жизнедеятельность предприятия и формирует его конкретные производственные показатели, инвестиционную и социальную привлекательность. На примере развития трех разрезов, входивших ранее в состав ПО «Кемеровоуголь» и оказавшихся затем в трех разных компаниях, рассмотрены действия руководства разрезов и персонала. Также рассмотрена стратегия развития компании ОАО «СУЭК», которая направлена на повышение эффективности и безопасности производства. Разработаны и предложены матрицы функциональных по уровням управления и деловых характеристик персонала. Используя представленные матрицы, целесообразно формировать коллективы для реализации соответствующих стратегий предприятия, а также разрабатывать программы развития ключевых работников. Рассмотрен принцип построения организационных звеньев для решения производственных задач.
Ключевые слова: горнодобывающее предприятие, безопасность производства, эффективность производства, персонал предприятия, деятельность персонала, человеческий фактор, структура управления, матрица характеристик персонала.
При создании горнодобывающего предприятия основополагающими факторами являются ценность месторождения, спрос на добываемое полезное ископаемое и эффективные параметры технологий добычи. На всех этапах жизни горнодобывающего предприятия - строительство, освоение проектной мощности, развитие, окончание эксплуатации месторождения - решающее значение в обеспечении его
жизнеспособности и конкурентоспособности имеет человеческий фактор. Именно персонал предприятия обеспечивает его функционирование:
— руководство предприятия готовит варианты стратегических решений для инвесторов и совместно с ними выбирает оптимальный вариант; формирует научно-проектно-производ-ственный коллектив по разработке проектных решений, обеспечивающих эффективную реализацию принятой стратегии; формирует культуру производства как систему производственных отношений и обеспечивает её освоение персоналом; формирует коллектив и систему его работы;
— руководство подразделений предприятия - отделов, служб, цехов и участков обеспечивает непрерывную слаженную безопасную и эффективную деятельность своих коллективов по достижению и поддержанию заданных технологических, технических, экономических и социальных параметров производства;
— операционный персонал предприятия обеспечивает выполнение технологических операций при помощи технических устройств в определённых режимах, выдерживая заданные параметры безопасности и эффективности производства.
Деятельность персонала горнодобывающего предприятия на всех уровнях управления формирует его конкретные производственные показатели, инвестиционную и социальную привлекательность и, в конечном счёте, - конкурентоспособность и жизнеспособность.
Можно ли формализовать алгоритмы успешной стратегии? Рассмотрим проблему на примере высокоэффективных предприятий открытой добычи угля. Во времена централизованной плановой экономики показатели использования однотипного горно-транспортного оборудования на различных предприятиях в аналогичных горно-геологических и природно-климатических условиях отличались по экскаваторам-драглайнам и буровым станкам до 3 раз, по экскаваторам-мехлопатам до 6 раз, по автосамосвалам до 5 раз (здесь даны средние показатели предприятий; по отдельным единицам техники это отличие было немного больше). При переходе к рыночным отношениям дифференциация усилилась и увеличилась в масштабе. Многие предприятия, дотировавшиеся ранее государством, не смогли вписаться в жесткое требование рынка: доходы должны превышать расходы, —
и прекратили свое существование. Эволюция предприятий, вписавшихся в рынок, представляет особый интерес. Руководство и персонал этих предприятий нашли стратегические ходы и освоили модели деятельности, позволившие им адаптироваться к новым условиям и требованиям среды.
На рис. 1 приведены показатели производительности трех разрезов, входивших до 1991 г. в состав ПО «Кемеровоуголь» и оказавшихся затем в трех разных компаниях.
Разрез Междуреченский, объединившись с Междуречен-ским погрузочно-транспортным управлением и Сибиргинской автобазой в ЗАО «Междуречье», снизил объем добычи с 5,6 до 3,0—3,5 млн т в год. При этом изменилась оргструктура и система управления: 3 отдельных производственных единицы
стали единым предприятием с полным набором присущих ему %
^^"Междуреченский разрез ^^Сибиргинский разрез
^^^Талдинский разрез —X—Кузбасс в целом
Рис. 1. Объемы производства угледобывающих предприятий относительно 1988 г. [4,7,12]
функций. Цена на уголь в том периоде обеспечивала деятельности в режиме воспроизводства при пониженном объеме добычи, но рост издержек производства заставил руководство и ведущих специалистов предприятия искать путь его сохранения хотя бы на 5 лет. Персонификация собственников ОАО «Междуречье» привела к выработке и реализации гораздо более эффективной стратегии развития [5]. При этом весь основной персонал разреза сохранялся в течение всех преобразований, но директор сменился 4 раза.
Разрез Сибиргинский, разрабатывающий более ценные запасы угля, чем Междуреченский, и поэтому оснащенный более производительной и качественной техникой, при выходе из состава объединения за 4 года снизил производительность в 2,7 раза (на 63 % против 43 % Междуреченского разреза). Буль-шее снижение производительности обусловлено более высокой ценой на добываемый уголь, которой вполне хватало для обеспечения воспроизводства. И даже персонификация собственников не помогла вернуться к освоенной им ранее производительности, так как «Мечел», ставший владельцем ОАО «Разрез Сибиргинский», имел неэффективную структуру управления и стратегию приобретения дешевых активов, а не повышения эффективности уже имеющихся [4].
Разрез Талдинский, разрабатывающий крупное месторождение менее ценных углей, также потерял производительность на первом этапе перехода к рынку, оставаясь в составе ОАО «Концерн Кузбассразрезуголь» - правопреемнике ПО «Кемеровоуголь». Назначение нового директора - умелого руководителя с агрессивной рыночной стратегией - привело к высокой положительной динамике добычи, развитию основных фондов и социальной инфраструктуры предприятия из средств, получаемых от сверхплановых объемов добычи и реализации угля [10].
Аналогичные процессы происходили на угледобывающих предприятиях Хакасии. Потеряв централизованное руководство, прекратила свою жизнь шахта Енисейская, была практически остановлена шахта Хакасская, снизили объемы производства разрезы Черногорский и Изыхский. Оказавшись в составе ОАО «СУ-ЭК», производственные единицы ООО «СУЭК-Хакасия» начали интенсивно осваивать новую для себя стратегию развития.
За 10 лет объем добычи и реализации угля увеличился с 6,5 до 12,1 млн т в год, производительность труда выросла в 2,5 раза в объемных показателях, а реализация продукции в денежной форме и прибыль на одного трудящегося регионального производственного объединения увеличилась, соответственно, в 6,3 и 13,6 раз [6].
Особенное значение в стратегии ОАО «СУЭК» уделяется повышению безопасности производства. За 9 лет компания инвестировала на эти цели средств больше, чем необходимо для строительства двух современных шахт с годовой производительностью по 3 млн т [1]. Основная часть из вложенных 18,5 млрд руб. ушла на технические средства - строительство и реконструкцию систем проветривания, дегазационных установок и сооружений противопожарной защиты шахт, мероприятия по предупреждению газодинамических явлений, внедрение автоматизированных систем оперативного диспетчерского управления, средства индивидуальной защиты и др. Значительная часть средств была направлена на развитие методологии обеспечения безопасности и освоение персоналом не только новой техники и технологии, но и организационных основ повышения безопасности производства. Развитие персонала позволит не только организовать безопасное и эффективное выполнение производственных процессов, но и обеспечит процесс непрерывных улучшений всего производства. В части обеспечения безопасности производства определяющую, решающую роль играет человеческий фактор.
Человеческий фактор - воздействие и влияние профессиональных и личностных качеств человека на производственный процесс: направленное или случайное, позитивное или негативное, решающее или малозначимое [9]. При формировании как постоянных, так и временных коллективов для выполнения отдельных задач необходимо выстраивать систему взаимодействия персонала, обеспечивающую опережающий контроль формирования и развития опасных производственных ситуаций [2, 3, 7]. Для определения функциональных и деловых характеристик членов этих коллективов нами на основе [10] разработаны и предложены матрицы функциональных характеристик персонала по уровням управления (табл. 1) и его деловых характеристик (табл. 2).
Таблица 1
Функциональные характеристики персонала горнодобывающего предприятия как фактора повышения безопасности и эффективности производства
Уровень управления Объект управления Предмет управления / управляющая связь Функционал Параметры производственной системы
Директор Предприятие как социально- экономическая и технологическая система в целом Реализация общих функций управленческого цикла предприятия в целом: целеполагания, прогнозирования и планирования, организации, координации, контроля Обеспечение конкурентоспособности, инвестиционной и социальной привлекательности предприятия Требуемый государством и владельцами уровень безопасности и эффективности производства
Заместитель директора -руководитель направления Группы подразделений предприятия Функционирование подразделений предприятия по достижению установленных целей Обеспечение синергии взаимодействия подразделений Требуемый директором уровень безопасности и эффективности
Ведущий специалист Производственный процесс как подсистема горнотехнологической системы Поток сложных задач производства / методы, методики, алгоритмы Разработка и подготовка эффективных решений сложных задач производства производства
Руководитель подразделения Подразделение предприятия как социально-экономическая и технологическая подсистема Баланс интересов и ответственности - технологический поток Обеспечение инвестиционной и социальной привлекательности подразделения
Сменный руководитель подразделения Подсистема подразделения предприятия (в смене) Баланс интересов и ответственности - технологический поток (в смене) Выполнение стандартов и регламентов, обеспечение инвестиционной и социальной привлекательности подразделения Требуемый руководителем подразделения уровень безопасности и эффективности производства
Оператор Технические устройства, технологический процесс Технологические операции Выполнение регламентированных технологических операций Требуемый сменным руководителем уровень безопасности и эффективности производства
Ученик Освоение требуемого уровня квалификации и культуры производства
Таблица 2
Деловые характеристики персонала горнодобывающего предприятия как фактора повышения безопасности и эффективности производства
Уровень Деловые характеристики персонала Результат
Мотивация Квалификация* Ответственность Полномочия
I Личная потребность стратегически доминировать в конкурентной борьбе Очень высокая и постоянно интенсивно повышаемая Берет на себя всю ответственность за общий успех в деле Имеет право распоряжаться всеми ресурсами организации и, взаимовыгодно, среды Высокая динамика улучшений производства, лидерские позиции на рынке
Окончание табл. 2
Уровень Деловые характеристики персонала Результат
Мотивация Квалификация* Ответственность Полномочия
II Личная потребность иметь высокую профессиональную репутацию и культуру производства Высокая и постоянно повышаемая Берет на себя большую часть общей ответственности Имеет право распоряжаться всеми необходимыми ресурсами организации — по согласованию Положительная динамика роста безопасности и эффективности производства, высокая инвестиционная и социальная привлекательность
III Личная потребность быть на уровне достижений конкурентов (не обгонять и не отставать) Средняя равномерная Берет на себя ответственность за свою часть Имеет достаточные для дела права распоряжаться выделенными ресурсами Очень слабая положительная динамика роста безопасности и эффективности производства
IV Личная потребность быть незаметным Невысокая, а по многим функциям откровенно низкая Избегает любой ответственности Не имеет прав распоряжаться никакими ресурсами, кроме выделенных конкретно на исполняемую операцию Ухудшение показателей безопасности и эффективности производства
V Личная потребность выделиться любым способом По отдельным функциям - высокая, а по отдельным — крайне низкая Не берет на себя моральной ответственности за свои результаты. Согласен только на юридическую ответственность в случае провала Имеет ограниченные права, но более широкий доступ к ресурсам Разнонаправленная динамика безопасности и эффективности производства
* Квалификация работника - это его понимание, знания, умения и навыки, необходимые для исполнения своего функционала на определенном уровне требований. Понимание - это модели, отражающие основные закономерности и зависимости производственных процессов и методы управления ими; знания - это конкретные параметры, стандарты и регламенты, которые необходимо выдерживать; умения - способность найти необходимые решения и реализовать их; навык - выработанный шаблон действий.
Таблица 3
Матрица подбора и развития персонала для реализации выбранной стратегии
Деловые характери- Стратегии развития предприятия/ подразделения
стики персонала по Лидер- Устойчивое Удержа- «Выжи-
уровням управления ство наращивание ние кон- мание со-
предприятия конкурент- курентных ков»
ных позиций позиции
Ключевые руководители М I II II, III III, V
К I, II II II, III III, IV, V
О I II II, III III, IV, V
п I II III III, IV, V
Ключевые специалисты М I, II II, III III IV
К I, II II, III III IV, V
О II, III II, III III IV
п II, III II, III III IV
Ключевые операторы М I, II II III III, IV, V
К I, II II, III III III, IV, V
О I, II, III II, III III III, IV
п III III IV IV, V
Примечания. * М, К, О, П - мотивация, квалификация, ответственность и полномочия 1-У уровней (см. табл. №2).
** Ключевые руководители, специалисты и операторы являются носителями культуры производства и обеспечивают реализацию заданных стратегией параметров его безопасности и эффективности._
Пользуясь представленными в табл. 1 и 2 матрицами, можно формировать целесообразные постоянные и временные коллективы для реализации соответствующих стратегий (табл. 3), а также разрабатывать программы развития ключевых работников.
Принцип построения организационных звеньев для надежного решения ответственных задач предложен в работе [3, стр. 18-21]: работник, не способный самостоятельно решить задачу или ее часть с выдерживанием требований безопасности и эффективности (категория С) должен работать под постоянным контролем работника, способного решить задачу или ее часть с соблюдением всех требований (категория В); работник категории В, в свою очередь, должен периодически контролироваться ключевым работником (категория А), способным решать задачи на уровне более высоком, нежели требуется; работник категории А должен контролироваться выборочно высокопрофессиональными руководителями подразделения и предприятия.
Как видно из опыта функционирования и развития трех разрезов - Междуреченский, Сибиргинский и Талдинский, а так же на опыте развития компании ОАО «СУЭК» жизнеспособность и конкурентоспособность предприятия формируется деятельностью его персонала на всех уровнях управления.
Персонал всех уровней управления горнодобывающего предприятия для обеспечения безопасного и эффективного выполнения производственных процессов, и функционирования всего производства в целом, должен обладать соответствующими деловыми и функциональными характеристиками.
Используя разработанные матрицы функциональных и деловых характеристик персонала, а так же принцип построения организационных звеньев для решения производственных задач, целесообразно по уровням управления формировать коллективы, которые будут способны реализовать соответствующие стратегии предприятия. Для подготовки и реализации программ по развитию ключевых работников разработана матрица по подбору и развитию персонала.
- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Артемьев В.Б. и др. Новый этап повышения безопасности производства / В.Б. Артемьев, А.Б. Килин, Ю.М. Иванов, А.П. Заньков, В.Н. Кулец-кий, А.В. Федоров, В.А. Галкин, И.Ё. Кравчук // Уголь. - 2016. - в печати.
2. Артемьев В.Б. и др. Концепция опережающего контроля как средства существенного снижения травматизма / В.Б. Артемьев, А.Б. Килин, Г.Н. Шаповаленко, А.В. Ошаров, С.Н. Радионов, И.Ё. Кравчук // Уголь. - 2013. - № 5. - С. 82-85.
3. Артемьев В.Б. Карта боя с опасными производственными ситуациями. Приложение №1 к практическому пособию «Безопасность производства (организационный аспект)» /В.Б. Артемьев, В.А. Галкин, И.Ё. Кравчук, А.М. Макаров, А.В. Галкин. М: Издательство «Горная книга», 2015. 40 с. (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя».
4. Аудит производственной системы угольного разреза «Сибиргин-ский»: Отчет /ОАО «НТЦ-НИИОГР». - Челябинск — Мыски, 2005.
5. Галкина Н.В. Социально-экономическая адаптация угледобывающего предприятия к инновационной модели технологического развития /Н.В. Галкина. - М.: Экономика, 2007. - 248 с.
6. Галкина Н.В. и др. Потенциал инновационного технологического развития предприятия: понятие, структура, модель / Н.В. Галкина, А.Б. Ки-лин, А.С. Костарев //Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). - 2015. - в печати.
7. Добровольский А.И. Механизм обеспечения эффективного производственного контроля в угледобывающем объединении /А.И. Добровольский //Уголь. - 2011. - №4. - С. 61-63.
8. Ежеквартальные отчеты ОАО «Южный Кузбасс», 2010-2014: [Электронный ресурс] http://ukuzbass.ru/oao_yuzhnij_kuzbass/.
9. Каледина Н.О. и др. Производственный контроль на угледобывающем предприятии: роль ЧФ /Н.О. Каледина, О.В. Воробьева //Человеческий фактор в системе управления безопасностью труда угледобывающей отрасли: Горный информационно-аналитический бюллетень. Отдельные статьи (специальный выпуск). - 2014. - №12. - М.: Издательство «Горная книга» - С. 28-36.
10. Ошаров А.В. и др. Оценка деятельности руководителя: методический подход /А.В. Ошаров, Д.В. Попов, А.М. Макаров //Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). - 2015. - в печати.
11. Проработка с руководящим ядром и ключевым персоналом ОАО «УК «Кузбассразрезуголь» необходимости и путей формирования высокоэффективной структуры управления компанией: Отчет /ОАО «НТЦ-НИИОГР». - Челябинск — Ашмарино, 2007.
12. Таразанов И.Г. Итоги работы угольной промышленности России за январь-декабрь 2006-2014 гг. /И.Г. Таразанов //Уголь. - 2006-2015. - №3. ЕШ
КОРОТКО ОБ АВТОРАХ -
Галкин Владимир Алексеевич - доктор технических наук, профессор, Председатель Правления ООО «НИИОГР», niiogr@bk.ru,
Ошаров Алексей Владимирович - исполнительный директор ОАО «Разрез Изыхский», Оsharovav@suek.ru,
Воробьева Оксана Владимировна - кандидат технических наук, доцент, Горный Институт НИТУ «МИСиС».
UDC 658.5
PERSONNEL OF A MINING COMPANY-KEY FACTOR OF PRODUCTION SAFETY AND EFFICIENCY ENHANCEMENT
Galkin V.A., Doctor of Engineering Sciences, Professor, Chairman of the Board, NIIOGR, niiogr@bk.ru, Russia,
OsharovA.V., Chief Executive Officer, Izykhsky Open Pit Mine, Osharovav@suek.ru, Russia, Vorob'eva O.V., Candidate of Engineering Sciences, Assistant Professor, College of Mining, MISIS, Russia.
In focus is the activity of personnel of a mining company at all levels of management: senior officials of a company and its divisions and operating personnel. It is personnel that supports the life of a company and generates the company's production capabilities and investment and social
attractiveness. In terms of development of three open pit mines, earlier being the part of Kemero-vougol Production Association and then falling under the auspices of three different companies, the actions of senior officials and personnel are discussed. Furthermore, the article considers SUEK corporate strategy aimed at enhancement of the production safety and efficiency. Matrixes of functional and business descriptions of personnel are developed for all management levels. Using the matrices, it is expedient to compose crews for implementation of the company strategies and to elaborate development programs for key employees. The principle of buildup of organizational communications to handle production problems is considered.
Key words: mining company, production safety, production efficiency, personnel, personnel activity, human factor, management structure, matrix of personnel characteristics.
REFERENCES
1. Artem'ev V.B. i dr. Novyj jetap povyshenija bezopasnosti proizvodstva (New phase of increased production safety) / V.B. Artem'ev, A.B. Kilin, Ju.M. Ivanov, A.P. Zan'kov, V.N. Kuleckij, A.V. Fedorov, V.A. Galkin, I.L. Kravchuk // Ugol'. 2016. v pechati.
2. Artem'ev V.B. i dr. Koncepcija operezhajushhego kontrolja kak sredstva sushhest-vennogo snizhenija travmatizma (Concept for advanced control as a means of significantly reducing injuries) / V.B. Artem'ev, A.B. Kilin, G.N. Shapovalenko, A.V. Osharov, S.N. Ra-dionov, I.L. Kravchuk // Ugol'. 2013. No 5. pp. 82-85.
3. Artem'ev V.B. Karta boja s opasnymi proizvodstvennymi situacijami (Map of the battle with dangerous production situations). Prilozhenie №1 k prakticheskomu posobiju «Be-zopasnost' proizvodstva (organizacionnyj aspekt)» /V.B. Artem'ev, V.A. Galkin, I.L. Kravchuk, A.M. Makarov, A.V. Galkin. M: Izdatel'stvo «Gornaja kniga», 2015. 40 p. (Ser. «B-ka gornogo inzhenera-rukovoditelja».
4. Audit proizvodstvennoj sistemy ugol'nogo razreza «Sibirginskij» (Audit of the production system of coal mine «Sibirginsky»): Otchet /OAO «NTC-NIIOGR». Cheljabinsk. Myski, 2005.
5. Galkina N.V. Social'no-jekonomicheskaja adaptacija ugledobyvajushhego predpri-jatija k innovacionnoj modeli tehnologicheskogo razvitija (Socio-economic adaptation of the coal-mining company to innovative model of technological development) /N.V. Galkina. Moscow: Jekonomika, 2007. 248 p.
6. Galkina N.V. i dr. Potencial innovacionnogo tehnologicheskogo razvitija predpri-jatija: ponjatie, struktura, model' (The potential of innovative technological development of enterprise: concept, structure, model) / N.V. Galkina, A.B. Kilin, A.S. Kostarev //Gornyj in-formacionno-analiticheskij bjulleten' (nauchno-tehnicheskij zhurnal). 2015. v pechati.
7. Dobrovol'skij A.I. Mehanizm obespechenija jeffektivnogo proizvodstvennogo kontrolja v ugledobyvajushhem obedinenii (Mechanism of effective production control in coal mining Association) /A.I. Dobrovol'skij //Ugol', 2011, No 4. pp. 61-63.
8. Ezhekvartal'nye otchety OAO «Juzhnyj Kuzbass» (Quarterly reports of OJSC "Southern Kuzbass"), 2010-2014: [Jelektronnyj resurs] http://ukuzbass.ru/oao_yuzhnij_kuzbass/.
9. Kaledina N.O. i dr. Proizvodstvennyj kontrol' na ugledobyvajushhem predprijatii: rol' ChF (Production control at coal-mining enterprise: the role of the BSF) / N.O. Kaledina, O.V. Vorob'eva //Chelovecheskij faktor v sisteme upravlenija bezopasnost'ju truda ugle-dobyvajushhej otrasli: Gornyj informacionno-analiticheskij bjulleten'. Otdel'nye stat'i (spe-cial'nyj vypusk). 2014. No 12. Moscow: Izdatel'stvo «Gornaja kniga», pp. 28-36.
10. Osharov A.V. i dr. Ocenka dejatel'nosti rukovoditelja: metodicheskij podhod (Performance evaluation of the chief: a methodological approach) /A.V. Osharov, D.V. Popov, A.M. Makarov //Gornyj informacionno-analiticheskij bjulleten' (nauchno-tehnicheskij zhur-nal), 2015. v pechati.
11. Prorabotka s rukovodjashhim jadrom i kljuchevym personalom OAO «UK «Kuz-bassrazrezugol» neobhodimosti i putej formirovanija vysokojeffektivnoj struktury upravlenija kompaniej (Working with leading core and key personnel of JSC "UK "Kuzbassrazrezugol" the need and ways to create a highly effective structure of corporate management): Otchet /OAO «NTC-NIIOGR». Cheljabinsk, Ashmarino, 2007.
12. Tarazanov I.G. Itogi raboty ugol'noj promyshlennosti Rossii za janvar'-dekabr' 2006-2014 gg. (Results of work of the coal industry of Russia for January-December 20062014). / I.G. Tarazanov // Ugol'. 2006-2015. No 3.
